不久前，筆者有幸參加了一個(gè)小范圍內(nèi)的有關(guān)“法人管項(xiàng)目”的業(yè)務(wù)會(huì)議，聽取了來自不同單位的十多位代表們的發(fā)言。提到“法人管項(xiàng)目”這一目前國際上較為先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式，大家似乎都很興奮，發(fā)言都很踴躍，但談?wù)摰脑掝}大都體現(xiàn)在動(dòng)議方面，而對(duì)于全面推行“法人管項(xiàng)目”所涉及的管理流程、管理制度創(chuàng)新、體制機(jī)制轉(zhuǎn)換等方面的問題卻很少涉及。記得有位從事物資管理的單位的代表發(fā)言中反復(fù)強(qiáng)調(diào)能否將所有項(xiàng)目的物資采購都能夠交由他們來管理，而對(duì)于與之相關(guān)的經(jīng)濟(jì)以及供貨渠道、物流運(yùn)輸以及相應(yīng)的保障措施以及前端產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)調(diào)機(jī)制卻只字未提……本想見縫插針的發(fā)個(gè)言，但由于時(shí)間關(guān)系，加之本人對(duì)這一概念的認(rèn)識(shí)還比較模糊，唯恐說錯(cuò)了會(huì)造成誤導(dǎo)。
通過學(xué)習(xí)和查閱有關(guān)資料，得出這樣的注解，所謂“法人管項(xiàng)目”就是組織管項(xiàng)目，是在企業(yè)法人與工程項(xiàng)目建設(shè)層面建立起一個(gè)對(duì)項(xiàng)目的授權(quán)經(jīng)營管理體系，負(fù)責(zé)對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行全過程的監(jiān)控與監(jiān)督，現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人要自覺接受法人的監(jiān)督。施工過程中出現(xiàn)了問題，企業(yè)法人要負(fù)責(zé)任。它既不同于由一級(jí)法人直接管理工程項(xiàng)目的法人層次管項(xiàng)目模式，也與過去長期采用的法人授權(quán)某個(gè)人對(duì)項(xiàng)目全權(quán)管理，即項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制有著明顯的區(qū)別。是對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制由于權(quán)力過于集中，給企業(yè)帶來太多負(fù)面影響的糾偏效應(yīng)。
長期以來，建筑施工企業(yè)采用項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的管理模式，將項(xiàng)目實(shí)施的全部權(quán)利都交給項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理具有工程實(shí)施的人、財(cái)、物決定權(quán)，進(jìn)而造成項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施過程中的權(quán)力過度集中，造成企業(yè)法人與項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利不對(duì)等，資金的控制、企業(yè)的效益得不到保證；由于缺乏有效的監(jiān)控，造成部分項(xiàng)目經(jīng)理與施工作業(yè)層相互勾結(jié)發(fā)生腐敗，給企業(yè)帶來巨大損失。同時(shí)，由于項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制管理流程的相對(duì)獨(dú)立性，項(xiàng)目核算體系、預(yù)算管理體系、統(tǒng)計(jì)分析體系和資金管理體系完全獨(dú)立，而造成企業(yè)財(cái)務(wù)管理“集而不團(tuán)”，財(cái)務(wù)信息不能共享；項(xiàng)目運(yùn)行過程中數(shù)據(jù)支持“滯后失真”，使公司決策、業(yè)務(wù)管理層無法全面、及時(shí)、準(zhǔn)確的掌握項(xiàng)目管理流程、方法的動(dòng)態(tài)性變化，為完善項(xiàng)目管控體系提供有效的數(shù)據(jù)支持。企業(yè)對(duì)項(xiàng)目成本管理與預(yù)算管理緊密結(jié)合，預(yù)算的作用無法發(fā)揮到事前和過程管理中去。造成管理層無法實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的掌握項(xiàng)目基礎(chǔ)信息和經(jīng)營信息進(jìn)行科學(xué)決策，對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核管理往往只停留在階段性目標(biāo)完場(chǎng)情況以及完成上交款等層面上。項(xiàng)目完成以后，項(xiàng)目經(jīng)理部則自動(dòng)解體，而項(xiàng)目經(jīng)理則轉(zhuǎn)移到其它項(xiàng)目或者新的工作崗位；而項(xiàng)目的遺留問題以及部分法律履約程序?qū)⒆匀欢坏霓D(zhuǎn)嫁給企業(yè)法人。近年來在一些建筑施工企業(yè)不斷增多的法律訴訟案例，是一些不具備法律意義上的民事主體的項(xiàng)目經(jīng)理只代表企業(yè)法人履行責(zé)任，從而出現(xiàn)項(xiàng)目管理流程、管理體系與相應(yīng)的法律責(zé)任和義務(wù)的越位。由此，全面推行“法人管項(xiàng)目”是強(qiáng)化企業(yè)法人對(duì)項(xiàng)目全過程的控制，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目責(zé)、權(quán)、利與企業(yè)法律主體相統(tǒng)一的理性回歸，是對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的糾偏和提升。
“法人管項(xiàng)目”的核心要義是實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物的集中管理。就是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)法人對(duì)項(xiàng)目的組織架構(gòu)、管理流程、項(xiàng)目部組成人員以及項(xiàng)目財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況、項(xiàng)目物資集中采購等全方位的集中管控。建立全面核算、預(yù)算管理體系、資金監(jiān)控體系，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)有效的財(cái)務(wù)管理與監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的事前預(yù)警、集中控制、事后分析，降低作業(yè)成本，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管控體系的優(yōu)化，并通過企業(yè)內(nèi)部物資的集中采購降低成本，機(jī)械設(shè)備的綜合統(tǒng)一調(diào)配而提高設(shè)備的利用效率，在統(tǒng)一管理模式、統(tǒng)一組織架構(gòu)、統(tǒng)一生產(chǎn)流程指導(dǎo)下，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的整體籌劃，施工組織編制，安家設(shè)營，人員派遣、勞務(wù)隊(duì)選擇、地材采購、機(jī)械設(shè)備采購租賃統(tǒng)一組織實(shí)施。進(jìn)而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的優(yōu)化配置，減少管理層級(jí)和管理鏈條，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益的最大化。
但我們必須清醒的認(rèn)識(shí)到，企業(yè)全面推行“法人管項(xiàng)目”即不同于傳統(tǒng)意義上的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，也不同于法人層次管項(xiàng)目的管理模式。它是通過企業(yè)法人對(duì)項(xiàng)目實(shí)施“財(cái)務(wù)集中管理、物資設(shè)備集中采購、勞務(wù)分包集中招標(biāo)、資源集中調(diào)配”，以此來解決傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的弊端。它要求項(xiàng)目中標(biāo)后，企業(yè)法人組織相關(guān)的管理人員及專家組在第一時(shí)間進(jìn)駐現(xiàn)場(chǎng)，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際，在項(xiàng)目部配合下，統(tǒng)一編制施工組織設(shè)計(jì)； 對(duì)項(xiàng)目的安家設(shè)營、臨時(shí)用地租賃、拌合站設(shè)置、指揮部及現(xiàn)場(chǎng)營地建設(shè)、試驗(yàn)室布置、施工便道的鋪設(shè)等進(jìn)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一籌劃，統(tǒng)一實(shí)施。并測(cè)算出項(xiàng)目的實(shí)際成本，對(duì)項(xiàng)目所需勞務(wù)作業(yè)人員的構(gòu)成，物資采購、機(jī)械設(shè)備的配置進(jìn)行進(jìn)一步的量化，并在公司法人的集中管控下，由項(xiàng)目經(jīng)理組織實(shí)施，并強(qiáng)化公司業(yè)務(wù)層面的綜合監(jiān)控。項(xiàng)目經(jīng)理在組織實(shí)施中要對(duì)公司法人負(fù)責(zé)。因此，強(qiáng)化企業(yè)“法人管項(xiàng)目”，必然對(duì)作為法人主體的公司管理層和項(xiàng)目操作層都提出更高的目標(biāo)要求。
首先，作為公司法人層面的各相關(guān)業(yè)務(wù)部門必然要集聚一流的管理人才和專家型的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。這就要求公司管理層要強(qiáng)化學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，通過學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理和業(yè)務(wù)知識(shí)，提升自己的業(yè)務(wù)技能和綜合管控能力，確保在項(xiàng)目前期運(yùn)作中的各項(xiàng)指標(biāo)都能夠做到科學(xué)規(guī)范，既有較高的指導(dǎo)性和可操作性，最大限度的維護(hù)公司整體利益，實(shí)現(xiàn)公司利益最大化的同時(shí)，又能很好的維護(hù)現(xiàn)場(chǎng)操作層，即項(xiàng)目經(jīng)理部的責(zé)權(quán)利，充分發(fā)揮現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員的主觀能動(dòng)性。是項(xiàng)目整個(gè)管控過程按照科學(xué)規(guī)范的流程運(yùn)作。
其次，作為項(xiàng)目操作層的項(xiàng)目經(jīng)理部要通過強(qiáng)化和提高業(yè)務(wù)技能，提升項(xiàng)目綜合管控水平，并通過項(xiàng)目管理和作業(yè)流程創(chuàng)新，依靠技術(shù)創(chuàng)新，深化項(xiàng)目精細(xì)化管理，降低生產(chǎn)作業(yè)成本，在實(shí)現(xiàn)公司整體利益目標(biāo)的同時(shí)，是項(xiàng)目作業(yè)人員收益的最大化。并通過項(xiàng)目管理的技術(shù)和管理流程再造，是項(xiàng)目作業(yè)人員的技能和管控能力得到進(jìn)一步的提升，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人利益與公司整體利益目標(biāo)同向，收益同步增長。
再次，強(qiáng)化企業(yè)信息化管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息技術(shù)與管理模式創(chuàng)新有機(jī)融合，是確保實(shí)現(xiàn)“法人管項(xiàng)目”快速推進(jìn)的有效手段。建筑施工企業(yè)由于其作業(yè)單元的相對(duì)分散，加之項(xiàng)目分布地域以及與項(xiàng)目相關(guān)的各種要素的多樣性，為公司法人對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全方位的管控帶來一定的困難。因此，必須借助信息化手段，堅(jiān)持企業(yè)法人管理層與項(xiàng)目經(jīng)理部及時(shí)有效的信息化溝通與階段性檢查監(jiān)控結(jié)合的方式對(duì)項(xiàng)目實(shí)施有效的過程控制，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目管理成本的透明化，進(jìn)而達(dá)到追求企業(yè)利潤的最大化。通過集中項(xiàng)目資金財(cái)務(wù)控制，統(tǒng)籌資金管理，提高資金使用率，降低作業(yè)成本。通過實(shí)施對(duì)項(xiàng)目安全、質(zhì)量的過程控制，打造讓社會(huì)和業(yè)主滿意的建筑產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益和社會(huì)效益的最大化。
通過學(xué)習(xí)和查閱有關(guān)資料，得出這樣的注解，所謂“法人管項(xiàng)目”就是組織管項(xiàng)目，是在企業(yè)法人與工程項(xiàng)目建設(shè)層面建立起一個(gè)對(duì)項(xiàng)目的授權(quán)經(jīng)營管理體系，負(fù)責(zé)對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行全過程的監(jiān)控與監(jiān)督，現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人要自覺接受法人的監(jiān)督。施工過程中出現(xiàn)了問題，企業(yè)法人要負(fù)責(zé)任。它既不同于由一級(jí)法人直接管理工程項(xiàng)目的法人層次管項(xiàng)目模式，也與過去長期采用的法人授權(quán)某個(gè)人對(duì)項(xiàng)目全權(quán)管理，即項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制有著明顯的區(qū)別。是對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制由于權(quán)力過于集中，給企業(yè)帶來太多負(fù)面影響的糾偏效應(yīng)。
長期以來，建筑施工企業(yè)采用項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的管理模式，將項(xiàng)目實(shí)施的全部權(quán)利都交給項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理具有工程實(shí)施的人、財(cái)、物決定權(quán)，進(jìn)而造成項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施過程中的權(quán)力過度集中，造成企業(yè)法人與項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利不對(duì)等，資金的控制、企業(yè)的效益得不到保證；由于缺乏有效的監(jiān)控，造成部分項(xiàng)目經(jīng)理與施工作業(yè)層相互勾結(jié)發(fā)生腐敗，給企業(yè)帶來巨大損失。同時(shí)，由于項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制管理流程的相對(duì)獨(dú)立性，項(xiàng)目核算體系、預(yù)算管理體系、統(tǒng)計(jì)分析體系和資金管理體系完全獨(dú)立，而造成企業(yè)財(cái)務(wù)管理“集而不團(tuán)”，財(cái)務(wù)信息不能共享；項(xiàng)目運(yùn)行過程中數(shù)據(jù)支持“滯后失真”，使公司決策、業(yè)務(wù)管理層無法全面、及時(shí)、準(zhǔn)確的掌握項(xiàng)目管理流程、方法的動(dòng)態(tài)性變化，為完善項(xiàng)目管控體系提供有效的數(shù)據(jù)支持。企業(yè)對(duì)項(xiàng)目成本管理與預(yù)算管理緊密結(jié)合，預(yù)算的作用無法發(fā)揮到事前和過程管理中去。造成管理層無法實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的掌握項(xiàng)目基礎(chǔ)信息和經(jīng)營信息進(jìn)行科學(xué)決策，對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核管理往往只停留在階段性目標(biāo)完場(chǎng)情況以及完成上交款等層面上。項(xiàng)目完成以后，項(xiàng)目經(jīng)理部則自動(dòng)解體，而項(xiàng)目經(jīng)理則轉(zhuǎn)移到其它項(xiàng)目或者新的工作崗位；而項(xiàng)目的遺留問題以及部分法律履約程序?qū)⒆匀欢坏霓D(zhuǎn)嫁給企業(yè)法人。近年來在一些建筑施工企業(yè)不斷增多的法律訴訟案例，是一些不具備法律意義上的民事主體的項(xiàng)目經(jīng)理只代表企業(yè)法人履行責(zé)任，從而出現(xiàn)項(xiàng)目管理流程、管理體系與相應(yīng)的法律責(zé)任和義務(wù)的越位。由此，全面推行“法人管項(xiàng)目”是強(qiáng)化企業(yè)法人對(duì)項(xiàng)目全過程的控制，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目責(zé)、權(quán)、利與企業(yè)法律主體相統(tǒng)一的理性回歸，是對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的糾偏和提升。
“法人管項(xiàng)目”的核心要義是實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物的集中管理。就是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)法人對(duì)項(xiàng)目的組織架構(gòu)、管理流程、項(xiàng)目部組成人員以及項(xiàng)目財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況、項(xiàng)目物資集中采購等全方位的集中管控。建立全面核算、預(yù)算管理體系、資金監(jiān)控體系，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)有效的財(cái)務(wù)管理與監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的事前預(yù)警、集中控制、事后分析，降低作業(yè)成本，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管控體系的優(yōu)化，并通過企業(yè)內(nèi)部物資的集中采購降低成本，機(jī)械設(shè)備的綜合統(tǒng)一調(diào)配而提高設(shè)備的利用效率，在統(tǒng)一管理模式、統(tǒng)一組織架構(gòu)、統(tǒng)一生產(chǎn)流程指導(dǎo)下，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的整體籌劃，施工組織編制，安家設(shè)營，人員派遣、勞務(wù)隊(duì)選擇、地材采購、機(jī)械設(shè)備采購租賃統(tǒng)一組織實(shí)施。進(jìn)而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的優(yōu)化配置，減少管理層級(jí)和管理鏈條，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益的最大化。
但我們必須清醒的認(rèn)識(shí)到，企業(yè)全面推行“法人管項(xiàng)目”即不同于傳統(tǒng)意義上的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，也不同于法人層次管項(xiàng)目的管理模式。它是通過企業(yè)法人對(duì)項(xiàng)目實(shí)施“財(cái)務(wù)集中管理、物資設(shè)備集中采購、勞務(wù)分包集中招標(biāo)、資源集中調(diào)配”，以此來解決傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的弊端。它要求項(xiàng)目中標(biāo)后，企業(yè)法人組織相關(guān)的管理人員及專家組在第一時(shí)間進(jìn)駐現(xiàn)場(chǎng)，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際，在項(xiàng)目部配合下，統(tǒng)一編制施工組織設(shè)計(jì)； 對(duì)項(xiàng)目的安家設(shè)營、臨時(shí)用地租賃、拌合站設(shè)置、指揮部及現(xiàn)場(chǎng)營地建設(shè)、試驗(yàn)室布置、施工便道的鋪設(shè)等進(jìn)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一籌劃，統(tǒng)一實(shí)施。并測(cè)算出項(xiàng)目的實(shí)際成本，對(duì)項(xiàng)目所需勞務(wù)作業(yè)人員的構(gòu)成，物資采購、機(jī)械設(shè)備的配置進(jìn)行進(jìn)一步的量化，并在公司法人的集中管控下，由項(xiàng)目經(jīng)理組織實(shí)施，并強(qiáng)化公司業(yè)務(wù)層面的綜合監(jiān)控。項(xiàng)目經(jīng)理在組織實(shí)施中要對(duì)公司法人負(fù)責(zé)。因此，強(qiáng)化企業(yè)“法人管項(xiàng)目”，必然對(duì)作為法人主體的公司管理層和項(xiàng)目操作層都提出更高的目標(biāo)要求。
首先，作為公司法人層面的各相關(guān)業(yè)務(wù)部門必然要集聚一流的管理人才和專家型的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。這就要求公司管理層要強(qiáng)化學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，通過學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理和業(yè)務(wù)知識(shí)，提升自己的業(yè)務(wù)技能和綜合管控能力，確保在項(xiàng)目前期運(yùn)作中的各項(xiàng)指標(biāo)都能夠做到科學(xué)規(guī)范，既有較高的指導(dǎo)性和可操作性，最大限度的維護(hù)公司整體利益，實(shí)現(xiàn)公司利益最大化的同時(shí)，又能很好的維護(hù)現(xiàn)場(chǎng)操作層，即項(xiàng)目經(jīng)理部的責(zé)權(quán)利，充分發(fā)揮現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員的主觀能動(dòng)性。是項(xiàng)目整個(gè)管控過程按照科學(xué)規(guī)范的流程運(yùn)作。
其次，作為項(xiàng)目操作層的項(xiàng)目經(jīng)理部要通過強(qiáng)化和提高業(yè)務(wù)技能，提升項(xiàng)目綜合管控水平，并通過項(xiàng)目管理和作業(yè)流程創(chuàng)新，依靠技術(shù)創(chuàng)新，深化項(xiàng)目精細(xì)化管理，降低生產(chǎn)作業(yè)成本，在實(shí)現(xiàn)公司整體利益目標(biāo)的同時(shí)，是項(xiàng)目作業(yè)人員收益的最大化。并通過項(xiàng)目管理的技術(shù)和管理流程再造，是項(xiàng)目作業(yè)人員的技能和管控能力得到進(jìn)一步的提升，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人利益與公司整體利益目標(biāo)同向，收益同步增長。
再次，強(qiáng)化企業(yè)信息化管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息技術(shù)與管理模式創(chuàng)新有機(jī)融合，是確保實(shí)現(xiàn)“法人管項(xiàng)目”快速推進(jìn)的有效手段。建筑施工企業(yè)由于其作業(yè)單元的相對(duì)分散，加之項(xiàng)目分布地域以及與項(xiàng)目相關(guān)的各種要素的多樣性，為公司法人對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全方位的管控帶來一定的困難。因此，必須借助信息化手段，堅(jiān)持企業(yè)法人管理層與項(xiàng)目經(jīng)理部及時(shí)有效的信息化溝通與階段性檢查監(jiān)控結(jié)合的方式對(duì)項(xiàng)目實(shí)施有效的過程控制，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目管理成本的透明化，進(jìn)而達(dá)到追求企業(yè)利潤的最大化。通過集中項(xiàng)目資金財(cái)務(wù)控制，統(tǒng)籌資金管理，提高資金使用率，降低作業(yè)成本。通過實(shí)施對(duì)項(xiàng)目安全、質(zhì)量的過程控制，打造讓社會(huì)和業(yè)主滿意的建筑產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益和社會(huì)效益的最大化。
