中國化工并購之路
2004~2015年，中國化工的資產(chǎn)總額、營業(yè)收入、利潤總額由229.6億元、152億元和2.6億元，分別增至3725億元、2602億元和30.8億元。
中企迄今為止最大規(guī)模的海外收購案終于塵埃落定。
中國化工集團(tuán)公司（下稱“中國化工”）6月27日在瑞士巴塞爾宣布，完成對瑞士農(nóng)業(yè)化學(xué)和種子公司先正達(dá)的收購，中國化工董事長任建新出任先正達(dá)董事會主席。中國化工以430億美元的價格收購先正達(dá)，創(chuàng)下中企海外單筆收購金額的最高紀(jì)錄。
在過去的10年，被譽(yù)為央企“并購?fù)酢钡闹袊?，已?jīng)陸續(xù)并購了10家全球知名的外國企業(yè)，而且很多都是全球并購榜上排在前列的大手筆。在并購上不僅做到和其他央企一樣“買得來”，還要能“管得了、干得好、拿得進(jìn)、退得出、賣得高”，這家中國公司的獨到經(jīng)驗頗值得研討。
10年并購10家海外公司
2006-2016
成立于2004年的中國化工，是在原化工部所屬企業(yè)藍(lán)星集團(tuán)、昊華集團(tuán)等基礎(chǔ)上組建的中央企業(yè)。自2006年第一次跨國并購法國安迪蘇(12.240,-0.16,-1.29%)公司開始，到2016年2月簽約收購瑞士先正達(dá)，中國化工及下屬企業(yè)共完成了10起跨國并購。
有人總結(jié)，中國化工的收購特點就是六個字——老牌、先進(jìn)、前位。
在其收購的10家海外企業(yè)中，有7家位于發(fā)達(dá)國家，4家具有超過100年的歷史，大多數(shù)為跨國公司。10家企業(yè)都擁有世界先進(jìn)水平的技術(shù)資源，且它們的行業(yè)市場地位至少位列全球前五位。
2006年，作為試水，中國化工的子公司中國藍(lán)星（集團(tuán)）總公司（下稱“藍(lán)星公司”）先收購了法國安迪蘇公司，這家企業(yè)在專業(yè)生產(chǎn)蛋氨酸、維生素和生物酶等動物營養(yǎng)飼料添加劑方面全球領(lǐng)先。同年，中國化工收購澳大利亞最大的乙烯生產(chǎn)商和唯一的聚乙烯生產(chǎn)商——凱諾斯控股有限公司100%股權(quán)。
在初嘗收購經(jīng)驗后，2006年，藍(lán)星公司又一舉拿下法國羅地亞公司的有機(jī)硅和硫化物業(yè)務(wù)，包括其專利業(yè)務(wù)、生產(chǎn)設(shè)備和分銷渠道。此次收購也使藍(lán)星的有機(jī)硅業(yè)務(wù)規(guī)模坐上了第二把交椅。2011年4月，藍(lán)星公司以19.5億美元全資并購挪威?？瞎?。?？瞎臼侨蜃畲蠼饘俟韫?yīng)商和全球硅鐵合金的最主要生產(chǎn)商，這一收購讓藍(lán)星進(jìn)一步鞏固了行業(yè)排位。
不僅是藍(lán)星，中國化工以旗下主要板塊公司為執(zhí)行主體，讓跨國并購在其他行業(yè)也能“開花”。
2011年10月，中國化工旗下的農(nóng)化總公司收購全球最大的非專利農(nóng)藥企業(yè)以色列安稻麥（ADAMA），該公司也是全球第七大農(nóng)化企業(yè)。2015年1月到2016年1月，中國化工再次相繼收購太陽能(5.430,-0.09,-1.63%)面板制造商新加坡REC、全球第五大輪胎企業(yè)意大利倍耐力以及全球最大的橡塑機(jī)械企業(yè)德國克勞斯瑪菲，同時參股瑞士能源貿(mào)易公司摩科瑞。其中，當(dāng)時以75億歐元的價格收購倍耐力，是自2012年中海油收購尼克森之后央企最大的海外收購項目。
2016年2月，中國化工和世界上最大的農(nóng)藥生產(chǎn)商、高價值種子領(lǐng)域名列第三的瑞士先正達(dá)達(dá)成協(xié)議，中國化工支付430億美元，收購先正達(dá)100%股權(quán)。2017年6月27日，中國化工完成收購先正達(dá)，這不僅是中國化工最大的收購案，也是迄今中國企業(yè)最大的跨國并購案。
通過這一連串成功的海外并購，中國化工正在迅速縮小與國際化工巨頭的差距。
同時，通過10年的并購之路，中國化工在全球150個國家和地區(qū)擁有生產(chǎn)、研發(fā)基地，并建立了完善的營銷網(wǎng)絡(luò)體系。表現(xiàn)在經(jīng)營業(yè)績之上的數(shù)據(jù)為，2004~2015年，中國化工的資產(chǎn)總額、營業(yè)收入、利潤總額由229.6億元、152億元和2.6億元，分別增至3725億元、2602億元和30.8億元，增長了15.4倍、25.6倍和10.8倍。
當(dāng)中國化工第一次跨入世界500強(qiáng)時，還僅排名474名。如今在自身發(fā)展和并購加持之下，中國化工已連續(xù)六年進(jìn)入世界500強(qiáng)，2016年居第234位，在化學(xué)品分行業(yè)榜單列第3位，僅次于德國的巴斯夫公司和美國的陶氏化學(xué)，在中國化工行業(yè)中位居榜首。
從獲取技術(shù)到構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)
Development
在大規(guī)模并購之初，核心技術(shù)是中國化工參與國際競爭的最大短板，也是當(dāng)時非常清晰的并購目標(biāo)。
中國化工在成立之初，將公司戰(zhàn)略定位為“老化工、新材料”，意在化工新材料領(lǐng)域做大做強(qiáng)，然而當(dāng)時國內(nèi)化工新材料領(lǐng)域整體技術(shù)水平較弱，產(chǎn)業(yè)化水平偏低，僅靠國內(nèi)的技術(shù)管理資源很難與國際強(qiáng)手抗衡。
若選擇與人合資、以市場換技術(shù)，引進(jìn)的絕大多數(shù)都不是核心技術(shù)，即使國外化工巨頭愿意合資，也會提出苛刻的條件。于是，中國化工決定以并購方式開啟自己的國際化競爭之路。
“國際并購不僅讓中國化工獲得了具有全球競爭力的產(chǎn)業(yè)、國際知名品牌和全球營銷網(wǎng)絡(luò)，還獲得了具有自主知識產(chǎn)權(quán)的專利技術(shù)，使得中國化工在專利擁有數(shù)量上躍居中央企業(yè)第四位，解決了我國多年來一直未能攻克的蛋氨酸、有機(jī)硅深加工等核心技術(shù)的研發(fā)問題。”
2010年，任建新在接受媒體采訪時說了上述這段話，當(dāng)時中國化工已完成對法國安迪蘇和羅地亞、澳大利亞凱諾斯等4起收購。
從安迪蘇的蛋氨酸技術(shù)、羅地亞的有機(jī)硅技術(shù)，到?？瞎镜慕饘俟?、多晶硅技術(shù)，這些都是中國化工企業(yè)缺乏的核心技術(shù)，也是當(dāng)年通過技術(shù)引進(jìn)未曾獲得的技術(shù)。
不過值得一提的是，從2011年開始，中國化工的并購戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)變：不再僅僅為了獲取核心技術(shù)，而是更多地轉(zhuǎn)向打造全球產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，完善戰(zhàn)略布局。
比如，以6.4億美元的價格收購新加坡REC太陽能，該公司是排在全球前三位的太陽能硅片、電池、組件一體化企業(yè)，是全球領(lǐng)先的太陽能電力解決方案供應(yīng)商。
當(dāng)時的中國化工已經(jīng)是世界第三大有機(jī)硅單體制造商，并擁有世界先進(jìn)的冶金法太陽能級多晶硅技術(shù)，在收購新加坡REC太陽能后，不僅能充分發(fā)揮冶金法太陽能級多晶硅的潛在優(yōu)勢，而且從硅產(chǎn)品的品種齊全、每個品種的一體化兩個維度，打造成從原料、上游產(chǎn)品、中游、下游完整的硅產(chǎn)業(yè)鏈及生態(tài)系統(tǒng)，增強(qiáng)中國硅產(chǎn)業(yè)的國際競爭能力。
再比如，以9.5億歐元的價格收購德國克勞斯瑪菲，該公司是全球最大的橡塑機(jī)械跨國企業(yè)，擁有178年的歷史。到2015年底，中國化工的資產(chǎn)總額已達(dá)到3729億元、營業(yè)收入2602億元，分別是其成立之初的16倍和26倍。
如果從今天的全球化工競爭格局回溯，無論是拜耳求購孟山都，還是陶氏和杜邦合并，在產(chǎn)需劇烈調(diào)整中，全球化工行業(yè)的并購潮已經(jīng)來臨，而每一次并購潮都意味著為未來行業(yè)發(fā)展的蓄力。反觀當(dāng)時中國化工的種種收購，更是走在一些國際巨頭的前頭。
任建新曾表示，全球產(chǎn)業(yè)并購和整合是大勢所趨，特別是歐美市場飽和給中國企業(yè)帶來了并購機(jī)會，不乏實現(xiàn)跳級跨越的“良機(jī)”。
而中國化工海外并購獲得成功的一個重要原因，就在于很好地把握了世界分工調(diào)整和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，以及跨國公司進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的機(jī)遇。
當(dāng)前，全球經(jīng)濟(jì)放緩，并購市場將持續(xù)火熱，越來越多的中國企業(yè)主動參與世界競爭，以增強(qiáng)企業(yè)的全球競爭力。而且如今中國央企涉及的并購，都在影響行業(yè)內(nèi)的全球競爭格局。
相比國資委成立之初16家500強(qiáng)企業(yè)的狀況，到2016年，已有110家中國企業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)，上榜企業(yè)數(shù)量穩(wěn)居世界第二。中國的全球化已經(jīng)在企業(yè)并購的全球化中展現(xiàn)得淋漓盡致。
既要“買得來”更要融合
Mix
把握好每一次收購，重點環(huán)節(jié)不是買得來，而是管得住。對于每一次并購機(jī)會，“買得來，管得了，干得好，拿得進(jìn)，退得出，賣得高”是中國化工所堅持的整合戰(zhàn)略，而貫穿其中的“文化融合”則是并購成功的主要因素之一。
中國化工的實踐表明，并購前期，雙方高層人員之間的信任是并購協(xié)議達(dá)成的關(guān)鍵因素。中國化工相信，國際并購不僅僅是商業(yè)行為，更是人的溝通、文化的融合?；谌穗H溝通的信任關(guān)系是在較長的時間內(nèi)，人際真誠互動而產(chǎn)生的，短時間內(nèi)的“在商言商”交流難以產(chǎn)生信任。
2005年，在獲悉安迪蘇不打算合資合作的想法后，中國化工并沒有灰心。任建新親自給安迪蘇的高管寫信，表明藍(lán)星公司真誠的合作意愿，努力讓安迪蘇了解到藍(lán)星是一個十分負(fù)責(zé)任的公司，并特別強(qiáng)調(diào)雙方的合作將會帶來巨大的共贏結(jié)果。
據(jù)熟悉當(dāng)時情況的人士介紹，對于任建新的親筆信，安迪蘇方面表現(xiàn)得非常謹(jǐn)慎，只是禮貌性地給了回復(fù)。不過，一來二去，時間久了，雖然安迪蘇方面沒有表現(xiàn)出與藍(lán)星合作的意愿，可是任建新和安迪蘇的一些高管成員卻成了好朋友。
每次安迪蘇的高管到北京訪問，任建新都熱情地將他們接到家中，設(shè)家宴款待，甚至親自下廚房包餃子。而且，對方每次來訪，任建新都會事先準(zhǔn)備一些小紀(jì)念品。這些細(xì)節(jié)是雙方建立信任的基礎(chǔ)。
除了建立信任，充分的并購準(zhǔn)備也很重要，這包括尋找合適的收購目標(biāo)企業(yè)，耐心等待收購時機(jī)，聘請世界一流的專業(yè)中介機(jī)構(gòu)擔(dān)任并購顧問，重視與管理層、工會、政府部門等利益相關(guān)者的溝通等。
自2004年成立至今，中國化工有三波并購，每四年一波，每波明顯分為準(zhǔn)備與交易兩個階段。多起跨國并購在啟動交易談判之前，雙方就已經(jīng)有過技術(shù)交流和業(yè)務(wù)合作。
并購?fù)瓿珊螅绾喂芾肀皇召徠髽I(yè)？對此，中國化工認(rèn)為，最重要的仍然在于“文化的融合”——善于發(fā)現(xiàn)被收購企業(yè)的亮點、發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)秀文化，而非把自己的文化進(jìn)行灌輸。
在每次收購協(xié)議簽約后，任建新都要給海外企業(yè)高管和員工寫信，介紹中國化工的企業(yè)理念、創(chuàng)業(yè)歷程和發(fā)展遠(yuǎn)景，對收購的意圖、舉措和下一步規(guī)劃表達(dá)清楚，尤其是對管理層和員工留用計劃公布于眾，使其增加對新股東的理解與認(rèn)同。
面對越來越多的國際化員工，中國化工每年邀請工會代表和員工代表來中國參觀考察，向他們展示中國文化的博大精深和中國企業(yè)的實力。中國藍(lán)星為它的外籍雇員子女每年都舉辦一次國際夏令營，至今已經(jīng)舉辦了27屆，發(fā)展成為全球性的兒童夏令營活動。
并購并非是征服
Merge
“并購，不是征服，而是最大程度地尋求融合與協(xié)同效應(yīng)”。這個理念是中國化工一直秉持的。
發(fā)達(dá)國家的老牌跨國公司擁有世界領(lǐng)先的核心技術(shù)，在發(fā)達(dá)國家市場擁有良好的品牌形象和前幾位的市場份額。中國化工在涉足的化工業(yè)務(wù)有關(guān)領(lǐng)域缺乏核心技術(shù)，雖然在中國市場擁有豐富的經(jīng)營經(jīng)驗，但其產(chǎn)品無力進(jìn)入國際市場。
而為了實現(xiàn)技術(shù)和市場的雙重互補(bǔ)，每次并購后，中國化工都會將工作重心轉(zhuǎn)移到全面發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)上來，包括資產(chǎn)和業(yè)務(wù)層面的整合，加強(qiáng)不同國家員工之間的相互理解和文化認(rèn)同等等。
2015年10月，中國化工順利完成對意大利倍耐力的并購之旅。協(xié)同整合緊鑼密鼓地開始操練起來。2016年3月，倍耐力和中國化工旗下的風(fēng)神輪胎確定了重組方案，同時涉及中國化工旗下雙喜輪胎、青島黃海、桂林輪胎三家企業(yè)。
2016年10月，倍耐力工業(yè)胎亞太區(qū)原首席執(zhí)行官喬博擔(dān)任風(fēng)神輪胎總經(jīng)理，雙方整合進(jìn)一步提速，整合圖景揭開面紗，即中國化工將打造兩個輪胎平臺，一為倍耐力獨樹一幟的乘用胎品牌，計劃在米蘭重新上市；二為倍耐力工業(yè)胎整合中國國內(nèi)輪胎企業(yè)的工業(yè)胎平臺，裝入上市公司風(fēng)神輪胎。
倍耐力擁有很多先進(jìn)的管理模式，比如縝密的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析系統(tǒng)、嚴(yán)格的流程設(shè)計等。這些經(jīng)驗和理念率先被移植到中國來，在風(fēng)神輪胎的銷售、采購、生產(chǎn)等三方面發(fā)揮效應(yīng)。
采購方面，雙方采購團(tuán)隊有效整合資源、實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，進(jìn)一步縮小了同類原材料價格和價差，大幅度降低了成本，優(yōu)化了采購管理，為下一步推出綠色采購戰(zhàn)略實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
生產(chǎn)方面，倍耐力許多管理理念和方法都比國內(nèi)輪胎企業(yè)走得前面。為加速中國團(tuán)隊理念的“轉(zhuǎn)變”，倍耐力整合團(tuán)隊因地制宜，在中方四家輪胎企業(yè)分別成立了工業(yè)工程部，全面推行精益化管理模式，并選派專家“量身定制”，以集中授課等多形式對工廠管理層、操作工開展培訓(xùn)。
銷售協(xié)同也在緊鑼密鼓地跟進(jìn)。先是根據(jù)雙方資源匹配度，迅速重組銷售團(tuán)隊，明確權(quán)責(zé)，布局維修、配套、出口三大銷售。而后實施全球范圍內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)互補(bǔ)，倍耐力在美國以及南美洲巴西等國都擁有較大業(yè)務(wù)量和良好分銷渠道，其協(xié)助風(fēng)神輪胎打破美國等國家對中國輪胎“雙反”政策壁壘，大批量挺進(jìn)美國及南美等市場。倍耐力同時也面向亞太市場首發(fā)PZero和DragonSport兩款重量級產(chǎn)品，風(fēng)神輪胎則積極助力倍耐力在中國、東南亞等國拓展新業(yè)務(wù)。
而在收購先正達(dá)之后，中國化工同它之間的融合之路才剛開始。不僅先正達(dá)的運營、管理層及員工的完整性將得以保持，而且其總部及主要生產(chǎn)和研發(fā)機(jī)構(gòu)仍保留在瑞士巴塞爾。
任建新說，先正達(dá)強(qiáng)大的創(chuàng)新能力和先進(jìn)的管理經(jīng)驗將帶動中國國企的結(jié)構(gòu)調(diào)整和改革發(fā)展。先正達(dá)董事會副主席米歇爾·德馬爾也強(qiáng)調(diào)，這一歷史性交易不僅能讓所有股東獲益，也將為全球糧食安全作出重大貢獻(xiàn)。
并購不是征服，中國化工的并購之路也是中國企業(yè)對外合作的縮影。中國的企業(yè)加快對外并購合作的步伐，將在堅持全球化的開放環(huán)境中，同全球企業(yè)攜手為人類命運體的未來貢獻(xiàn)堅實的物質(zhì)基礎(chǔ)。
