4月12日，三一集團核心事業(yè)部及子公司2006年度績效合約正式簽訂，標(biāo)志著三一集團績效管理體系的建設(shè)進入了一個全新的階段。本次簽約的部門包括泵送公司、路機公司、挖機公司、起重機公司、上海三一科技、沈陽三一重裝、北京樁機公司以及海外公司。
對比以往的考核辦法，今年的績效考核更有針對性，將集團各子公司、分公司分為成本中心、利潤中心和職能部門三大板塊，針對不同的板塊設(shè)置了不同的指標(biāo)和目標(biāo)。成本中心即生產(chǎn)、采購、銷售部門，主要以成本、存貨、質(zhì)量、交貨期為考核指標(biāo)；利潤中心即產(chǎn)、供、銷一體化部門，主要以利潤、存貨、現(xiàn)金流、在外貨款等為考核指標(biāo)；而商務(wù)及營銷部門則根據(jù)內(nèi)部職能分配分別劃分為12個及7個承包團隊單獨簽約；職能部門則主要考核其職能涉及到的重要經(jīng)濟指標(biāo)或生產(chǎn)指標(biāo)。通過這種“區(qū)別對待”的方式，實現(xiàn)集團各部門職能的有機分工與配合。
本次簽訂的年度合約是一份承包責(zé)任書，其主要考核對象是部門的核心經(jīng)營團隊。對部門中堅骨干力量的考核與激勵將對部門業(yè)績產(chǎn)生良好的帶動作用。在績績效合約中，對各經(jīng)營團隊分別規(guī)定不同的、力度更大的獎罰措施。通過對利潤、成本、存貨、費用、質(zhì)量、產(chǎn)量等指標(biāo)超額提成獎勵的設(shè)置，實現(xiàn)對核心經(jīng)營團隊的大額度激勵。正激勵由公司直接以現(xiàn)金支付；負激勵從年終獎金及股份分紅中扣除，若不夠則按6倍市盈率折算其持有的公司股權(quán)后核減；無股權(quán)人員以扣完年終獎為限。合約激勵力度較2005年有大幅度提高，將更有效地激發(fā)核心經(jīng)營團隊的積極性和主動性。
公司領(lǐng)導(dǎo)和公司總監(jiān)助理以上高管人員參加了簽約儀式。泵送公司總經(jīng)理彭光裕代表簽約部門發(fā)言。他認(rèn)為合約的簽訂為各部門明確了目標(biāo)，也為更科學(xué)高效地制定和實施計劃提供了依據(jù)。彭光裕表示有決心通過目標(biāo)的層層分解和落實實現(xiàn)部門業(yè)績的提升，并保證部門整體目標(biāo)的實現(xiàn)。
其他部門的績效合約也將在近期內(nèi)簽訂。
對比以往的考核辦法，今年的績效考核更有針對性，將集團各子公司、分公司分為成本中心、利潤中心和職能部門三大板塊，針對不同的板塊設(shè)置了不同的指標(biāo)和目標(biāo)。成本中心即生產(chǎn)、采購、銷售部門，主要以成本、存貨、質(zhì)量、交貨期為考核指標(biāo)；利潤中心即產(chǎn)、供、銷一體化部門，主要以利潤、存貨、現(xiàn)金流、在外貨款等為考核指標(biāo)；而商務(wù)及營銷部門則根據(jù)內(nèi)部職能分配分別劃分為12個及7個承包團隊單獨簽約；職能部門則主要考核其職能涉及到的重要經(jīng)濟指標(biāo)或生產(chǎn)指標(biāo)。通過這種“區(qū)別對待”的方式，實現(xiàn)集團各部門職能的有機分工與配合。
本次簽訂的年度合約是一份承包責(zé)任書，其主要考核對象是部門的核心經(jīng)營團隊。對部門中堅骨干力量的考核與激勵將對部門業(yè)績產(chǎn)生良好的帶動作用。在績績效合約中，對各經(jīng)營團隊分別規(guī)定不同的、力度更大的獎罰措施。通過對利潤、成本、存貨、費用、質(zhì)量、產(chǎn)量等指標(biāo)超額提成獎勵的設(shè)置，實現(xiàn)對核心經(jīng)營團隊的大額度激勵。正激勵由公司直接以現(xiàn)金支付；負激勵從年終獎金及股份分紅中扣除，若不夠則按6倍市盈率折算其持有的公司股權(quán)后核減；無股權(quán)人員以扣完年終獎為限。合約激勵力度較2005年有大幅度提高，將更有效地激發(fā)核心經(jīng)營團隊的積極性和主動性。
公司領(lǐng)導(dǎo)和公司總監(jiān)助理以上高管人員參加了簽約儀式。泵送公司總經(jīng)理彭光裕代表簽約部門發(fā)言。他認(rèn)為合約的簽訂為各部門明確了目標(biāo)，也為更科學(xué)高效地制定和實施計劃提供了依據(jù)。彭光裕表示有決心通過目標(biāo)的層層分解和落實實現(xiàn)部門業(yè)績的提升，并保證部門整體目標(biāo)的實現(xiàn)。
其他部門的績效合約也將在近期內(nèi)簽訂。
