中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)的過(guò)程中，眾多失敗的例子，更多的是體現(xiàn)在國(guó)有企業(yè)的身上。如中鋁、上海汽車等。國(guó)企的體制，決定了決策者往往對(duì)自己的決策并不負(fù)全部責(zé)任，往往是拍腦袋決策。而三一、吉利這些民營(yíng)企業(yè)承擔(dān)一些風(fēng)險(xiǎn)去海外并購(gòu)，必然會(huì)更加注重提升精細(xì)化程度，這將進(jìn)一步為中國(guó)未來(lái)越來(lái)越大的海外投資積累經(jīng)驗(yàn)。
2012年1月30日晚間，三一重工發(fā)布公告，通過(guò)了《關(guān)于收購(gòu)德國(guó)普茨邁斯特公司的議案》。根據(jù)公告，三一重工控股子公司三一德國(guó)有限公司聯(lián)合中信產(chǎn)業(yè)投資基金(香港)顧問(wèn)有限公司，于2012年1月20日共同收購(gòu)普茨邁斯特100%股權(quán)，其中三一德國(guó)出資3.24 億歐元收購(gòu)90%股份，中信基金收購(gòu)10%。在龍年之初，三一宣布并購(gòu)普茨邁斯特有著一定的標(biāo)志性意義，意味著中國(guó)“走出去”的路徑已經(jīng)越來(lái)越精細(xì)化、縱深化，改變了之前的那種粗放型的“走出去”路徑。
首先，三一重工的這次并購(gòu)就是一次符合自身轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略發(fā)展的精細(xì)化并購(gòu)。在4萬(wàn)億對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施的刺激政策下，三一重工所在的工程機(jī)械行業(yè)迎來(lái)了行業(yè)的幾乎是爆炸式成長(zhǎng)，這也讓三一重工的董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根榮登中國(guó)首富的寶座，更造就了三一重工2011年的凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)50%-60%，達(dá)到84億元-90億元這一歷史高位。但隨著國(guó)內(nèi)固定資產(chǎn)投資增速下滑尤其是房地產(chǎn)進(jìn)入嚴(yán)厲調(diào)控周期，三一重工要想繼續(xù)保持之前的那種跨越式發(fā)展難度加大。這逼迫三一需要進(jìn)行一種新的轉(zhuǎn)型升級(jí)，要進(jìn)一步提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，那么就需要在品牌、管理、技術(shù)、利用好國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)等方面進(jìn)一步深耕。而并購(gòu)德國(guó)普茨邁斯特這個(gè)混凝土泵車的隱形冠軍，無(wú)疑可以整合其在技術(shù)、管理、國(guó)際市場(chǎng)、品牌等方面的優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)1+1>2的并購(gòu)效果，有利于三一在全球工程機(jī)械行業(yè)的排名繼續(xù)往前走。
其次，三一這次并購(gòu)在路徑選擇上趨向于精細(xì)化。之前就在德國(guó)成立了三一德國(guó)公司，通過(guò)其作為主體去并購(gòu)，這樣一定程度上減少了并購(gòu)上的一些障礙，尤其有了前期在德國(guó)的一些耕耘，有利于消除當(dāng)前中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)因?yàn)槲幕诤喜粔?，從而?dǎo)致的種種水土不服的問(wèn)題。同時(shí)聯(lián)合中信產(chǎn)業(yè)這樣的基金一起來(lái)參與，既有利于拓寬未來(lái)發(fā)展上籌資的空間也利于增加投資者的信心。并且在并購(gòu)?fù)瓿珊?，在斯圖加特設(shè)立三一的新的一個(gè)總部，保持普茨邁斯特相對(duì)獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)、管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，也凸顯了目前中國(guó)企業(yè)“走出去”在精細(xì)化思維下的務(wù)實(shí)。
再次，三一這次并購(gòu)的時(shí)機(jī)選擇得比較精細(xì)化。普茨邁斯特在業(yè)內(nèi)有著“大象”之稱，是全球最知名的工程機(jī)械制造商之一，之前在混凝土泵車制造領(lǐng)域，該企業(yè)市場(chǎng)占有率長(zhǎng)期居于世界首位。但隨著其成本的高企，價(jià)格的高位，使得其不僅在發(fā)達(dá)國(guó)家，尤其在新興經(jīng)濟(jì)體的銷售下滑，這才使得普茨邁斯特這個(gè)帶有濃厚家族企業(yè)性質(zhì)的德國(guó)行業(yè)巨頭有了出售的可能性。三一對(duì)這種時(shí)機(jī)的把握，也凸顯出中國(guó)企業(yè)“走出去”的精細(xì)化程度在提升。
三一這種越來(lái)越帶有精細(xì)化的海外并購(gòu)路徑，一方面是建立在中國(guó)“走出去”的經(jīng)驗(yàn)積累之上的。到目前為止，中國(guó)非金融類的海外投資規(guī)模已經(jīng)超過(guò)了2500億美元，在如此大規(guī)模的海外投資中，中國(guó)企業(yè)通過(guò)無(wú)數(shù)慘痛的經(jīng)驗(yàn)不斷積累，逼迫自己從粗放走向精細(xì)化，三一這次精細(xì)化海外并購(gòu)也標(biāo)志著中國(guó)“走出去”路徑日益成熟。一方面在于三一的民營(yíng)企業(yè)機(jī)制，對(duì)比中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)的過(guò)程中，眾多失敗的例子，更多的是體現(xiàn)在國(guó)有企業(yè)的身上。如中鋁、上海汽車等。國(guó)企的體制，決定了決策者往往對(duì)自己的決策并不負(fù)全部責(zé)任，往往是拍腦袋決策。而三一、吉利這些民營(yíng)企業(yè)，和他們?cè)诠局卫?、體制上，就截然不同。民營(yíng)企業(yè)承擔(dān)一些風(fēng)險(xiǎn)去海外并購(gòu)，必然會(huì)更加通過(guò)提升精細(xì)化程度，獲得更多更深的機(jī)會(huì)。
三一這次并購(gòu)和吉利并購(gòu)沃爾沃一樣只是中國(guó)海外并購(gòu)的一個(gè)精細(xì)化的開(kāi)始，還要繼續(xù)關(guān)注其精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的全過(guò)程。但無(wú)疑三一這種民營(yíng)企業(yè)的精細(xì)化海外并購(gòu)和運(yùn)營(yíng)，可以進(jìn)一步為中國(guó)未來(lái)越來(lái)越大的海外投資積累經(jīng)驗(yàn)。
