隨國內水泥行業(yè)產能過剩壓力日益凸顯，在國家《水泥工業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》等有關政策的引導支持下，國內大型水泥企業(yè)紛紛開始尋求海外水泥市場，中材國際、海螺(275.92,-0.07%)、華新(345.62,0%)、中國建材下屬許多企業(yè)都已經成功的走入了國際市場，發(fā)展迅速。
但是，隨著海外市場的迅速拓展，不少企業(yè)在“走出去”過程中由于缺乏國外項目的相關管理經驗，項目發(fā)展過程中遇到了不少問題。
1、市場發(fā)展問題
許多企業(yè)的海外項目規(guī)模產能較大（5000t/d以上），由于水泥市場在國外本地市場，出現(xiàn)了水泥銷售困難等諸多制約項目發(fā)展的問題。如伊拉克北部某項目已經發(fā)展為三條5000t/d的生產基地，由于產能發(fā)展速度太快，市場銷售出現(xiàn)了問題，導致大量熟料積壓，項目運行出現(xiàn)困難。
筆者對上述伊拉克北部某項目受制的原因進行了分析：伊拉克戰(zhàn)后重建對水泥需求是十分旺盛的，但因其戰(zhàn)后經濟恢復需要時間，基礎建設需要重建，公路運輸不便，更加缺乏鐵路運輸，加上戰(zhàn)后各地區(qū)派別爭斗和自殺式爆炸襲擊，水泥運輸較為困難，銷售網(wǎng)絡難以形成，制約了水泥的銷售量?，F(xiàn)在該項目只能限產甚至停產等待市場銷售形勢轉好。
事實上，據(jù)筆者觀察，中國企業(yè)走出過程中或多或少對市場的把握存在一些問題。對不同地區(qū)經濟發(fā)展的認識不夠，導致對當?shù)厥袌鲂枨蟮陌盐掌H；缺乏與當?shù)仄髽I(yè)的聯(lián)姻和合作，本地化程度較低；企業(yè)缺乏國際知名度，品牌影響力相對較差；普遍缺乏專業(yè)化及規(guī)?；膰H項目運作公司支持。
2、項目運轉問題
海外項目中，國際及地區(qū)形勢、自然環(huán)境條件，都是導致項目運轉問題的重要因素。
眾所周知伊拉克、利比亞、埃及、敘利亞的戰(zhàn)亂，都導致了這些地區(qū)許多企業(yè)項目停產，造成重大損失。而2014年5月份越南的反華風波，由于東南亞許多國家不滿中國的領土政策，反華情緒上升，則給這一地區(qū)的項目帶來了十分不利的因素。
另外，許多國家和地區(qū)基礎建設較差，供電供水基本條件不能滿足，也導致項目不能正常運行。如非洲的厄力特立亞某項目從2008年開始建設一條日產1500t/d新型干法生產線至2012年都沒有能順利投產達產達標，主要原因是其國家電網(wǎng)不能正常供電，只有依靠自建發(fā)電廠來解決供電問題，因設備購置遲緩，建設周期達3年之久，目前也只能滿足三個月的供電需求，生產線的運轉率還不到26%，這在國內是無法想像的。2010年蘇丹北部某項目因缺水只能采用海水淡化的方法提供生產用水，淡化水管網(wǎng)和設備因水質問題故障率極高，供水量跟不上，經常導致停窯，影響年運轉率達30%以上，由于重新進行改造的資金太大，業(yè)主無法承擔，目前只能維持運行。
根據(jù)筆者多年的項目經驗，建議企業(yè)在“走出去”時，綜合評估項目所在地安全因素，做好各種緊急應對預案，確保在戰(zhàn)爭、暴亂等情況發(fā)生時，讓人員、財產的損失降到最低；建議項目所在地自然條件不足時，在項目設計時充分考慮，提前優(yōu)化設計。
3、合同糾紛問題
在國外項目出現(xiàn)合同糾紛時，違約執(zhí)行較為困難。2013年埃塞俄比亞某包產項目，原業(yè)主方管理不善，導致生產線出現(xiàn)了很多的問題，不能正常運行，與筆者所在公司簽定年度包產合同，承包方經過三個月的全面整修，花費了大量的人力物力恢復生產，產量和運轉率都超過了業(yè)主從投產以來的最好水平，但這時業(yè)主方提出拒絕按合同執(zhí)行，因合同里對單方違約沒有明確違約責任，無法追究業(yè)主的責任，給承包方帶來重大經濟損失。
總結該合同糾紛，原因主要有兩個方面。一方面，業(yè)主方的信譽差別較大，企業(yè)項目合作前所做的調查不夠；另一方面，合同違約條款的執(zhí)行難度大，業(yè)主方的違約成本很低。
為預防、解決類似問題，就需要企業(yè)“走出去”項目中，通過專業(yè)的公司來處理相關業(yè)務，與此同時加強與中國大使及領事館的溝通交流，得到這些機構的支持和幫助，通過一些政治層面來解決一些問題。
4、項目管理問題
國外與國內項目管理上存在的差異：
首先，是管理文化上的差異。在國外項目必須與外方進行溝通交流，外方需要部分甚至全面介入項目管理的各個方面，管理理念和文化的差異會導致在看待一些問題的角度及處理方法上的不同。一般的業(yè)主方只要在尊重其文化、宗教及法律的基礎上，多加解釋工作都能夠解決問題；如果要求特別苛刻的業(yè)主就需要明確雙方的管理責任和范圍了，以免以后的合同糾紛。
其次，國外項目需要更重視人員的管理。與國內八小時的工作不同，需要關注到每個員工的每一個細節(jié)，每天24小時的生活、工作、思想動態(tài)、身體狀況等等。
再次，國外項目要做好項目前期的設計，特別是優(yōu)化工作，生產線的瓶頸部分需要增加備用部分，很多項目都是因為前期沒有充分的優(yōu)化評審而導致失敗。
另外，國外項目的設備配置一定要高于國內的同類型生產線，加強設備的過程安裝質量，確保后期生產線能夠穩(wěn)定運行，創(chuàng)造更大的效益。
筆者所在的安徽海金水泥技術發(fā)展有限公司自2008年以來承接的水泥生產調試項目就達七十多個，遍布東南亞、中東、非洲等地區(qū)，海外項目經驗豐富。就如何做好國外水泥包產項目，筆者重點進行如下幾點經驗分享。
1、溝通協(xié)調
不同的項目業(yè)主的管理文化不同，這就需要相互的理解，在充分交流基礎上，定期的組織一些活動，可以是培訓或會議都行，管理人員和普通員工都可以參加，在相互學習中交流，增進了解。筆者所在公司經常邀請業(yè)主方參加培訓和節(jié)日活動，這對雙方溝通交流起到了很好的效果。
中外技術人員現(xiàn)場交流
2、生活營區(qū)管理及外出控制
國外項目員工除八小時工作之外主要的生活區(qū)域就是營區(qū)，所以說營區(qū)的管理至關重要。首先，營區(qū)的建設要不斷進行完善，要根據(jù)員工的不同需要進行建設，要細化到每位員工的住房、飲食、起居、娛樂等等方面，讓每位員工回到宿舍后都夠得到很多的休息娛樂，另外超過一定數(shù)量的人員需要配備醫(yī)生，很多項目的醫(yī)療條件很差，小的常見病沒有得到及時治療也會出問題。
娛樂活動
其次，制定適合當?shù)厍闆r的營區(qū)管理制度，加強宣傳工作，制作宣傳標語進行張貼，規(guī)范員工在營區(qū)的行為，創(chuàng)造一個文明營區(qū)的環(huán)境；
再次，定期對伙食進行改善，因員工基本上來自全國各地，飲食習慣不同，定期的收集《員工伙食意見條》來改善飲食的花色品種，確保員工要吃的好。
共進晚餐
員工外出的管理需要引起重視，在國外項目因外出造成的事故較多，必須要對外出進行控制，特別是在一些社會環(huán)境不安定的國家和地區(qū)。制定專門的管理規(guī)定，要求外出必須進行登記集體出行，并要做好風險告知，學習遇到常見危害的應急預案，保持信息暢通，這些都很重要，企業(yè)要經常與大使館保持信息聯(lián)系，確保應急事件能夠及時處理。
海外項目發(fā)展中，所遇到的問題相比國內會比較多，也比較復雜，需要企業(yè)在實際工作中努力去克服，也需要水泥企業(yè)去廣泛借鑒同行經驗，更快更好地邁出“走出去”的每一步。
