上海市建筑構(gòu)件制品有限公司第七構(gòu)件廠是一家集商品混凝土和地鐵管片生產(chǎn)得綜合性構(gòu)件生產(chǎn)企業(yè)。2009年，共完成商品混凝土73萬m3；同時也是上海地區(qū)最早生產(chǎn)地鐵管片的企業(yè)，是上海地鐵項目主要的管片供應商之一，除本部外，它還同時管理著同舜拌站、蘇州建嘉管片廠；無錫地區(qū)的合資管片廠也正在緊鑼密鼓的籌建中，應該說第七構(gòu)件廠是一家管理難度比較大的企業(yè)。
上?；炷列袠I(yè)從2002年開始為提高上海地區(qū)混凝土企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量而設(shè)立的“質(zhì)量誠信杯”評比活動，經(jīng)歷了八個年頭，構(gòu)件七廠是唯一的一家連續(xù)八年都榮獲此榮譽的企業(yè)。
一個有一定生產(chǎn)規(guī)模、地域管理又比較大的綜合性混凝土企業(yè)，是如何八年如一日的狠抓企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)管理，企業(yè)管理者是如何破解管理難題的，通過對該企業(yè)領(lǐng)導張云琳廠長的訪談，聽一聽他們的管理團隊是如何做到的。
同時肩負七廠本部、同舜拌站、蘇州、無錫管片廠四點管理運作重任，如何加強管理，提高經(jīng)濟運行質(zhì)量？公司給七廠提出了怎樣加強商品混凝土區(qū)域性管理、管片專業(yè)化生產(chǎn)管理以及外地企業(yè)管理等三個課題。構(gòu)件七廠廠長張云琳憑借豐富的實踐經(jīng)驗和開闊的工作思路侃侃而談，其內(nèi)涵、哲理給人啟迪，值得借鑒。
張廠長認為，商品混凝土區(qū)域管理是一個比較具有現(xiàn)實意義的管理方式，它不僅能夠很好地整合企業(yè)資源，發(fā)揮拌臺之間在地理位置上相互呼應的優(yōu)勢，提高商品混凝土生產(chǎn)供應保障能力，還能在一定區(qū)域范圍擴大主管企業(yè)的影響力和提高企業(yè)的品牌效應。發(fā)揮區(qū)域管理優(yōu)勢，首要問題是準確處理好“分、合”關(guān)系，企業(yè)的資金運作、成本核算、收益分配上要絕對分開，做到丁是丁，卯是卯，保持兩家企業(yè)的絕對獨立性，這是正確處理好投資方利益問題的關(guān)鍵。
關(guān)于“合”的問題，首先，在生產(chǎn)任務(wù)的承接和分配協(xié)調(diào)上，兩家企業(yè)可以靈活機動地處理，在同舜運作初始階段，七廠必須給予足夠的生產(chǎn)任務(wù)支持，最大限度地利用建工構(gòu)件的品牌為合資企業(yè)打開局面，也就是扶一把，送一程。其次，在人員配置、管理成本方面，構(gòu)件七廠通過外派管理人員和職工提供較大的支持，這樣可取得減少同舜拌站和構(gòu)件七廠管理成本的雙重效應。同舜拌站在生產(chǎn)、安全、技術(shù)質(zhì)量、財務(wù)后勤等方面，構(gòu)件七廠也必須利用自身優(yōu)勢給予支持。最終使兩家企業(yè)在經(jīng)濟效益上體現(xiàn)出1加1大于2的效果。
關(guān)于管片專業(yè)化管理，張廠長認為，七廠雖然擁有目前上海最先進的一條管片自動化生產(chǎn)流水線，但先進的工藝并不能取代最基礎(chǔ)的管理方式。七廠作為今后幾年管片生產(chǎn)的基地，必須從管片的專業(yè)化管理上下功夫，利用最短的時間摸索出適用于自動化生產(chǎn)線的管理方法，努力提升管片生產(chǎn)管理水平。
首先，要提高各級生產(chǎn)管理人員的思想意識，加大生產(chǎn)線各工種崗位的培訓力度，建立一支具有高素質(zhì)管理和高技能操作的團隊。
其次，要明確各崗位人員的數(shù)量和責任制，掛牌上崗，并制定行之有效的適用于自動化流水線的生產(chǎn)考核機制。
最后，要培養(yǎng)專業(yè)維修人員，流水線生產(chǎn)設(shè)備自動化程度高，現(xiàn)有的機電工專業(yè)素能難以熟練掌握，為此，將委派大中專生鍛煉或外出培訓，使之盡快掌握相關(guān)技術(shù)，確保流水線的正常運轉(zhuǎn)。
關(guān)于加強外地企業(yè)管理，張廠長奉出了蘇州建嘉的成功之作。其經(jīng)驗他總結(jié)為四點：一是做事先做人，必須始終保持合作、務(wù)實、誠懇、謙虛的工作態(tài)度和工作作風，取得合作方的信任，建立良好的互信合作平臺。
二是建立、培養(yǎng)精干高效的管理團隊，要盡快把原本固有的預制構(gòu)件工廠化模式轉(zhuǎn)變?yōu)楣こ袒墓芾砟Ｊ?，和當?shù)氐闹鞴懿块T、施工企業(yè)、建設(shè)方業(yè)主的積極溝通，快速融入施工節(jié)奏中去。在外地合作辦企業(yè)的過程中培養(yǎng)鍛煉一批有責任心、愿吃苦、能耐勞、啃鉆研、懂管理的骨干力量。
三是注重培養(yǎng)新人，逐步實現(xiàn)人員配置屬地化，在籌建及生產(chǎn)初期階段，必須依靠具有豐富經(jīng)驗的生產(chǎn)管理人員、技術(shù)人員以最高效的方式使企業(yè)走上正軌，在此基礎(chǔ)上，應該考慮在多個崗位上循序漸進的安排屬地人員。
四是充分關(guān)心外派職工生活及思想狀況，為外派職工解決后顧之憂，激勵他們?nèi)硇牡胤瞰I、進取。
上?；炷列袠I(yè)從2002年開始為提高上海地區(qū)混凝土企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量而設(shè)立的“質(zhì)量誠信杯”評比活動，經(jīng)歷了八個年頭，構(gòu)件七廠是唯一的一家連續(xù)八年都榮獲此榮譽的企業(yè)。
一個有一定生產(chǎn)規(guī)模、地域管理又比較大的綜合性混凝土企業(yè)，是如何八年如一日的狠抓企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)管理，企業(yè)管理者是如何破解管理難題的，通過對該企業(yè)領(lǐng)導張云琳廠長的訪談，聽一聽他們的管理團隊是如何做到的。
同時肩負七廠本部、同舜拌站、蘇州、無錫管片廠四點管理運作重任，如何加強管理，提高經(jīng)濟運行質(zhì)量？公司給七廠提出了怎樣加強商品混凝土區(qū)域性管理、管片專業(yè)化生產(chǎn)管理以及外地企業(yè)管理等三個課題。構(gòu)件七廠廠長張云琳憑借豐富的實踐經(jīng)驗和開闊的工作思路侃侃而談，其內(nèi)涵、哲理給人啟迪，值得借鑒。
張廠長認為，商品混凝土區(qū)域管理是一個比較具有現(xiàn)實意義的管理方式，它不僅能夠很好地整合企業(yè)資源，發(fā)揮拌臺之間在地理位置上相互呼應的優(yōu)勢，提高商品混凝土生產(chǎn)供應保障能力，還能在一定區(qū)域范圍擴大主管企業(yè)的影響力和提高企業(yè)的品牌效應。發(fā)揮區(qū)域管理優(yōu)勢，首要問題是準確處理好“分、合”關(guān)系，企業(yè)的資金運作、成本核算、收益分配上要絕對分開，做到丁是丁，卯是卯，保持兩家企業(yè)的絕對獨立性，這是正確處理好投資方利益問題的關(guān)鍵。
關(guān)于“合”的問題，首先，在生產(chǎn)任務(wù)的承接和分配協(xié)調(diào)上，兩家企業(yè)可以靈活機動地處理，在同舜運作初始階段，七廠必須給予足夠的生產(chǎn)任務(wù)支持，最大限度地利用建工構(gòu)件的品牌為合資企業(yè)打開局面，也就是扶一把，送一程。其次，在人員配置、管理成本方面，構(gòu)件七廠通過外派管理人員和職工提供較大的支持，這樣可取得減少同舜拌站和構(gòu)件七廠管理成本的雙重效應。同舜拌站在生產(chǎn)、安全、技術(shù)質(zhì)量、財務(wù)后勤等方面，構(gòu)件七廠也必須利用自身優(yōu)勢給予支持。最終使兩家企業(yè)在經(jīng)濟效益上體現(xiàn)出1加1大于2的效果。
關(guān)于管片專業(yè)化管理，張廠長認為，七廠雖然擁有目前上海最先進的一條管片自動化生產(chǎn)流水線，但先進的工藝并不能取代最基礎(chǔ)的管理方式。七廠作為今后幾年管片生產(chǎn)的基地，必須從管片的專業(yè)化管理上下功夫，利用最短的時間摸索出適用于自動化生產(chǎn)線的管理方法，努力提升管片生產(chǎn)管理水平。
首先，要提高各級生產(chǎn)管理人員的思想意識，加大生產(chǎn)線各工種崗位的培訓力度，建立一支具有高素質(zhì)管理和高技能操作的團隊。
其次，要明確各崗位人員的數(shù)量和責任制，掛牌上崗，并制定行之有效的適用于自動化流水線的生產(chǎn)考核機制。
最后，要培養(yǎng)專業(yè)維修人員，流水線生產(chǎn)設(shè)備自動化程度高，現(xiàn)有的機電工專業(yè)素能難以熟練掌握，為此，將委派大中專生鍛煉或外出培訓，使之盡快掌握相關(guān)技術(shù)，確保流水線的正常運轉(zhuǎn)。
關(guān)于加強外地企業(yè)管理，張廠長奉出了蘇州建嘉的成功之作。其經(jīng)驗他總結(jié)為四點：一是做事先做人，必須始終保持合作、務(wù)實、誠懇、謙虛的工作態(tài)度和工作作風，取得合作方的信任，建立良好的互信合作平臺。
二是建立、培養(yǎng)精干高效的管理團隊，要盡快把原本固有的預制構(gòu)件工廠化模式轉(zhuǎn)變?yōu)楣こ袒墓芾砟Ｊ?，和當?shù)氐闹鞴懿块T、施工企業(yè)、建設(shè)方業(yè)主的積極溝通，快速融入施工節(jié)奏中去。在外地合作辦企業(yè)的過程中培養(yǎng)鍛煉一批有責任心、愿吃苦、能耐勞、啃鉆研、懂管理的骨干力量。
三是注重培養(yǎng)新人，逐步實現(xiàn)人員配置屬地化，在籌建及生產(chǎn)初期階段，必須依靠具有豐富經(jīng)驗的生產(chǎn)管理人員、技術(shù)人員以最高效的方式使企業(yè)走上正軌，在此基礎(chǔ)上，應該考慮在多個崗位上循序漸進的安排屬地人員。
四是充分關(guān)心外派職工生活及思想狀況，為外派職工解決后顧之憂，激勵他們?nèi)硇牡胤瞰I、進取。
