在當(dāng)前復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，由于國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)將由低成本優(yōu)勢(shì)向創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變，發(fā)展模式由政策指導(dǎo)向制度保障變革。這種轉(zhuǎn)變將為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，建立以科技創(chuàng)新確保企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展體制機(jī)制帶來(lái)了新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。作為以多元化發(fā)展戰(zhàn)略為支撐的建筑施工企業(yè)，如何在今天復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的健康有序，筆者認(rèn)為，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)管控則顯得尤為重要。
要想學(xué)習(xí)和討論這一話題，首先要弄清楚：什么是集團(tuán)管控，了解建筑施工業(yè)集團(tuán)管控的現(xiàn)狀與問(wèn)題。通過(guò)學(xué)習(xí)和查閱有關(guān)資料得出這樣的注解，所謂集團(tuán)管控，是指大型企業(yè)的總部或者管理高層，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在集團(tuán)發(fā)展壯大過(guò)程中，通過(guò)對(duì)下屬企業(yè)或部門(mén)采用層級(jí)的管理控制、資源的協(xié)調(diào)分配、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制等策略和方式，使得集團(tuán)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程達(dá)到最佳運(yùn)作效率的管理體系。其管控類型最為流行的一般按照集團(tuán)管控三分法理論，即財(cái)務(wù)型管控、戰(zhàn)略性管控、運(yùn)營(yíng)性管控。中國(guó)的建筑施工企業(yè)由于其發(fā)展歷史，國(guó)家行業(yè)產(chǎn)業(yè)體制機(jī)制及變革等諸多因素，在集團(tuán)管控上大都存在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰，公司內(nèi)部母子公司治理不到位，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上缺乏強(qiáng)有力的約束機(jī)制和監(jiān)督制衡機(jī)制，集團(tuán)綜合管控和整體優(yōu)勢(shì)發(fā)揮不強(qiáng)等問(wèn)題，這一點(diǎn)對(duì)于中國(guó)鐵建這樣的國(guó)有大型建筑施工企業(yè)也不例外。
中國(guó)鐵建作為兵改工企業(yè)，部隊(duì)時(shí)依靠行政命令管部隊(duì)、管戰(zhàn)士。改工后經(jīng)過(guò)幾十年不懈的努力和探索，是企業(yè)的組織架構(gòu)、管理理念、管理流程都取得了很大的發(fā)展，但由于其歷史的原因以及一些觀念性因素，加之企業(yè)組織架構(gòu)的每一次變化都是在國(guó)家和政府相關(guān)政策的主導(dǎo)下完成，這種由政府主導(dǎo)的變革造成體統(tǒng)內(nèi)部業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不大，經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)不能共享，戰(zhàn)略協(xié)同和集團(tuán)管控能力相對(duì)較弱。同時(shí)也由于集團(tuán)內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)的層次不齊，引發(fā)一些單位在集權(quán)和放權(quán)等諸多方面出現(xiàn)這樣那樣的問(wèn)題，在不同程度的削弱了集團(tuán)整體管控能力，是企業(yè)內(nèi)部的二、三級(jí)單位出現(xiàn)了發(fā)展不平衡，管理流程和組織架構(gòu)不夠完善等狀況。
筆者認(rèn)為，強(qiáng)化集團(tuán)管控，打造一個(gè)強(qiáng)有力的集團(tuán)總部是提升企業(yè)整體運(yùn)行質(zhì)量，保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和保證。按照中國(guó)鐵建戰(zhàn)略規(guī)劃中心、資源調(diào)配中心、項(xiàng)目管理中心、信息發(fā)展中心的定位。就是要強(qiáng)化集團(tuán)總部在企業(yè)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的主導(dǎo)地位。深化和細(xì)化集團(tuán)總部在企業(yè)人事、財(cái)務(wù)、信息、文化以及績(jī)效考核等方面的綜合管控功能，推行體制機(jī)制創(chuàng)新和管理流程再造，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
一是牢固樹(shù)立企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是集團(tuán)管控能力競(jìng)爭(zhēng)的理念，深刻認(rèn)識(shí)建筑施工行業(yè)發(fā)展的周期性和發(fā)展受宏觀經(jīng)濟(jì)影響較大這一客觀實(shí)在。牢固樹(shù)立構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)部通過(guò)橫向戰(zhàn)略，資源整合共享，提高資產(chǎn)、技術(shù)和管理體系的利用率的綜合管控體系，是提升企業(yè)在行業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)能力、產(chǎn)品能力和服務(wù)能力，擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、提升盈利能力、規(guī)避行業(yè)周期性風(fēng)險(xiǎn)、提升企業(yè)發(fā)展平臺(tái)、更好的發(fā)展主業(yè)，并轉(zhuǎn)型到其它產(chǎn)業(yè)的重要手段重要性的理解。通過(guò)強(qiáng)化集團(tuán)總部對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、人事、財(cái)務(wù)、信息、文化、績(jī)效等集團(tuán)綜合管控，完善制度建設(shè)，提升企業(yè)整體應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)形勢(shì)，實(shí)現(xiàn)發(fā)展的可持續(xù)。
二是構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造的強(qiáng)勢(shì)總部，強(qiáng)化集團(tuán)總部在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和重大經(jīng)營(yíng)決策、人事管理，資產(chǎn)收益等綜合管理的主導(dǎo)地位。吸收和培養(yǎng)頂級(jí)的專家型人才，組建覆蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相關(guān)領(lǐng)域的的一流的管理團(tuán)隊(duì)、專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，構(gòu)建相對(duì)完整的投資組合戰(zhàn)略，充分利用經(jīng)營(yíng)資源，提高資源利用率，通過(guò)集團(tuán)資源、整合、發(fā)酵、構(gòu)建人才、資金、技術(shù)在集團(tuán)內(nèi)部合理流動(dòng)。使集團(tuán)公司影響力為子公司低成本擴(kuò)張創(chuàng)造條件。通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部的橫向戰(zhàn)略，提升各產(chǎn)業(yè)間、各子分公司之間的協(xié)同和資源共享。使集團(tuán)治理、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、資本運(yùn)營(yíng)、研發(fā)、供應(yīng)鏈、審計(jì)、信息、風(fēng)險(xiǎn)管理等管控子功能在集團(tuán)內(nèi)部按照科學(xué)規(guī)范的流程運(yùn)作。
三是做好集團(tuán)管控組織模式、組織架構(gòu)、規(guī)范責(zé)權(quán)體系和核心管理流程的頂層設(shè)計(jì)；發(fā)揮母公司在集團(tuán)公司管控中的 “孵化器“作用；建立一套行之有效的多元化的集團(tuán)管控思想、模式、流程和制度。通過(guò)建立縱向到底、橫向到邊的強(qiáng)有力的制度約束，做好宏觀調(diào)控和制度設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)母公司的專業(yè)能力和管控運(yùn)作的實(shí)體化和深入。構(gòu)建相對(duì)完整的投資組合戰(zhàn)略，加強(qiáng)企業(yè)投資組合和產(chǎn)業(yè)組合。提升發(fā)展平臺(tái)；研究產(chǎn)業(yè)間，集團(tuán)內(nèi)部各業(yè)務(wù)板塊間的相互關(guān)聯(lián)和整合效果。擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、提升企業(yè)整體盈利能力、規(guī)避行業(yè)周期風(fēng)險(xiǎn)。依據(jù)公司的發(fā)展愿景目標(biāo)，制定科學(xué)、客觀的戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)企業(yè)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)、成長(zhǎng)業(yè)務(wù)、培育業(yè)務(wù)以及維持或淘汰業(yè)務(wù)進(jìn)行明確的界定，確保最大化地利用資源，為企業(yè)健康發(fā)展創(chuàng)造良好的前提條件。
四是加強(qiáng)預(yù)決算管理 ，企業(yè)全面預(yù)算管理是企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃，他對(duì)企業(yè)管理能力的提升，企業(yè)資源的合理整合，員工工作積極性的激發(fā)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的控制，收入的提升和成本的節(jié)約發(fā)揮著不可替代的重要作用。財(cái)務(wù)決算管理既是企業(yè)優(yōu)化資源配置、防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、提升管理水平的內(nèi)在需要，也是出資人履行職責(zé)、加強(qiáng)監(jiān)管、評(píng)價(jià)資產(chǎn)保值增值結(jié)果的重要手段。因此，要以過(guò)程控制為主，各職能部門(mén)分工協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)全過(guò)程、全方位的控制與綜合管理，建立完整的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理體系對(duì)接。通過(guò)預(yù)算管理、績(jī)效管理、內(nèi)部控制的共同作用，強(qiáng)化全面預(yù)算的考評(píng)；績(jī)效考核體系，完善指標(biāo)管理控制體系；建立與薪酬制度掛鉤的預(yù)算考核制度，給各管理層壓力和動(dòng)力。堅(jiān)持財(cái)務(wù)決算要與測(cè)試內(nèi)控有效性、梳理工作流程、堵塞管理漏洞等管理工作相結(jié)合，與評(píng)估經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、揭示經(jīng)營(yíng)短板、提出對(duì)策建議相統(tǒng)一。強(qiáng)化體系建設(shè)、制度約束，建立各層級(jí)之間的制衡管理機(jī)制；通過(guò)細(xì)分母子公司的工作流程、工作界面，并堅(jiān)持子分公司每個(gè)月將預(yù)決算執(zhí)行情況匯報(bào)，強(qiáng)化審計(jì)、效能執(zhí)法檢查以及稽核查力度，確保各種數(shù)據(jù)真實(shí)有效。
五是強(qiáng)化運(yùn)行監(jiān)控機(jī)制建設(shè)，建筑施工企業(yè)運(yùn)行監(jiān)控包括兩個(gè)層面的概念：其一是健全和完善權(quán)力運(yùn)行監(jiān)控機(jī)制；其二是強(qiáng)化建筑施工企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)流程的監(jiān)督和控制。前者是基于企業(yè)組織架構(gòu)、體制機(jī)制建設(shè)方面的問(wèn)題，后者則是流程的過(guò)程控制，屬于業(yè)務(wù)層面的問(wèn)題。健全和完善建筑施工企業(yè)權(quán)力運(yùn)行的監(jiān)控機(jī)制，需要通過(guò)強(qiáng)化決策主體內(nèi)部決策成員之間的相互監(jiān)督，通過(guò)逐級(jí)授權(quán)強(qiáng)化自上而下的監(jiān)督；通過(guò)在經(jīng)營(yíng)決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)置監(jiān)控點(diǎn)，強(qiáng)化內(nèi)部流程的控制和監(jiān)督。通過(guò)開(kāi)展信息化建設(shè)來(lái)健全和完善決策程序，解決信息對(duì)稱問(wèn)題，夯實(shí)監(jiān)督的“物質(zhì)基礎(chǔ)”。筆者認(rèn)為，解決這些監(jiān)督問(wèn)題，除了強(qiáng)化企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的作用，解決“一股獨(dú)大”對(duì)法人治理結(jié)構(gòu)的影響之外，更要以強(qiáng)化決策程序全過(guò)程的制度約束，細(xì)化和量化參與決策的每個(gè)部門(mén)乃至每個(gè)人的目標(biāo)責(zé)任，并通過(guò)建立強(qiáng)有力的獎(jiǎng)懲措施；加大決策流程各個(gè)環(huán)節(jié)的獎(jiǎng)懲力度，促進(jìn)每一個(gè)參與決策者都能夠自覺(jué)的負(fù)起責(zé)任；從而更好的解決一些建筑施工企業(yè)內(nèi)部基于第一管理者的管理風(fēng)格、思想方法而造成決策失誤，基于管理者權(quán)利不對(duì)稱而引發(fā)的一些決策程序中的問(wèn)題和矛盾，是每一個(gè)參與決策者的行動(dòng)都能處在強(qiáng)有力的制度約束之下，明確自身在重大決策中應(yīng)有的權(quán)利，和應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，實(shí)現(xiàn)監(jiān)控機(jī)制的科學(xué)規(guī)范。
關(guān)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中進(jìn)度、安全、質(zhì)量等流程管理的集團(tuán)監(jiān)控，是基于企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)層面上的問(wèn)題。建筑施工企業(yè)由于其業(yè)務(wù)流程受?chē)?guó)家經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的動(dòng)態(tài)變化、原材料市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)、項(xiàng)目所處地域及作業(yè)人員構(gòu)成的特殊性和復(fù)雜性，其作業(yè)流程管理和監(jiān)控也具有多樣性等特點(diǎn)?，F(xiàn)實(shí)中一些潛在的違法違紀(jì)事件也多發(fā)生這一領(lǐng)域。因此，強(qiáng)化建筑施工企業(yè)業(yè)務(wù)流程監(jiān)控是完善監(jiān)控體系的重要組成部分。全面推行科學(xué)化、精細(xì)化管理，建立完善的管理體系和管理制度，實(shí)現(xiàn)對(duì)物資采購(gòu)的管理、信譽(yù)管理、勞務(wù)隊(duì)伍的使用、資金管理、安全質(zhì)量管理等關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理；通過(guò)建立自上而下責(zé)權(quán)利配套機(jī)制和強(qiáng)有力的獎(jiǎng)懲制度，實(shí)現(xiàn)管控機(jī)制的流程再造；并借助信息化手段，實(shí)現(xiàn)管理制度化，制度流程化和流程的信息化。
六是加強(qiáng)信息化建設(shè)是提升建筑施工企業(yè)集團(tuán)管控能力的重要手段。良好的信息管理能力能有效地延長(zhǎng)集團(tuán)管理的深度、提升管理效率。建筑施工企業(yè)由于管理層次多、組織結(jié)構(gòu)的多樣性以及業(yè)務(wù)的流動(dòng)性，給集團(tuán)管控機(jī)制建設(shè)帶來(lái)一定困難。在企業(yè)管理日趨網(wǎng)絡(luò)化、現(xiàn)代化的背景下，無(wú)疑為利用信息技術(shù)解決這一問(wèn)題提供了便利。建筑施工企業(yè)通過(guò)開(kāi)發(fā)信息管理系統(tǒng)、物資管理信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)，努力是這些系統(tǒng)在集中統(tǒng)一的目標(biāo)下運(yùn)行，并形成模塊，進(jìn)而逐步實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、數(shù)據(jù)集成、數(shù)據(jù)透視；實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略資源、科技成果、先進(jìn)管理流程、管理理念等資源共享。強(qiáng)化企業(yè)業(yè)務(wù)管理信息的集成，并確保各個(gè)業(yè)務(wù)單元在統(tǒng)一的體制、機(jī)制下，建立規(guī)范統(tǒng)一的量化標(biāo)準(zhǔn)，借助信息系統(tǒng)這一有效的手段，實(shí)行對(duì)作業(yè)流程、作業(yè)規(guī)范實(shí)行全方位的監(jiān)控和管理，是所有的決策者和各層級(jí)的管理者通過(guò)管理信息系統(tǒng)迅速掌握第一手資料，并通過(guò)管理系統(tǒng)及時(shí)的查詢、監(jiān)控、分析各子系統(tǒng)業(yè)務(wù)單元的進(jìn)展情況，以較短的時(shí)間為企業(yè)決策掌握第一手的信息。為管理和參與決策提供強(qiáng)有力的支撐。
七是通過(guò)強(qiáng)化人力資源管理，深化集團(tuán)企業(yè)文化理念的廣義滲透為管控流程與組織實(shí)施提供強(qiáng)有力的支持。發(fā)揮集團(tuán)人力資源管理整體優(yōu)勢(shì)是集團(tuán)管控的出發(fā)點(diǎn)。由于建筑施工企業(yè)人才在布局上有分散、流動(dòng)性強(qiáng)等特點(diǎn)。其人力資源的管理在某種程度上還帶有行政管理的色彩，對(duì)人才的專業(yè)定位、測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)也呈現(xiàn)出層次不齊的狀態(tài)，在一些企業(yè)論資排輩的觀念依然不同程度的存在，還沒(méi)有真正建立起科學(xué)規(guī)范的績(jī)效管理機(jī)制。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)憑借情感和個(gè)人的嗜好用人的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生，進(jìn)而挫傷了部分管理或者專業(yè)技術(shù)人才干事創(chuàng)業(yè)的激情，造成人才流失。由于產(chǎn)業(yè)布局的分散、流動(dòng)及施工作業(yè)單元的復(fù)雜多變，對(duì)集團(tuán)企業(yè)文化價(jià)值理念的全方位滲透帶來(lái)影響。這就需要我們強(qiáng)化企業(yè)人力資源的集團(tuán)管控，通過(guò)完善制度建設(shè)，建立科學(xué)規(guī)范的選人用人機(jī)制，構(gòu)建科學(xué)、合理的考核流程，細(xì)化量化流程考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力薪資報(bào)酬、激勵(lì)機(jī)制與人才的業(yè)務(wù)技能及對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)力相統(tǒng)一。通過(guò)企業(yè)文化價(jià)值理念的宣傳教育，發(fā)揮企業(yè)文化在集團(tuán)管控中的導(dǎo)向作用；通過(guò)文化理念與企業(yè)管理制度的深層對(duì)接實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化對(duì)員工的約束作用；通過(guò)關(guān)心員工的生活和需求，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的激情，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的凝聚作用、激勵(lì)作用；通過(guò)組織帶領(lǐng)員工創(chuàng)造一流的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，建造一流的精品工程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的輻射作用、品牌作用，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)建造國(guó)際、國(guó)內(nèi)一流企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
中國(guó)鐵建作為國(guó)際知名的建筑施工企業(yè)集團(tuán)，如何應(yīng)對(duì)今天國(guó)際國(guó)內(nèi)復(fù)雜多變的建筑業(yè)市場(chǎng)形勢(shì)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)世界一流的建設(shè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展愿景，同樣會(huì)有許多潛在的或現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題需要我們?nèi)ニ伎?，去?yīng)對(duì)。深化企業(yè)組織架構(gòu)、管理流程、管理制度的頂層設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型升級(jí)，同樣有許多全新的課題需要我們?yōu)橹恍傅呐蛫^斗。
要想學(xué)習(xí)和討論這一話題，首先要弄清楚：什么是集團(tuán)管控，了解建筑施工業(yè)集團(tuán)管控的現(xiàn)狀與問(wèn)題。通過(guò)學(xué)習(xí)和查閱有關(guān)資料得出這樣的注解，所謂集團(tuán)管控，是指大型企業(yè)的總部或者管理高層，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在集團(tuán)發(fā)展壯大過(guò)程中，通過(guò)對(duì)下屬企業(yè)或部門(mén)采用層級(jí)的管理控制、資源的協(xié)調(diào)分配、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制等策略和方式，使得集團(tuán)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程達(dá)到最佳運(yùn)作效率的管理體系。其管控類型最為流行的一般按照集團(tuán)管控三分法理論，即財(cái)務(wù)型管控、戰(zhàn)略性管控、運(yùn)營(yíng)性管控。中國(guó)的建筑施工企業(yè)由于其發(fā)展歷史，國(guó)家行業(yè)產(chǎn)業(yè)體制機(jī)制及變革等諸多因素，在集團(tuán)管控上大都存在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰，公司內(nèi)部母子公司治理不到位，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上缺乏強(qiáng)有力的約束機(jī)制和監(jiān)督制衡機(jī)制，集團(tuán)綜合管控和整體優(yōu)勢(shì)發(fā)揮不強(qiáng)等問(wèn)題，這一點(diǎn)對(duì)于中國(guó)鐵建這樣的國(guó)有大型建筑施工企業(yè)也不例外。
中國(guó)鐵建作為兵改工企業(yè)，部隊(duì)時(shí)依靠行政命令管部隊(duì)、管戰(zhàn)士。改工后經(jīng)過(guò)幾十年不懈的努力和探索，是企業(yè)的組織架構(gòu)、管理理念、管理流程都取得了很大的發(fā)展，但由于其歷史的原因以及一些觀念性因素，加之企業(yè)組織架構(gòu)的每一次變化都是在國(guó)家和政府相關(guān)政策的主導(dǎo)下完成，這種由政府主導(dǎo)的變革造成體統(tǒng)內(nèi)部業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不大，經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)不能共享，戰(zhàn)略協(xié)同和集團(tuán)管控能力相對(duì)較弱。同時(shí)也由于集團(tuán)內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)的層次不齊，引發(fā)一些單位在集權(quán)和放權(quán)等諸多方面出現(xiàn)這樣那樣的問(wèn)題，在不同程度的削弱了集團(tuán)整體管控能力，是企業(yè)內(nèi)部的二、三級(jí)單位出現(xiàn)了發(fā)展不平衡，管理流程和組織架構(gòu)不夠完善等狀況。
筆者認(rèn)為，強(qiáng)化集團(tuán)管控，打造一個(gè)強(qiáng)有力的集團(tuán)總部是提升企業(yè)整體運(yùn)行質(zhì)量，保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和保證。按照中國(guó)鐵建戰(zhàn)略規(guī)劃中心、資源調(diào)配中心、項(xiàng)目管理中心、信息發(fā)展中心的定位。就是要強(qiáng)化集團(tuán)總部在企業(yè)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的主導(dǎo)地位。深化和細(xì)化集團(tuán)總部在企業(yè)人事、財(cái)務(wù)、信息、文化以及績(jī)效考核等方面的綜合管控功能，推行體制機(jī)制創(chuàng)新和管理流程再造，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
一是牢固樹(shù)立企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是集團(tuán)管控能力競(jìng)爭(zhēng)的理念，深刻認(rèn)識(shí)建筑施工行業(yè)發(fā)展的周期性和發(fā)展受宏觀經(jīng)濟(jì)影響較大這一客觀實(shí)在。牢固樹(shù)立構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)部通過(guò)橫向戰(zhàn)略，資源整合共享，提高資產(chǎn)、技術(shù)和管理體系的利用率的綜合管控體系，是提升企業(yè)在行業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)能力、產(chǎn)品能力和服務(wù)能力，擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、提升盈利能力、規(guī)避行業(yè)周期性風(fēng)險(xiǎn)、提升企業(yè)發(fā)展平臺(tái)、更好的發(fā)展主業(yè)，并轉(zhuǎn)型到其它產(chǎn)業(yè)的重要手段重要性的理解。通過(guò)強(qiáng)化集團(tuán)總部對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、人事、財(cái)務(wù)、信息、文化、績(jī)效等集團(tuán)綜合管控，完善制度建設(shè)，提升企業(yè)整體應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)形勢(shì)，實(shí)現(xiàn)發(fā)展的可持續(xù)。
二是構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造的強(qiáng)勢(shì)總部，強(qiáng)化集團(tuán)總部在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和重大經(jīng)營(yíng)決策、人事管理，資產(chǎn)收益等綜合管理的主導(dǎo)地位。吸收和培養(yǎng)頂級(jí)的專家型人才，組建覆蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相關(guān)領(lǐng)域的的一流的管理團(tuán)隊(duì)、專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，構(gòu)建相對(duì)完整的投資組合戰(zhàn)略，充分利用經(jīng)營(yíng)資源，提高資源利用率，通過(guò)集團(tuán)資源、整合、發(fā)酵、構(gòu)建人才、資金、技術(shù)在集團(tuán)內(nèi)部合理流動(dòng)。使集團(tuán)公司影響力為子公司低成本擴(kuò)張創(chuàng)造條件。通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部的橫向戰(zhàn)略，提升各產(chǎn)業(yè)間、各子分公司之間的協(xié)同和資源共享。使集團(tuán)治理、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、資本運(yùn)營(yíng)、研發(fā)、供應(yīng)鏈、審計(jì)、信息、風(fēng)險(xiǎn)管理等管控子功能在集團(tuán)內(nèi)部按照科學(xué)規(guī)范的流程運(yùn)作。
三是做好集團(tuán)管控組織模式、組織架構(gòu)、規(guī)范責(zé)權(quán)體系和核心管理流程的頂層設(shè)計(jì)；發(fā)揮母公司在集團(tuán)公司管控中的 “孵化器“作用；建立一套行之有效的多元化的集團(tuán)管控思想、模式、流程和制度。通過(guò)建立縱向到底、橫向到邊的強(qiáng)有力的制度約束，做好宏觀調(diào)控和制度設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)母公司的專業(yè)能力和管控運(yùn)作的實(shí)體化和深入。構(gòu)建相對(duì)完整的投資組合戰(zhàn)略，加強(qiáng)企業(yè)投資組合和產(chǎn)業(yè)組合。提升發(fā)展平臺(tái)；研究產(chǎn)業(yè)間，集團(tuán)內(nèi)部各業(yè)務(wù)板塊間的相互關(guān)聯(lián)和整合效果。擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、提升企業(yè)整體盈利能力、規(guī)避行業(yè)周期風(fēng)險(xiǎn)。依據(jù)公司的發(fā)展愿景目標(biāo)，制定科學(xué)、客觀的戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)企業(yè)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)、成長(zhǎng)業(yè)務(wù)、培育業(yè)務(wù)以及維持或淘汰業(yè)務(wù)進(jìn)行明確的界定，確保最大化地利用資源，為企業(yè)健康發(fā)展創(chuàng)造良好的前提條件。
四是加強(qiáng)預(yù)決算管理 ，企業(yè)全面預(yù)算管理是企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃，他對(duì)企業(yè)管理能力的提升，企業(yè)資源的合理整合，員工工作積極性的激發(fā)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的控制，收入的提升和成本的節(jié)約發(fā)揮著不可替代的重要作用。財(cái)務(wù)決算管理既是企業(yè)優(yōu)化資源配置、防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、提升管理水平的內(nèi)在需要，也是出資人履行職責(zé)、加強(qiáng)監(jiān)管、評(píng)價(jià)資產(chǎn)保值增值結(jié)果的重要手段。因此，要以過(guò)程控制為主，各職能部門(mén)分工協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)全過(guò)程、全方位的控制與綜合管理，建立完整的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理體系對(duì)接。通過(guò)預(yù)算管理、績(jī)效管理、內(nèi)部控制的共同作用，強(qiáng)化全面預(yù)算的考評(píng)；績(jī)效考核體系，完善指標(biāo)管理控制體系；建立與薪酬制度掛鉤的預(yù)算考核制度，給各管理層壓力和動(dòng)力。堅(jiān)持財(cái)務(wù)決算要與測(cè)試內(nèi)控有效性、梳理工作流程、堵塞管理漏洞等管理工作相結(jié)合，與評(píng)估經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、揭示經(jīng)營(yíng)短板、提出對(duì)策建議相統(tǒng)一。強(qiáng)化體系建設(shè)、制度約束，建立各層級(jí)之間的制衡管理機(jī)制；通過(guò)細(xì)分母子公司的工作流程、工作界面，并堅(jiān)持子分公司每個(gè)月將預(yù)決算執(zhí)行情況匯報(bào)，強(qiáng)化審計(jì)、效能執(zhí)法檢查以及稽核查力度，確保各種數(shù)據(jù)真實(shí)有效。
五是強(qiáng)化運(yùn)行監(jiān)控機(jī)制建設(shè)，建筑施工企業(yè)運(yùn)行監(jiān)控包括兩個(gè)層面的概念：其一是健全和完善權(quán)力運(yùn)行監(jiān)控機(jī)制；其二是強(qiáng)化建筑施工企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)流程的監(jiān)督和控制。前者是基于企業(yè)組織架構(gòu)、體制機(jī)制建設(shè)方面的問(wèn)題，后者則是流程的過(guò)程控制，屬于業(yè)務(wù)層面的問(wèn)題。健全和完善建筑施工企業(yè)權(quán)力運(yùn)行的監(jiān)控機(jī)制，需要通過(guò)強(qiáng)化決策主體內(nèi)部決策成員之間的相互監(jiān)督，通過(guò)逐級(jí)授權(quán)強(qiáng)化自上而下的監(jiān)督；通過(guò)在經(jīng)營(yíng)決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)置監(jiān)控點(diǎn)，強(qiáng)化內(nèi)部流程的控制和監(jiān)督。通過(guò)開(kāi)展信息化建設(shè)來(lái)健全和完善決策程序，解決信息對(duì)稱問(wèn)題，夯實(shí)監(jiān)督的“物質(zhì)基礎(chǔ)”。筆者認(rèn)為，解決這些監(jiān)督問(wèn)題，除了強(qiáng)化企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的作用，解決“一股獨(dú)大”對(duì)法人治理結(jié)構(gòu)的影響之外，更要以強(qiáng)化決策程序全過(guò)程的制度約束，細(xì)化和量化參與決策的每個(gè)部門(mén)乃至每個(gè)人的目標(biāo)責(zé)任，并通過(guò)建立強(qiáng)有力的獎(jiǎng)懲措施；加大決策流程各個(gè)環(huán)節(jié)的獎(jiǎng)懲力度，促進(jìn)每一個(gè)參與決策者都能夠自覺(jué)的負(fù)起責(zé)任；從而更好的解決一些建筑施工企業(yè)內(nèi)部基于第一管理者的管理風(fēng)格、思想方法而造成決策失誤，基于管理者權(quán)利不對(duì)稱而引發(fā)的一些決策程序中的問(wèn)題和矛盾，是每一個(gè)參與決策者的行動(dòng)都能處在強(qiáng)有力的制度約束之下，明確自身在重大決策中應(yīng)有的權(quán)利，和應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，實(shí)現(xiàn)監(jiān)控機(jī)制的科學(xué)規(guī)范。
關(guān)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中進(jìn)度、安全、質(zhì)量等流程管理的集團(tuán)監(jiān)控，是基于企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)層面上的問(wèn)題。建筑施工企業(yè)由于其業(yè)務(wù)流程受?chē)?guó)家經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的動(dòng)態(tài)變化、原材料市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)、項(xiàng)目所處地域及作業(yè)人員構(gòu)成的特殊性和復(fù)雜性，其作業(yè)流程管理和監(jiān)控也具有多樣性等特點(diǎn)?，F(xiàn)實(shí)中一些潛在的違法違紀(jì)事件也多發(fā)生這一領(lǐng)域。因此，強(qiáng)化建筑施工企業(yè)業(yè)務(wù)流程監(jiān)控是完善監(jiān)控體系的重要組成部分。全面推行科學(xué)化、精細(xì)化管理，建立完善的管理體系和管理制度，實(shí)現(xiàn)對(duì)物資采購(gòu)的管理、信譽(yù)管理、勞務(wù)隊(duì)伍的使用、資金管理、安全質(zhì)量管理等關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理；通過(guò)建立自上而下責(zé)權(quán)利配套機(jī)制和強(qiáng)有力的獎(jiǎng)懲制度，實(shí)現(xiàn)管控機(jī)制的流程再造；并借助信息化手段，實(shí)現(xiàn)管理制度化，制度流程化和流程的信息化。
六是加強(qiáng)信息化建設(shè)是提升建筑施工企業(yè)集團(tuán)管控能力的重要手段。良好的信息管理能力能有效地延長(zhǎng)集團(tuán)管理的深度、提升管理效率。建筑施工企業(yè)由于管理層次多、組織結(jié)構(gòu)的多樣性以及業(yè)務(wù)的流動(dòng)性，給集團(tuán)管控機(jī)制建設(shè)帶來(lái)一定困難。在企業(yè)管理日趨網(wǎng)絡(luò)化、現(xiàn)代化的背景下，無(wú)疑為利用信息技術(shù)解決這一問(wèn)題提供了便利。建筑施工企業(yè)通過(guò)開(kāi)發(fā)信息管理系統(tǒng)、物資管理信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)，努力是這些系統(tǒng)在集中統(tǒng)一的目標(biāo)下運(yùn)行，并形成模塊，進(jìn)而逐步實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、數(shù)據(jù)集成、數(shù)據(jù)透視；實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略資源、科技成果、先進(jìn)管理流程、管理理念等資源共享。強(qiáng)化企業(yè)業(yè)務(wù)管理信息的集成，并確保各個(gè)業(yè)務(wù)單元在統(tǒng)一的體制、機(jī)制下，建立規(guī)范統(tǒng)一的量化標(biāo)準(zhǔn)，借助信息系統(tǒng)這一有效的手段，實(shí)行對(duì)作業(yè)流程、作業(yè)規(guī)范實(shí)行全方位的監(jiān)控和管理，是所有的決策者和各層級(jí)的管理者通過(guò)管理信息系統(tǒng)迅速掌握第一手資料，并通過(guò)管理系統(tǒng)及時(shí)的查詢、監(jiān)控、分析各子系統(tǒng)業(yè)務(wù)單元的進(jìn)展情況，以較短的時(shí)間為企業(yè)決策掌握第一手的信息。為管理和參與決策提供強(qiáng)有力的支撐。
七是通過(guò)強(qiáng)化人力資源管理，深化集團(tuán)企業(yè)文化理念的廣義滲透為管控流程與組織實(shí)施提供強(qiáng)有力的支持。發(fā)揮集團(tuán)人力資源管理整體優(yōu)勢(shì)是集團(tuán)管控的出發(fā)點(diǎn)。由于建筑施工企業(yè)人才在布局上有分散、流動(dòng)性強(qiáng)等特點(diǎn)。其人力資源的管理在某種程度上還帶有行政管理的色彩，對(duì)人才的專業(yè)定位、測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)也呈現(xiàn)出層次不齊的狀態(tài)，在一些企業(yè)論資排輩的觀念依然不同程度的存在，還沒(méi)有真正建立起科學(xué)規(guī)范的績(jī)效管理機(jī)制。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)憑借情感和個(gè)人的嗜好用人的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生，進(jìn)而挫傷了部分管理或者專業(yè)技術(shù)人才干事創(chuàng)業(yè)的激情，造成人才流失。由于產(chǎn)業(yè)布局的分散、流動(dòng)及施工作業(yè)單元的復(fù)雜多變，對(duì)集團(tuán)企業(yè)文化價(jià)值理念的全方位滲透帶來(lái)影響。這就需要我們強(qiáng)化企業(yè)人力資源的集團(tuán)管控，通過(guò)完善制度建設(shè)，建立科學(xué)規(guī)范的選人用人機(jī)制，構(gòu)建科學(xué)、合理的考核流程，細(xì)化量化流程考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力薪資報(bào)酬、激勵(lì)機(jī)制與人才的業(yè)務(wù)技能及對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)力相統(tǒng)一。通過(guò)企業(yè)文化價(jià)值理念的宣傳教育，發(fā)揮企業(yè)文化在集團(tuán)管控中的導(dǎo)向作用；通過(guò)文化理念與企業(yè)管理制度的深層對(duì)接實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化對(duì)員工的約束作用；通過(guò)關(guān)心員工的生活和需求，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的激情，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的凝聚作用、激勵(lì)作用；通過(guò)組織帶領(lǐng)員工創(chuàng)造一流的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，建造一流的精品工程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的輻射作用、品牌作用，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)建造國(guó)際、國(guó)內(nèi)一流企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
中國(guó)鐵建作為國(guó)際知名的建筑施工企業(yè)集團(tuán)，如何應(yīng)對(duì)今天國(guó)際國(guó)內(nèi)復(fù)雜多變的建筑業(yè)市場(chǎng)形勢(shì)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)世界一流的建設(shè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展愿景，同樣會(huì)有許多潛在的或現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題需要我們?nèi)ニ伎?，去?yīng)對(duì)。深化企業(yè)組織架構(gòu)、管理流程、管理制度的頂層設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型升級(jí)，同樣有許多全新的課題需要我們?yōu)橹恍傅呐蛫^斗。
