美國企業(yè)的并購重組已有100多年的歷史，在并購數(shù)量、交易金額、行業(yè)整合效果等方面都值得研究。對美國并購歷史情況介紹，也許能夠給我國水泥行業(yè)兼并重組之路提供借鑒和啟示。
迄今為止，美國共經(jīng)歷了五次并購浪潮，在前兩次并購浪潮之中，美國的行業(yè)狀況與目前國內(nèi)的行業(yè)狀況有很大相似；第五次并購浪潮已經(jīng)結(jié)束；第六次并購浪潮初現(xiàn)端倪，關(guān)于中國如何充分參與此次浪潮的討論也漸多。
第一次并購浪潮——“哥倫布發(fā)現(xiàn)了新大陸，但是J.P.摩根重組了新大陸！”
概況：
從1897年至1904年，并購模式主要為橫向并購。在此期間，美國許多行業(yè)在低水平起點上重復(fù)建設(shè)，造成惡性競爭，市場秩序混亂，全行業(yè)虧損，產(chǎn)業(yè)整體失效。此輪并購浪潮涉及金屬、食品、石化產(chǎn)品、化工、交通設(shè)備、金屬制造產(chǎn)品、機械、煤炭等八個行業(yè)。
并購結(jié)果：
在第一次并購浪潮中共發(fā)生2900多筆并購交易，有75%的公司因并購而消失，100家大公司總規(guī)模擴(kuò)大34倍，控制了全國40%以上的工業(yè)資本，當(dāng)時72家大公司分別控制了各自領(lǐng)域市場份額的40%，42家大公司至少控制了市場的70%，產(chǎn)業(yè)過度競爭格局被徹底改變，規(guī)模經(jīng)濟(jì)得以實現(xiàn)。洛克菲勒的標(biāo)準(zhǔn)石油公司當(dāng)時占有美國市場份額的85%，它僅通過三個煉油廠就控制了世界石油產(chǎn)量的40%。
推動因素：
第一，經(jīng)濟(jì)衰退。各行業(yè)廠商以價格戰(zhàn)爭奪市場，行業(yè)虧損嚴(yán)重。許多大公司希望通過并購擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，減少同行競爭，獲得規(guī)模效應(yīng)。
第二，美國一些州的公司法逐漸放寬。公司在獲得資本、持有其它公司股票、擴(kuò)大商業(yè)運作范圍等方面變得更為方便。
第三，交通運輸系統(tǒng)發(fā)展。南北戰(zhàn)爭后，主要鐵路系統(tǒng)已經(jīng)聯(lián)結(jié)全美市場。
經(jīng)典案例：美國鋼鐵集團(tuán)
J.P.摩根在此次并購浪潮中一手導(dǎo)演了美國歷史上首例并購金額超過10億美元的個案——美國鋼鐵公司兼并卡內(nèi)基公司，之后相繼兼并了784家中小型鋼鐵企業(yè)，最終建立起了鋼鐵帝國，它的產(chǎn)量曾一度占美國鋼鐵行業(yè)生產(chǎn)總量的75%。合并產(chǎn)生的巨型公司采用“支配公司策略”在短期內(nèi)控制了同行間的價格戰(zhàn)。完成兼并重組的美國鋼鐵集團(tuán)規(guī)模經(jīng)濟(jì)凸顯，研發(fā)投入有足夠盈利作保障，同時也愿意對產(chǎn)業(yè)前景負(fù)責(zé)，由此領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)升級換代的秩序狀態(tài)。
1893年美國經(jīng)濟(jì)蕭條時，鋼鐵產(chǎn)業(yè)中的鐵釘行業(yè)4個月的產(chǎn)量就可以滿足1年的需求，產(chǎn)能過剩導(dǎo)致價格急降。最初，商會通過定額分配方式來約束價格，但是眾多小企業(yè)以低于商會的價格謀利，導(dǎo)致鐵釘價格跌到每桶1.4美元以下，眾多公司大額虧損，商會最終解體。隨后，美國鋼鐵公司幾乎收購了所有的鐵釘廠，獲得了壟斷地位，鐵釘價格開始強力回升。
第二次并購浪潮——縱向并購形成統(tǒng)一運行的聯(lián)合體
概況：
從1922年至1929年，并購模式主要為縱向并購，鋼鐵、鋁與鋁制品、食品、化工和運輸設(shè)備行業(yè)是并購活躍的行業(yè)。由此產(chǎn)生的幾家寡頭公司控制了很大的市場份額，例如通用汽車公司、IBM公司。此輪并購后美國生產(chǎn)力迅速發(fā)展，工業(yè)效率大幅提高。
并購結(jié)果：
此輪并購包括產(chǎn)品擴(kuò)張性兼并，如：IBM、通用食品；市場擴(kuò)張性兼并，如：百貨業(yè)、影院業(yè)，還有采礦和金屬業(yè)的縱向兼并。被兼并企業(yè)數(shù)目達(dá)12000家。各工序產(chǎn)生的副產(chǎn)品、原料和動力等資源得以有效分配，生產(chǎn)效率大大提高。
推動因素：
此輪并購將生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)、零部件廠商整合到一家公司，各個工序相互結(jié)合、連續(xù)生產(chǎn)，形成統(tǒng)一運行的聯(lián)合體。
經(jīng)典案例：通用汽車公司
美國通用汽車公司形成了縱向一體化的完整體系。成就通用行業(yè)巨頭地位的是威廉·杜蘭和阿爾弗雷德·斯隆。杜蘭的目標(biāo)，一是擴(kuò)大汽車的生產(chǎn)線，二是收購零件供應(yīng)商，以組建一個特許零件供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。通過一系列的并購，通用汽車公司在1918年成為美國最大的汽車公司，但財務(wù)數(shù)次陷入危機。在此之后，斯隆接替杜蘭成為公司董事長，在繼續(xù)收購的同時逐步將通用汽車公司改造成一個巨大的有機整體，采取的措施包括：建立起一整套財務(wù)和管理體系；成立了分別負(fù)責(zé)控制生產(chǎn)、管理存貨等方面的委員會；關(guān)注公司的現(xiàn)金流等。
第三次并購浪潮——“不把雞蛋放在一個籃子里”
概況：
從1965年至1969年，二戰(zhàn)后美國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“黃金期”。此輪并購浪潮主要是中小規(guī)模的企業(yè)，大規(guī)模的并購并不多，主要是跨行業(yè)的多元化并購。
并購結(jié)果：
1960~1970年間，美國發(fā)生了25598起并購，超過10億美元的并購案有92起之多。但是此輪并購浪潮中，大部分多元化并購都不那么成功。
推動因素：
第一，戰(zhàn)后科技飛速發(fā)展，電子計算機、宇航、核能和合成材料等行業(yè)推動了生產(chǎn)力的發(fā)展。
第二，布雷頓森林體系確立了以美元為核心的雙掛鉤的固定匯率制度，美國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“黃金期”。
第三，關(guān)貿(mào)總協(xié)定下各成員國減讓關(guān)稅，石油價格低至1美元一桶。
第四，美國反壟斷空前嚴(yán)厲，橫向與縱向并購被限制，多元化并購有利于分散經(jīng)營風(fēng)險。
第五，美國股市大漲降低并購成本；投資銀行涌現(xiàn)。
經(jīng)典案例：吉米·林的系列并購案
吉米·林于1958年開始，先后收購了著名的泰姆科電器公司和詹斯-沃伊特飛機制造公司，整合后公司業(yè)績提高，債務(wù)降低。接著，林收購了威爾遜公司，這家公司的主業(yè)是肉類加工、體育用品和制藥。后又收購了瓊斯-勞林鋼鐵公司，至此，林的公司登上了《財富》500強的第14位。但是，此次收購后，公司問題不斷，股價由每股170美元下跌到每股16美元。
第四次并購浪潮——“垃圾債券”與戰(zhàn)略驅(qū)動型資產(chǎn)重組
概況：
1981年至1989年，此次并購浪潮中杠桿收購急速竄起，目的是賺取買賣的差價及并購交易的咨詢服務(wù)費，投資銀行此次收購主導(dǎo)力量。相對于并購總數(shù)來說，敵意收購在絕對數(shù)量上并不高，但價值占比較大，典型案例是1987年英國石油公司以78億美元對美國標(biāo)準(zhǔn)石油的收購。
推動因素：
第一，美國八十年代無線通訊、家用電器和電腦等產(chǎn)業(yè)的發(fā)展促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)增長，新興行業(yè)的增長與傳統(tǒng)行業(yè)的衰落，帶來新一輪的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。
第二， 低等級債券等多種金融工具創(chuàng)新，為收購方市場提供了必要的條件。
第五次并購浪潮——網(wǎng)絡(luò)時代和知識經(jīng)濟(jì)
概況：
1992年至2000年，一共發(fā)生了52045起并購案，跨國并購的案例數(shù)量和金額都很高。主要是以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和生物技術(shù)為核心的新經(jīng)濟(jì)的興起，不僅推動了美國經(jīng)濟(jì)的繁榮，也使得美國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)快速升級。
企業(yè)不再單純追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和市場占有率，而轉(zhuǎn)移到在全球范圍內(nèi)謀求資源的最優(yōu)配置以及爭奪有效創(chuàng)新技術(shù)、優(yōu)秀人力資源的壟斷競爭優(yōu)勢上來。全球化加深，發(fā)展中國家對發(fā)達(dá)國家進(jìn)行“逆向并購”，且向高技術(shù)、高附加值行業(yè)滲透。新經(jīng)濟(jì)型企業(yè)在資本市場上具有高市盈率，可用高溢價格或互換股權(quán)并購市場價值低但素質(zhì)優(yōu)良的傳統(tǒng)企業(yè)。
推動因素：
第一，服務(wù)業(yè)完全自由化和金融市場改革使跨國公司財務(wù)改善；
第二，科技進(jìn)步刺激了國際資本的流動；
第三，大多數(shù)國家取消了對國際直接投資的管制；
第四，區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化的加強。
經(jīng)典案例：美國在線收購時代華納公司
美國在線以換股以及承擔(dān)時代華納170億美元債務(wù)的方式收購世界最大的傳媒娛樂公司時代華納,新公司是集因特網(wǎng)、出版、新聞、娛樂服務(wù)于一體的超級媒體王國，市值達(dá)3500億美元，成為美國第四大最有價值公司，僅次于微軟、通用電氣和西斯科公司。時代華納1999年銷售額為230億美元，是美國在線的4.5倍，總資產(chǎn)是美國在線的7.45倍，盈利能力比美國在線高56%。但是，美國在線的市值高達(dá)1640億美元，是時代華納的兩倍，資本市場上投資潛力和發(fā)展前景決定一切。強強聯(lián)合實現(xiàn)了雙贏共進(jìn)，時代華納與美國在線的并購代表著傳統(tǒng)媒體與網(wǎng)絡(luò)媒體的結(jié)合，一方面，時代華納極大提升了自身的價值（當(dāng)天股價上揚接近50%）；另一方面，美國在線在獲得時代華納1300多萬有線電視網(wǎng)用戶的同時也獲得了強大的內(nèi)容支持。兩家企業(yè)的高明之處在于：不在乎與別人分享勝利成果，為達(dá)此目的，即使與許多伙伴一起分享最后的勝利也在所不辭。
第六次并購浪潮——中國能否成為弄潮兒？
全球知名并購數(shù)據(jù)庫Mergermarket的報告顯示：2013年并購交易量美國為8931億美元，亞太地區(qū)（除日本）4034億美元，歐洲地區(qū)6313億美元。2013年中國企業(yè)并購案為1232次，同比增長24.3%，海外并購額增長30%，達(dá)到384.95億，連續(xù)第3年創(chuàng)造歷史記錄。因此，有觀點認(rèn)為，第六次并購浪潮已經(jīng)到來，而中國能否成為此輪并購浪潮的弄潮兒取決于“全球資源，中國整合”。
改革開放后的高速發(fā)展使我們享受了經(jīng)濟(jì)的繁榮，但現(xiàn)階段我們必須面對國內(nèi)許多行業(yè)出現(xiàn)的產(chǎn)能過剩、競爭混亂、環(huán)境污染和管理、技術(shù)相對落后的情況。有學(xué)者指出，現(xiàn)階段中國在經(jīng)濟(jì)本質(zhì)上是結(jié)構(gòu)變遷經(jīng)濟(jì)和系統(tǒng)再造經(jīng)濟(jì)，是“轉(zhuǎn)軌+轉(zhuǎn)型”的雙轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)，中觀產(chǎn)業(yè)命題是通過橫向合并，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場秩序；縱向?qū)崿F(xiàn)價值鏈整合，提升產(chǎn)業(yè)效率。中國經(jīng)濟(jì)的核心命題是結(jié)構(gòu)重組和產(chǎn)業(yè)整合，這是提升經(jīng)濟(jì)總體效率水平和保障可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，有研究者提出，如果產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不調(diào)整、產(chǎn)業(yè)組織不優(yōu)化，中國就會失去一次趕超世界經(jīng)濟(jì)強國的機會。
就在“拉豪合并”事件發(fā)生3個月之后，2014年7月16日凌晨，蘋果和IBM達(dá)成了排他性的合作，這對歷史上充滿“恩怨情仇”的兩個IT業(yè)“進(jìn)擊的巨人”再次牽手，有分析認(rèn)為，這是一場雙贏的合作。
擺在眼前的兩大并購事件，讓我們看到市場經(jīng)濟(jì)不只有“你死我活”的對抗，強強聯(lián)合也是智慧的選擇。強強聯(lián)合對于整合延伸上下游產(chǎn)業(yè)鏈和市場優(yōu)化、提高競爭力和行業(yè)集中度等方面的作用不言而喻，但國內(nèi)水泥企業(yè)何時以何種形式、以何種規(guī)模開展合并等問題都需要更深入的探討和思考。
挫折和挑戰(zhàn)是轉(zhuǎn)型的歷史性機會，我們需要反思并以得心應(yīng)手的運作模式和習(xí)慣去探索和建設(shè)更有價值創(chuàng)造空間的商業(yè)社會。唯有如此，中國才會產(chǎn)生出一批世界級的公司，也唯有如此，才能夠充分參與第六次并購浪潮，才能成為“弄潮兒”，再次閃耀于世界的舞臺。
