說到底，在工程機械領域，威脅力來自研發(fā)實力。
三一如何修煉研發(fā)內功?
即便在世界工程機械領域，三一也已經成為重量級選手了。不僅使德國的競爭者感覺到壓力，就連美國的機械巨頭卡特彼勒、日本小松制作所等都將其列入未來五年的最主要競爭對手。
說到底，在這個領域，威脅力來自研發(fā)實力。
從“中國泵王”到“全球第一吊”3600噸履帶起重機，再到世界最長臂架86米泵車……在世界工程機械的許多重要領域，三一技術依靠研發(fā)與自主創(chuàng)新，由追隨者變?yōu)轭I跑者。有兩句話在三一內部是明令禁止的：“因為國外是這么設計，所以我也這么設計”，“國外沒這么做，所以我沒這么做?！苯垢S和模仿的三一，如今在研發(fā)上，正從單項冠軍向全能選手轉變。
“事實上，當機械類企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，研發(fā)設計會面臨巨大的標準化難題，我們已經有了破解之法。”三一集團總裁助理、研究總院常務副院長劉永紅對《中外管理》表示。
插旗子，占山頭
在三一，有個已經延續(xù)了7年的特殊節(jié)日——8月8日科技節(jié)。每年的這一天，也是科技人員最快樂的一天，很多優(yōu)秀研發(fā)人才會得到表彰和獎勵。
對于研發(fā)的重視，實際上早已深入三一的骨髓。
早在創(chuàng)立初期，口袋尚且干癟的三一就成立了“新材料研究所”，并與一些科研院所，建立合作關系，聘請十多位專家，共同參與新產品的研發(fā)。這在1980年代的民營企業(yè)中很是少見。
最開始，他們也試過技術引進，畢竟那時洋品占據(jù)95%的市場份額，但是，“別人看不上我們?！比患瘓F董事、三一重工(14.80,-0.14,-0.94%)執(zhí)行總裁易小剛回憶道。
如此倒是逼出來個自主創(chuàng)新。
事實上，除了人才儲備，研發(fā)團隊的管理也是一項挑戰(zhàn)。三一一直堅持用研發(fā)人才出身的管理者管理研發(fā)團隊?！把邪l(fā)不像其它部門，領導給壓力就能出成績，這是需要有個循序漸進的過程?！眲⒂兰t的理解是：要用靈活的機制來激發(fā)研發(fā)人員研發(fā)的熱情，在體制的保證下，有足夠的時間“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事兒”。
1995年，放棄北京優(yōu)厚待遇來到三一重工的液壓專家易小剛，為混凝土拖泵大膽設計了一個可以旋轉90度的高低壓切換閥門，他迎來的是從工人到車間主任的一致反對：國外都是這樣用，客戶也沒意見，為什么要換呢?
但董事長梁穩(wěn)根選擇了支持他。一個工作原理與原有產品完全不同的液壓集流閥組設計出來了。三一集團的第一個專利也就此誕生。
隨著在更多單一技術領域長期創(chuàng)新的積累，三一構建了完善的專利戰(zhàn)略分析體系，并在工程機械行業(yè)建立了第一家知識產權戰(zhàn)略平臺。完善的專利戰(zhàn)略分析機制使三一能及時關注與公司業(yè)務有關的技術領域，收集和分析該領域的專利信息，并利用專利信息研發(fā)創(chuàng)新點，規(guī)避產品專利風險。
“專利申請布局猶如打仗占山頭，我插上我的旗子，為未來競爭占領市場制高點和制勝權，這是三一在工程機械領域首發(fā)的，在三一的帶動下，整個行業(yè)的專利水平高于全國整體水平?！敝髯ゴ隧椆ぷ鞯膭⒂兰t對《中外管理》說。
實際上，三一的專利戰(zhàn)略也是不得不為，因為既要快速前行又要防止踩上別人的地雷，“侵犯了任何企業(yè)的專利，我們都承擔不起后果，尤其是國外企業(yè)?！眲⒂兰t說。慶幸的是，因為有了專利戰(zhàn)略，三一在國內外市場從未出現(xiàn)過一起專利侵權糾紛。
三一的專利戰(zhàn)略始于2002年前后，逐漸到2008年達到一個專利申請高峰期。截至2012年3月底，三一集團中國專利申請累計4586件，授權2733件。國際申請192件，外國國家申請89件。在中國工程機械行業(yè)中，三一集團專利申請?zhí)幱诘谝弧?nbsp;
不僅如此，三一專利轉化為科技成果的比率達20%～30%，遠高于國內5%的水平，亦高于歐洲15%左右的轉化率。目前三一在國際專利布局方面也大幅增長，這一“專利池”已經成為大量的無形資產，為三一國際化的穩(wěn)步推進提供了重要支撐。
每年三一投入的研發(fā)經費，基本為公司年銷售額的5%～7%，約為同行業(yè)市場平均水平的3至5倍。2011年三一的研發(fā)投入為近50億元。
“我們每年花在專利上的獎勵就有幾百萬元，只要完成專利申報就有1000元獎勵，授權后增加4000元獎勵，研發(fā)人員每年能上報一兩千件專利?！眲⒂兰t介紹說。而且專利申請是三一職稱晉升體系的重要一環(huán)，與員工的待遇緊密掛鉤。2010年就有一位員工因為專利轉化為產品成果，為公司帶來巨大利潤而被獎勵1600多萬元。
其實，專利申請只是三一研發(fā)體系中的一環(huán)。重要的是，研發(fā)人員的晉升機會多。包括研究院院長、副院長，還有公司的副總裁、總經理等大部分是從研發(fā)體系中走出的研發(fā)人員。而在三一，管理團隊是有人數(shù)限制的，專業(yè)技術人員的職稱人數(shù)卻沒有。只要你達到一定的水平，就可以評相應的職稱，也可以跟管理人員一樣配秘書、配車、甚至分房。“三一對每個人的評價都是公平的，一切以業(yè)績?yōu)闇??！眲⒂兰t說。
打一場漂亮的“標準化”之役
當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，粗放管理方式的弊端自然顯現(xiàn)。在工程機械行業(yè)，體現(xiàn)在研發(fā)上，就是無序的物料采購、物流供應等等浪費現(xiàn)象。劉永紅的工作之一，就是負責統(tǒng)一標準化戰(zhàn)略的推行。
舉例來說，由于原來產品業(yè)務部門是各自分立的，10個型號的產品，使用20種甚至30種不同型號的發(fā)動機，大家覺得也沒什么不好。但實際上，這給采購、庫存等環(huán)節(jié)造成了巨大的浪費。而標準化，就是讓10個型號的產品，使用同一個動力系統(tǒng)。
就拿三一液壓泵所使用的液壓閥來說，原來用了很多種，現(xiàn)在被減掉了2/3。原來產品所需發(fā)動機的種類繁多，現(xiàn)在只有一種，大大節(jié)約了采購和庫存等成本。
推動標準化，向來是個棘手難題。三一研究院主導的這場戰(zhàn)役能實現(xiàn)的前提之一，是三一研究總院加強了對近40家研究分院的控制權，擺脫之前各自為政的格局，建立了一整套的技術體系平臺，設流程、建規(guī)矩?？傇航⒁恢娪辛Φ膱F隊，及時認真地將不合理的現(xiàn)象及時反映出來，并協(xié)同設計工程師一起完成。“只要是對公司有利的，我們就要堅定不移地執(zhí)行下去。”劉永紅說。標準化帶來的經濟效益是顯而易見的。三一開展物料標準化整合工作以來，共整合60多個項目。共減少停滯、多余物料11000多種，減少供應商300多家，降低采購和管理成本3億多元。
但“減少浪費，降低成本只是其一，標準化的根本目的是用最少的零部件開發(fā)出最多樣化的產品，滿足客戶個性化的需求?！眲⒂兰t說。就標準化而言，蘋果公司是做得最成功的，其不同產品，所用的芯片、攝像頭、電池、顯示屏等等都是相同的，只是根據(jù)用戶需求做成不同的外觀。因為用戶其實并不關注內部的設計，只關注外部的多樣化。
但對于生產企業(yè)而言，做到這一點非同小可。試想，三一有近千家供應廠商，如果通過標準化縮減成200個。那對物流的供應、對零部件的設計、對質量的提升，將會帶來多大影響?
劉永紅的團隊做到了，雖然他現(xiàn)在也經常接到其它部門關于標準化的投訴，但在一個“嫉慢如仇”的公司，先建立一個有效的標準，再在實踐的過程中去成熟完善，也不失為好的對策。
統(tǒng)一標準化的初衷依舊與集團戰(zhàn)略息息相關。三一是一個全球化的公司，如果世界各地的子公司能用上同一個零部件、便于統(tǒng)一設計和交流。一旦標準化日臻完善，定會為其今后的國際化戰(zhàn)略助力。
破解人才儲備困局
不過，對三一這樣一家成立至今復合增長率超過50%的企業(yè)，研發(fā)人才的培養(yǎng)和儲備仍是繞不開的難題。
三一采納的策略是，“前瞻性儲備人才”。三一開展校企聯(lián)合辦學，訂單式培養(yǎng)。自1999年以來經過10余年的發(fā)展，三一集團聯(lián)合辦學規(guī)模從最初的百余人擴大到2011年的5000人;2010～2011年，三一在國內各大高校招聘了5000多名優(yōu)秀學子，規(guī)模居工程機械行業(yè)之首。
“我們現(xiàn)有研發(fā)人員1萬，其中4000人為人才儲備?！眲⒂兰t說。工程機械行業(yè)本身的人才總數(shù)有限，到業(yè)內挖人仍不能滿足需要，況且，由于三一的文化基因與其它相關企業(yè)不同，挖過來的人才常常會出現(xiàn)水土不服現(xiàn)象。所以，三一極其重視自我培養(yǎng)。在三一，MBA、EMBA、工程碩士比比皆是，三一自己內部也有完善的培訓系統(tǒng)，研發(fā)人員有時候還抱怨是不是培訓太多了。2011年，三一還啟動了“世界頂級大學培養(yǎng)學習”計劃，從集團的制造、工藝體系選取一些有潛力的員工，帶著項目，到世界頂級大學研修1至2年。
不過，作為三一研究總院的常務副院長，劉永紅最擔心的還是海外人才匱乏的問題，因為他知道未來的國際化戰(zhàn)略將是一場絕不輕松的挑戰(zhàn)，人才儲備實為必需。三一目前已經初步建立了全球化的產業(yè)園布局，在高端人才豐富的美國、日本、德國，都建立了招聘平臺，期待以此引進緊缺的研發(fā)、工藝、國際化管理高端人才。
三一如何修煉研發(fā)內功?
即便在世界工程機械領域，三一也已經成為重量級選手了。不僅使德國的競爭者感覺到壓力，就連美國的機械巨頭卡特彼勒、日本小松制作所等都將其列入未來五年的最主要競爭對手。
說到底，在這個領域，威脅力來自研發(fā)實力。
從“中國泵王”到“全球第一吊”3600噸履帶起重機，再到世界最長臂架86米泵車……在世界工程機械的許多重要領域，三一技術依靠研發(fā)與自主創(chuàng)新，由追隨者變?yōu)轭I跑者。有兩句話在三一內部是明令禁止的：“因為國外是這么設計，所以我也這么設計”，“國外沒這么做，所以我沒這么做?！苯垢S和模仿的三一，如今在研發(fā)上，正從單項冠軍向全能選手轉變。
“事實上，當機械類企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，研發(fā)設計會面臨巨大的標準化難題，我們已經有了破解之法。”三一集團總裁助理、研究總院常務副院長劉永紅對《中外管理》表示。
插旗子，占山頭
在三一，有個已經延續(xù)了7年的特殊節(jié)日——8月8日科技節(jié)。每年的這一天，也是科技人員最快樂的一天，很多優(yōu)秀研發(fā)人才會得到表彰和獎勵。
對于研發(fā)的重視，實際上早已深入三一的骨髓。
早在創(chuàng)立初期，口袋尚且干癟的三一就成立了“新材料研究所”，并與一些科研院所，建立合作關系，聘請十多位專家，共同參與新產品的研發(fā)。這在1980年代的民營企業(yè)中很是少見。
最開始，他們也試過技術引進，畢竟那時洋品占據(jù)95%的市場份額，但是，“別人看不上我們?！比患瘓F董事、三一重工(14.80,-0.14,-0.94%)執(zhí)行總裁易小剛回憶道。
如此倒是逼出來個自主創(chuàng)新。
事實上，除了人才儲備，研發(fā)團隊的管理也是一項挑戰(zhàn)。三一一直堅持用研發(fā)人才出身的管理者管理研發(fā)團隊?！把邪l(fā)不像其它部門，領導給壓力就能出成績，這是需要有個循序漸進的過程?！眲⒂兰t的理解是：要用靈活的機制來激發(fā)研發(fā)人員研發(fā)的熱情，在體制的保證下，有足夠的時間“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事兒”。
1995年，放棄北京優(yōu)厚待遇來到三一重工的液壓專家易小剛，為混凝土拖泵大膽設計了一個可以旋轉90度的高低壓切換閥門，他迎來的是從工人到車間主任的一致反對：國外都是這樣用，客戶也沒意見，為什么要換呢?
但董事長梁穩(wěn)根選擇了支持他。一個工作原理與原有產品完全不同的液壓集流閥組設計出來了。三一集團的第一個專利也就此誕生。
隨著在更多單一技術領域長期創(chuàng)新的積累，三一構建了完善的專利戰(zhàn)略分析體系，并在工程機械行業(yè)建立了第一家知識產權戰(zhàn)略平臺。完善的專利戰(zhàn)略分析機制使三一能及時關注與公司業(yè)務有關的技術領域，收集和分析該領域的專利信息，并利用專利信息研發(fā)創(chuàng)新點，規(guī)避產品專利風險。
“專利申請布局猶如打仗占山頭，我插上我的旗子，為未來競爭占領市場制高點和制勝權，這是三一在工程機械領域首發(fā)的，在三一的帶動下，整個行業(yè)的專利水平高于全國整體水平?！敝髯ゴ隧椆ぷ鞯膭⒂兰t對《中外管理》說。
實際上，三一的專利戰(zhàn)略也是不得不為，因為既要快速前行又要防止踩上別人的地雷，“侵犯了任何企業(yè)的專利，我們都承擔不起后果，尤其是國外企業(yè)?！眲⒂兰t說。慶幸的是，因為有了專利戰(zhàn)略，三一在國內外市場從未出現(xiàn)過一起專利侵權糾紛。
三一的專利戰(zhàn)略始于2002年前后，逐漸到2008年達到一個專利申請高峰期。截至2012年3月底，三一集團中國專利申請累計4586件，授權2733件。國際申請192件，外國國家申請89件。在中國工程機械行業(yè)中，三一集團專利申請?zhí)幱诘谝弧?nbsp;
不僅如此，三一專利轉化為科技成果的比率達20%～30%，遠高于國內5%的水平，亦高于歐洲15%左右的轉化率。目前三一在國際專利布局方面也大幅增長，這一“專利池”已經成為大量的無形資產，為三一國際化的穩(wěn)步推進提供了重要支撐。
每年三一投入的研發(fā)經費，基本為公司年銷售額的5%～7%，約為同行業(yè)市場平均水平的3至5倍。2011年三一的研發(fā)投入為近50億元。
“我們每年花在專利上的獎勵就有幾百萬元，只要完成專利申報就有1000元獎勵，授權后增加4000元獎勵，研發(fā)人員每年能上報一兩千件專利?！眲⒂兰t介紹說。而且專利申請是三一職稱晉升體系的重要一環(huán)，與員工的待遇緊密掛鉤。2010年就有一位員工因為專利轉化為產品成果，為公司帶來巨大利潤而被獎勵1600多萬元。
其實，專利申請只是三一研發(fā)體系中的一環(huán)。重要的是，研發(fā)人員的晉升機會多。包括研究院院長、副院長，還有公司的副總裁、總經理等大部分是從研發(fā)體系中走出的研發(fā)人員。而在三一，管理團隊是有人數(shù)限制的，專業(yè)技術人員的職稱人數(shù)卻沒有。只要你達到一定的水平，就可以評相應的職稱，也可以跟管理人員一樣配秘書、配車、甚至分房。“三一對每個人的評價都是公平的，一切以業(yè)績?yōu)闇??！眲⒂兰t說。
打一場漂亮的“標準化”之役
當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，粗放管理方式的弊端自然顯現(xiàn)。在工程機械行業(yè)，體現(xiàn)在研發(fā)上，就是無序的物料采購、物流供應等等浪費現(xiàn)象。劉永紅的工作之一，就是負責統(tǒng)一標準化戰(zhàn)略的推行。
舉例來說，由于原來產品業(yè)務部門是各自分立的，10個型號的產品，使用20種甚至30種不同型號的發(fā)動機，大家覺得也沒什么不好。但實際上，這給采購、庫存等環(huán)節(jié)造成了巨大的浪費。而標準化，就是讓10個型號的產品，使用同一個動力系統(tǒng)。
就拿三一液壓泵所使用的液壓閥來說，原來用了很多種，現(xiàn)在被減掉了2/3。原來產品所需發(fā)動機的種類繁多，現(xiàn)在只有一種，大大節(jié)約了采購和庫存等成本。
推動標準化，向來是個棘手難題。三一研究院主導的這場戰(zhàn)役能實現(xiàn)的前提之一，是三一研究總院加強了對近40家研究分院的控制權，擺脫之前各自為政的格局，建立了一整套的技術體系平臺，設流程、建規(guī)矩?？傇航⒁恢娪辛Φ膱F隊，及時認真地將不合理的現(xiàn)象及時反映出來，并協(xié)同設計工程師一起完成。“只要是對公司有利的，我們就要堅定不移地執(zhí)行下去。”劉永紅說。標準化帶來的經濟效益是顯而易見的。三一開展物料標準化整合工作以來，共整合60多個項目。共減少停滯、多余物料11000多種，減少供應商300多家，降低采購和管理成本3億多元。
但“減少浪費，降低成本只是其一，標準化的根本目的是用最少的零部件開發(fā)出最多樣化的產品，滿足客戶個性化的需求?！眲⒂兰t說。就標準化而言，蘋果公司是做得最成功的，其不同產品，所用的芯片、攝像頭、電池、顯示屏等等都是相同的，只是根據(jù)用戶需求做成不同的外觀。因為用戶其實并不關注內部的設計，只關注外部的多樣化。
但對于生產企業(yè)而言，做到這一點非同小可。試想，三一有近千家供應廠商，如果通過標準化縮減成200個。那對物流的供應、對零部件的設計、對質量的提升，將會帶來多大影響?
劉永紅的團隊做到了，雖然他現(xiàn)在也經常接到其它部門關于標準化的投訴，但在一個“嫉慢如仇”的公司，先建立一個有效的標準，再在實踐的過程中去成熟完善，也不失為好的對策。
統(tǒng)一標準化的初衷依舊與集團戰(zhàn)略息息相關。三一是一個全球化的公司，如果世界各地的子公司能用上同一個零部件、便于統(tǒng)一設計和交流。一旦標準化日臻完善，定會為其今后的國際化戰(zhàn)略助力。
破解人才儲備困局
不過，對三一這樣一家成立至今復合增長率超過50%的企業(yè)，研發(fā)人才的培養(yǎng)和儲備仍是繞不開的難題。
三一采納的策略是，“前瞻性儲備人才”。三一開展校企聯(lián)合辦學，訂單式培養(yǎng)。自1999年以來經過10余年的發(fā)展，三一集團聯(lián)合辦學規(guī)模從最初的百余人擴大到2011年的5000人;2010～2011年，三一在國內各大高校招聘了5000多名優(yōu)秀學子，規(guī)模居工程機械行業(yè)之首。
“我們現(xiàn)有研發(fā)人員1萬，其中4000人為人才儲備?！眲⒂兰t說。工程機械行業(yè)本身的人才總數(shù)有限，到業(yè)內挖人仍不能滿足需要，況且，由于三一的文化基因與其它相關企業(yè)不同，挖過來的人才常常會出現(xiàn)水土不服現(xiàn)象。所以，三一極其重視自我培養(yǎng)。在三一，MBA、EMBA、工程碩士比比皆是，三一自己內部也有完善的培訓系統(tǒng)，研發(fā)人員有時候還抱怨是不是培訓太多了。2011年，三一還啟動了“世界頂級大學培養(yǎng)學習”計劃，從集團的制造、工藝體系選取一些有潛力的員工，帶著項目，到世界頂級大學研修1至2年。
不過，作為三一研究總院的常務副院長，劉永紅最擔心的還是海外人才匱乏的問題，因為他知道未來的國際化戰(zhàn)略將是一場絕不輕松的挑戰(zhàn)，人才儲備實為必需。三一目前已經初步建立了全球化的產業(yè)園布局，在高端人才豐富的美國、日本、德國，都建立了招聘平臺，期待以此引進緊缺的研發(fā)、工藝、國際化管理高端人才。
