1 中小混凝土企業(yè)的困惑與迷茫
近幾個(gè)月以來，筆者在和中小商混企業(yè)交流的過程中，對(duì)方幾乎不約而同問同樣一個(gè)問題，現(xiàn)在水泥企業(yè)大舉并購進(jìn)入商品混凝土領(lǐng)域，已經(jīng)或即將到達(dá)本企業(yè)所在的區(qū)域，“我該怎么辦”？
之所以提出這個(gè)問題，筆者認(rèn)為，絕大多數(shù)的商混企業(yè)，是沒有弄清楚行業(yè)格局演進(jìn)的趨勢，不清楚企業(yè)該如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，更不明白為了這樣的戰(zhàn)略選擇企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)解決什么問題。
2 行業(yè)格局演進(jìn)趨勢和中小商混企業(yè)可能的選擇
行業(yè)格局演進(jìn)趨勢中，有兩大趨勢應(yīng)該認(rèn)識(shí)清楚。
?。?）商混行業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合和水泥企業(yè)并購進(jìn)入不可避免
中國商混行業(yè)屬于高能耗、高污染的行業(yè)，國家財(cái)政政策、貨幣政策、產(chǎn)業(yè)政策，都將進(jìn)行越來越嚴(yán)格的限制，同時(shí)商混行業(yè)整體產(chǎn)能早已嚴(yán)重過剩，市場秩序亟待規(guī)范，而水泥背景商混集團(tuán)的并購進(jìn)入為該行業(yè)提供了一個(gè)規(guī)范整合的契機(jī)。
同時(shí)，對(duì)比國際商混巨頭西麥斯公司和國內(nèi)代表性企業(yè)冀東商混我們可以發(fā)現(xiàn)，發(fā)源于水泥產(chǎn)業(yè)的西麥斯公司，年產(chǎn)近5400萬立方米混凝土、擁有超過2000座攪拌站。而同樣發(fā)源于水泥產(chǎn)業(yè)的冀東商混，2011年僅年產(chǎn)1000余萬方混凝土、擁有52家左右的攪拌場站，產(chǎn)量規(guī)模僅為西麥斯的20%左右。
國際巨頭的成功經(jīng)驗(yàn)，國內(nèi)市場巨大的市場規(guī)模、分散的市場格局，為冀東商混等水泥背景企業(yè)未來進(jìn)一步并購擴(kuò)張，提供了巨大空間。
（2）多種力量的格局將不可避免，水泥背景商混企業(yè)難以獨(dú)霸天下
雖然水泥背景商混集團(tuán)的并購進(jìn)入不可避免，但市場絕對(duì)不只是它們的天下。
根據(jù)盛高咨詢的研究，未來中國商品混凝土行業(yè)中，水泥背景商混集團(tuán)、建工/房地產(chǎn)背景商混集團(tuán)、純混凝土背景商混集團(tuán)，不可避免地成為該行業(yè)的三大重要?jiǎng)萘Α?
而具體到各個(gè)地級(jí)以上城市，隨著市場集中度的提升，同一區(qū)域后期的并購成本將會(huì)越來越高，這將導(dǎo)致大集團(tuán)的并購會(huì)適可而止；同時(shí)中小商混企業(yè)船小好調(diào)頭，在市場形勢好、利潤空間大的時(shí)候會(huì)努力奮發(fā)，而在市場形勢差、利潤空間被壓縮的時(shí)候會(huì)選擇蟄伏，因此未來區(qū)域市場上除了三大重要?jiǎng)萘σ酝?，勢必要繼續(xù)存活一批中小型商混企業(yè)。
為應(yīng)對(duì)以上格局演變，中小商混企業(yè)未來存在如下三種選擇。
?。?）做大做強(qiáng)，成為獨(dú)立混凝土集團(tuán)企業(yè)和區(qū)域市場重要玩家。
?。?）被并購，成為商混行業(yè)三大重要?jiǎng)萘Φ囊徊糠帧?
（3）繼續(xù)作為獨(dú)立的中小企業(yè)存在，但是要付出夾縫中生存的代價(jià)，也要做好最后可能被迫出局的準(zhǔn)備。
企業(yè)要最后做出哪種選擇，一方面取決于最高管理者內(nèi)心的意愿，另一方面也取決于最高管理者對(duì)企業(yè)本身擁有的資源能力、以及未來可整合的資源和能力的判斷。
3 中小商混企業(yè)選擇成為獨(dú)立商混集團(tuán)的四大挑戰(zhàn)和應(yīng)對(duì)措施
中小商混企業(yè)選擇成為獨(dú)立的商混集團(tuán)，最高管理者往往首先面臨如下四大挑戰(zhàn)。
?。?）戰(zhàn)略視野格局的挑戰(zhàn)
在確定明確的目標(biāo)之前，最高管理者的關(guān)注重點(diǎn)，往往是一時(shí)一事，是被動(dòng)應(yīng)對(duì)市場形勢的變化。
而在確定明確的目標(biāo)之后，最高管理者應(yīng)該提升自己的戰(zhàn)略視野，學(xué)會(huì)從長遠(yuǎn)來看問題；提升自己的大局觀和全局觀，學(xué)會(huì)從行業(yè)、國家及區(qū)域的角度來看問題；轉(zhuǎn)變自己的思維習(xí)慣，學(xué)會(huì)提前分析提早規(guī)劃工作而不是被動(dòng)適應(yīng)。
?。?）商業(yè)模式和核心競爭力的挑戰(zhàn)
在確定明確的目標(biāo)之前，中小商混企業(yè)往往靠低價(jià)格搶單子，靠放松付款條件來贏得客戶，內(nèi)部管理簡單粗放，成本高企、質(zhì)量不穩(wěn)，在激烈競爭中難以凸顯特色，沒有形成本企業(yè)獨(dú)特的核心競爭力和獨(dú)特的商業(yè)模式。
而在確定明確的目標(biāo)之后，原有的特點(diǎn)將難以為繼，企業(yè)務(wù)必要形成自己獨(dú)特的核心競爭力，以便在激烈競爭中給自己貼上一個(gè)獨(dú)特的競爭力“標(biāo)簽”，并且以此為核心樹立自己的市場地位。
?。?）資源整合能力的挑戰(zhàn)
在確定明確的目標(biāo)之前，最高管理者的關(guān)注重點(diǎn)，往往是客戶和地方政府與社會(huì)資源。
而在確定明確的目標(biāo)之后，管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)從未來戰(zhàn)略目標(biāo)和核心競爭力出發(fā)，來重新認(rèn)識(shí)自身的資源和能力現(xiàn)狀，重新規(guī)劃自己的資源整合的重點(diǎn)，在繼續(xù)掌控好客戶和地方政府與社會(huì)資源的基礎(chǔ)上，尤其重點(diǎn)強(qiáng)化資本市場資源的整合，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈上下游資源的整合，強(qiáng)化人才資源的整合。
（4）經(jīng)營人才能力的挑戰(zhàn)
在確定明確的目標(biāo)之前，最高管理者往往經(jīng)常視人為勞動(dòng)力、為工具，出發(fā)點(diǎn)是為我所用，是“單贏心態(tài)”。
而在確定明確的目標(biāo)之后，最高管理者應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，逐步學(xué)會(huì)經(jīng)營人才，學(xué)會(huì)尊重人才的各方面的正常需求，學(xué)會(huì)以“雙贏心態(tài)”來打造優(yōu)秀人才成長的平臺(tái)，為優(yōu)秀人才的成長提供培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)并匹配必要的預(yù)算，為新的優(yōu)秀人才的進(jìn)入打開通道，學(xué)會(huì)真正發(fā)自內(nèi)心地幫助人才“求名求利求發(fā)展”。同時(shí)，最高管理者在和優(yōu)秀人才的磨合過程中，要逐步學(xué)會(huì)“將將”而不是“將兵”，逐步學(xué)會(huì)“識(shí)己之短、用人所長”，學(xué)會(huì)以開放的心態(tài)來對(duì)待核心經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，學(xué)會(huì)以職業(yè)化的心態(tài)來發(fā)揮核心家族成員的作用，更要學(xué)會(huì)為核心經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)發(fā)揮好作用而創(chuàng)造條件。
4 中小商混企業(yè)選擇被并購的三大挑戰(zhàn)和應(yīng)對(duì)措施
中小商混企業(yè)選擇最后被并購，最高管理者往往面臨如下三大挑戰(zhàn)。
（1）不清楚并購方選擇被并購目標(biāo)對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)
如果不清楚被并購方選擇目標(biāo)對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)，顯然，要想成功被并購也是比較困難的事情。
根據(jù)筆者對(duì)水泥背景商混集團(tuán)的研究，并購方當(dāng)然會(huì)注重被并購方的資質(zhì)、地段、經(jīng)營業(yè)績和市場地位，因?yàn)檫@關(guān)系到合并報(bào)表的好壞；但是，并購方更會(huì)關(guān)注被并購方業(yè)績背后的深層次因素，因?yàn)檫@關(guān)系到長遠(yuǎn)的業(yè)績。
具體來說，應(yīng)該包括以下幾點(diǎn)。A，客戶的掌控能力?？蛻舻恼瓶啬芰σ馕吨蛻舻闹艺\度和美譽(yù)度，這是業(yè)績的基礎(chǔ)，而客戶忠誠度和美譽(yù)度的背后，往往就是企業(yè)的核心競爭力，它決定著“客戶為什么會(huì)選擇你”。B，管理的規(guī)范程度。管理的規(guī)范化往往意味著和戰(zhàn)略相匹配的架構(gòu)，明晰的權(quán)力和責(zé)任，清晰而標(biāo)準(zhǔn)化的流程，配合高效的內(nèi)部供應(yīng)鏈，強(qiáng)有力的管控體系和過程管理工具，獎(jiǎng)懲規(guī)則明晰的制度等等，這是核心競爭力的制度保證。C，團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)能力。這包括團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖的事業(yè)心和格局，也包括了團(tuán)隊(duì)成員的職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)能力，以及這個(gè)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)聚力、學(xué)習(xí)力、執(zhí)行力和決策力，這是核心競爭力的根本保證。
如果中小商混企業(yè)在以上三個(gè)方面表現(xiàn)不足夠好，那這三個(gè)方面，就是中小商混企業(yè)管理提升的核心方向。
?。?）不清楚如何選擇與并購方合作的形式
不清楚與并購方合作的可選形式和優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)就會(huì)沒有安全感。
一般來講，并購方在與被并購方合作的過程中，可能會(huì)選擇如下幾種形式。A，100%收購，這種情況下，原有投資方股東一般會(huì)出局；對(duì)于中小商混企業(yè)的投資人來講，好處在于可以實(shí)現(xiàn)投資收益的一次性變現(xiàn)和大批現(xiàn)金的回收，不好的地方在于被迫重新選擇事業(yè)，從頭再來。B，51%或更高份額控股，原有大股東繼續(xù)保持股份，并且負(fù)責(zé)經(jīng)營，這種情況下，原有股東往往獲得一部分的變現(xiàn)，同時(shí)從并購方總部置換一部分股份，但是，為了不至于引起雙方之間的利益紛爭，并購方往往更愿意以對(duì)賭的形式來保證業(yè)績，而被并購方股東則要以差額利潤現(xiàn)金補(bǔ)償或股份折抵的方式來承擔(dān)經(jīng)營業(yè)績，同時(shí)要接受并購方總部各種管控手段的約束。C，51%或更高份額控股，原有大股東繼續(xù)保有股份，但經(jīng)理人負(fù)責(zé)經(jīng)營，這種情況下，原有股東往往獲得一部分的變現(xiàn)之后，會(huì)從董事會(huì)層面發(fā)揮一些作用，又不需要對(duì)經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)，似乎少了一些責(zé)任和壓力，但往往也會(huì)有大權(quán)旁落的感覺。
以上三種方式各有利弊，關(guān)鍵在于中小商混企業(yè)股東的選擇。
（3）不清楚如何進(jìn)行并購博弈及準(zhǔn)備
企業(yè)并購不同于日常的經(jīng)營活動(dòng)，并購雙方之間往往就是一次性交易，因此，如何在交易博弈中取得一個(gè)好的結(jié)果，對(duì)于中小商混企業(yè)來講尤其重要。
理性的并購者為了規(guī)避并購風(fēng)險(xiǎn)，一般會(huì)求助于專門的會(huì)計(jì)審計(jì)事務(wù)所和律師事務(wù)所。會(huì)計(jì)審計(jì)機(jī)構(gòu)的關(guān)注重點(diǎn)，在于經(jīng)營業(yè)績的審計(jì)以及財(cái)務(wù)管理規(guī)范化程度的評(píng)估；律師事務(wù)所的關(guān)注重點(diǎn)，在于法律風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估以及合同條款法律文本的設(shè)計(jì)；而對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的盡職調(diào)查評(píng)估，往往由并購方的高管團(tuán)隊(duì)來完成（必要時(shí)也會(huì)求助于專業(yè)機(jī)構(gòu)和專業(yè)人士）。
而被并購者在談判和合作的過程中，往往因?yàn)闇?zhǔn)備不夠、找不到專業(yè)機(jī)構(gòu)、或看不到專業(yè)機(jī)構(gòu)的價(jià)值不愿意承擔(dān)相關(guān)成本等原因，要么最后被對(duì)方放棄，白白耗費(fèi)時(shí)間精力；要么最后被價(jià)值低估，收益受損。
這其中，有四點(diǎn)尤其重要。A，財(cái)務(wù)體系的規(guī)范化及準(zhǔn)備，這個(gè)方面中小商混企業(yè)往往是弱點(diǎn)，自己不懂得如何規(guī)范，務(wù)必要求助于專業(yè)機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和協(xié)助。B,管理團(tuán)隊(duì)的盡職調(diào)查準(zhǔn)備，也務(wù)必要請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)的人士提前進(jìn)行輔導(dǎo)，必要時(shí)進(jìn)行模擬演練。C,合同條款的把關(guān)，也務(wù)必請(qǐng)有豐富經(jīng)驗(yàn)的律所進(jìn)行協(xié)助，尤其是要防范陷阱條款。D,談判技巧輔導(dǎo)，中小商混企業(yè)往往在并購事務(wù)方面的談判經(jīng)驗(yàn)幾乎為零，但對(duì)方身經(jīng)百戰(zhàn)，因此，專業(yè)機(jī)構(gòu)的幫助也必不可少。
5 小結(jié)
無論中小商混企業(yè)喜歡或者不喜歡，并購的威脅的確一天天來了；對(duì)并購的恐懼，往往比并購本身更加可怕。
首先，中小商混企業(yè)要弄清楚行業(yè)格局演變的規(guī)律，弄明白自己未來有沒有選擇，有多少種選擇。掌握了規(guī)律，就不恐懼。
其次，中小商混企業(yè)要做出自己理智的選擇，這種選擇不應(yīng)該違背最高管理者內(nèi)心的意愿，同時(shí)也不應(yīng)該受制于企業(yè)現(xiàn)有的資源和能力，但是這種選擇，必須是理性決策的結(jié)果。選擇做強(qiáng)做大固然值得敬佩，選擇被并購?fù)瑯訜o可厚非。
第三，理智選擇之后，必須馬上采取行動(dòng)。無論是選擇做大做強(qiáng)還是被并購，企業(yè)自身當(dāng)前的資源能力現(xiàn)狀顯然都不足于成功應(yīng)對(duì)，最高管理者和管理團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)學(xué)習(xí)固然重要，但專業(yè)機(jī)構(gòu)的資源支持也一定不能排斥。
近幾個(gè)月以來，筆者在和中小商混企業(yè)交流的過程中，對(duì)方幾乎不約而同問同樣一個(gè)問題，現(xiàn)在水泥企業(yè)大舉并購進(jìn)入商品混凝土領(lǐng)域，已經(jīng)或即將到達(dá)本企業(yè)所在的區(qū)域，“我該怎么辦”？
之所以提出這個(gè)問題，筆者認(rèn)為，絕大多數(shù)的商混企業(yè)，是沒有弄清楚行業(yè)格局演進(jìn)的趨勢，不清楚企業(yè)該如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，更不明白為了這樣的戰(zhàn)略選擇企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)解決什么問題。
2 行業(yè)格局演進(jìn)趨勢和中小商混企業(yè)可能的選擇
行業(yè)格局演進(jìn)趨勢中，有兩大趨勢應(yīng)該認(rèn)識(shí)清楚。
?。?）商混行業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合和水泥企業(yè)并購進(jìn)入不可避免
中國商混行業(yè)屬于高能耗、高污染的行業(yè)，國家財(cái)政政策、貨幣政策、產(chǎn)業(yè)政策，都將進(jìn)行越來越嚴(yán)格的限制，同時(shí)商混行業(yè)整體產(chǎn)能早已嚴(yán)重過剩，市場秩序亟待規(guī)范，而水泥背景商混集團(tuán)的并購進(jìn)入為該行業(yè)提供了一個(gè)規(guī)范整合的契機(jī)。
同時(shí)，對(duì)比國際商混巨頭西麥斯公司和國內(nèi)代表性企業(yè)冀東商混我們可以發(fā)現(xiàn)，發(fā)源于水泥產(chǎn)業(yè)的西麥斯公司，年產(chǎn)近5400萬立方米混凝土、擁有超過2000座攪拌站。而同樣發(fā)源于水泥產(chǎn)業(yè)的冀東商混，2011年僅年產(chǎn)1000余萬方混凝土、擁有52家左右的攪拌場站，產(chǎn)量規(guī)模僅為西麥斯的20%左右。
國際巨頭的成功經(jīng)驗(yàn)，國內(nèi)市場巨大的市場規(guī)模、分散的市場格局，為冀東商混等水泥背景企業(yè)未來進(jìn)一步并購擴(kuò)張，提供了巨大空間。
（2）多種力量的格局將不可避免，水泥背景商混企業(yè)難以獨(dú)霸天下
雖然水泥背景商混集團(tuán)的并購進(jìn)入不可避免，但市場絕對(duì)不只是它們的天下。
根據(jù)盛高咨詢的研究，未來中國商品混凝土行業(yè)中，水泥背景商混集團(tuán)、建工/房地產(chǎn)背景商混集團(tuán)、純混凝土背景商混集團(tuán)，不可避免地成為該行業(yè)的三大重要?jiǎng)萘Α?
而具體到各個(gè)地級(jí)以上城市，隨著市場集中度的提升，同一區(qū)域后期的并購成本將會(huì)越來越高，這將導(dǎo)致大集團(tuán)的并購會(huì)適可而止；同時(shí)中小商混企業(yè)船小好調(diào)頭，在市場形勢好、利潤空間大的時(shí)候會(huì)努力奮發(fā)，而在市場形勢差、利潤空間被壓縮的時(shí)候會(huì)選擇蟄伏，因此未來區(qū)域市場上除了三大重要?jiǎng)萘σ酝?，勢必要繼續(xù)存活一批中小型商混企業(yè)。
為應(yīng)對(duì)以上格局演變，中小商混企業(yè)未來存在如下三種選擇。
?。?）做大做強(qiáng)，成為獨(dú)立混凝土集團(tuán)企業(yè)和區(qū)域市場重要玩家。
?。?）被并購，成為商混行業(yè)三大重要?jiǎng)萘Φ囊徊糠帧?
（3）繼續(xù)作為獨(dú)立的中小企業(yè)存在，但是要付出夾縫中生存的代價(jià)，也要做好最后可能被迫出局的準(zhǔn)備。
企業(yè)要最后做出哪種選擇，一方面取決于最高管理者內(nèi)心的意愿，另一方面也取決于最高管理者對(duì)企業(yè)本身擁有的資源能力、以及未來可整合的資源和能力的判斷。
3 中小商混企業(yè)選擇成為獨(dú)立商混集團(tuán)的四大挑戰(zhàn)和應(yīng)對(duì)措施
中小商混企業(yè)選擇成為獨(dú)立的商混集團(tuán)，最高管理者往往首先面臨如下四大挑戰(zhàn)。
?。?）戰(zhàn)略視野格局的挑戰(zhàn)
在確定明確的目標(biāo)之前，最高管理者的關(guān)注重點(diǎn)，往往是一時(shí)一事，是被動(dòng)應(yīng)對(duì)市場形勢的變化。
而在確定明確的目標(biāo)之后，最高管理者應(yīng)該提升自己的戰(zhàn)略視野，學(xué)會(huì)從長遠(yuǎn)來看問題；提升自己的大局觀和全局觀，學(xué)會(huì)從行業(yè)、國家及區(qū)域的角度來看問題；轉(zhuǎn)變自己的思維習(xí)慣，學(xué)會(huì)提前分析提早規(guī)劃工作而不是被動(dòng)適應(yīng)。
?。?）商業(yè)模式和核心競爭力的挑戰(zhàn)
在確定明確的目標(biāo)之前，中小商混企業(yè)往往靠低價(jià)格搶單子，靠放松付款條件來贏得客戶，內(nèi)部管理簡單粗放，成本高企、質(zhì)量不穩(wěn)，在激烈競爭中難以凸顯特色，沒有形成本企業(yè)獨(dú)特的核心競爭力和獨(dú)特的商業(yè)模式。
而在確定明確的目標(biāo)之后，原有的特點(diǎn)將難以為繼，企業(yè)務(wù)必要形成自己獨(dú)特的核心競爭力，以便在激烈競爭中給自己貼上一個(gè)獨(dú)特的競爭力“標(biāo)簽”，并且以此為核心樹立自己的市場地位。
?。?）資源整合能力的挑戰(zhàn)
在確定明確的目標(biāo)之前，最高管理者的關(guān)注重點(diǎn)，往往是客戶和地方政府與社會(huì)資源。
而在確定明確的目標(biāo)之后，管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)從未來戰(zhàn)略目標(biāo)和核心競爭力出發(fā)，來重新認(rèn)識(shí)自身的資源和能力現(xiàn)狀，重新規(guī)劃自己的資源整合的重點(diǎn)，在繼續(xù)掌控好客戶和地方政府與社會(huì)資源的基礎(chǔ)上，尤其重點(diǎn)強(qiáng)化資本市場資源的整合，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈上下游資源的整合，強(qiáng)化人才資源的整合。
（4）經(jīng)營人才能力的挑戰(zhàn)
在確定明確的目標(biāo)之前，最高管理者往往經(jīng)常視人為勞動(dòng)力、為工具，出發(fā)點(diǎn)是為我所用，是“單贏心態(tài)”。
而在確定明確的目標(biāo)之后，最高管理者應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，逐步學(xué)會(huì)經(jīng)營人才，學(xué)會(huì)尊重人才的各方面的正常需求，學(xué)會(huì)以“雙贏心態(tài)”來打造優(yōu)秀人才成長的平臺(tái)，為優(yōu)秀人才的成長提供培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)并匹配必要的預(yù)算，為新的優(yōu)秀人才的進(jìn)入打開通道，學(xué)會(huì)真正發(fā)自內(nèi)心地幫助人才“求名求利求發(fā)展”。同時(shí)，最高管理者在和優(yōu)秀人才的磨合過程中，要逐步學(xué)會(huì)“將將”而不是“將兵”，逐步學(xué)會(huì)“識(shí)己之短、用人所長”，學(xué)會(huì)以開放的心態(tài)來對(duì)待核心經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，學(xué)會(huì)以職業(yè)化的心態(tài)來發(fā)揮核心家族成員的作用，更要學(xué)會(huì)為核心經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)發(fā)揮好作用而創(chuàng)造條件。
4 中小商混企業(yè)選擇被并購的三大挑戰(zhàn)和應(yīng)對(duì)措施
中小商混企業(yè)選擇最后被并購，最高管理者往往面臨如下三大挑戰(zhàn)。
（1）不清楚并購方選擇被并購目標(biāo)對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)
如果不清楚被并購方選擇目標(biāo)對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)，顯然，要想成功被并購也是比較困難的事情。
根據(jù)筆者對(duì)水泥背景商混集團(tuán)的研究，并購方當(dāng)然會(huì)注重被并購方的資質(zhì)、地段、經(jīng)營業(yè)績和市場地位，因?yàn)檫@關(guān)系到合并報(bào)表的好壞；但是，并購方更會(huì)關(guān)注被并購方業(yè)績背后的深層次因素，因?yàn)檫@關(guān)系到長遠(yuǎn)的業(yè)績。
具體來說，應(yīng)該包括以下幾點(diǎn)。A，客戶的掌控能力?？蛻舻恼瓶啬芰σ馕吨蛻舻闹艺\度和美譽(yù)度，這是業(yè)績的基礎(chǔ)，而客戶忠誠度和美譽(yù)度的背后，往往就是企業(yè)的核心競爭力，它決定著“客戶為什么會(huì)選擇你”。B，管理的規(guī)范程度。管理的規(guī)范化往往意味著和戰(zhàn)略相匹配的架構(gòu)，明晰的權(quán)力和責(zé)任，清晰而標(biāo)準(zhǔn)化的流程，配合高效的內(nèi)部供應(yīng)鏈，強(qiáng)有力的管控體系和過程管理工具，獎(jiǎng)懲規(guī)則明晰的制度等等，這是核心競爭力的制度保證。C，團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)能力。這包括團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖的事業(yè)心和格局，也包括了團(tuán)隊(duì)成員的職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)能力，以及這個(gè)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)聚力、學(xué)習(xí)力、執(zhí)行力和決策力，這是核心競爭力的根本保證。
如果中小商混企業(yè)在以上三個(gè)方面表現(xiàn)不足夠好，那這三個(gè)方面，就是中小商混企業(yè)管理提升的核心方向。
?。?）不清楚如何選擇與并購方合作的形式
不清楚與并購方合作的可選形式和優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)就會(huì)沒有安全感。
一般來講，并購方在與被并購方合作的過程中，可能會(huì)選擇如下幾種形式。A，100%收購，這種情況下，原有投資方股東一般會(huì)出局；對(duì)于中小商混企業(yè)的投資人來講，好處在于可以實(shí)現(xiàn)投資收益的一次性變現(xiàn)和大批現(xiàn)金的回收，不好的地方在于被迫重新選擇事業(yè)，從頭再來。B，51%或更高份額控股，原有大股東繼續(xù)保持股份，并且負(fù)責(zé)經(jīng)營，這種情況下，原有股東往往獲得一部分的變現(xiàn)，同時(shí)從并購方總部置換一部分股份，但是，為了不至于引起雙方之間的利益紛爭，并購方往往更愿意以對(duì)賭的形式來保證業(yè)績，而被并購方股東則要以差額利潤現(xiàn)金補(bǔ)償或股份折抵的方式來承擔(dān)經(jīng)營業(yè)績，同時(shí)要接受并購方總部各種管控手段的約束。C，51%或更高份額控股，原有大股東繼續(xù)保有股份，但經(jīng)理人負(fù)責(zé)經(jīng)營，這種情況下，原有股東往往獲得一部分的變現(xiàn)之后，會(huì)從董事會(huì)層面發(fā)揮一些作用，又不需要對(duì)經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)，似乎少了一些責(zé)任和壓力，但往往也會(huì)有大權(quán)旁落的感覺。
以上三種方式各有利弊，關(guān)鍵在于中小商混企業(yè)股東的選擇。
（3）不清楚如何進(jìn)行并購博弈及準(zhǔn)備
企業(yè)并購不同于日常的經(jīng)營活動(dòng)，并購雙方之間往往就是一次性交易，因此，如何在交易博弈中取得一個(gè)好的結(jié)果，對(duì)于中小商混企業(yè)來講尤其重要。
理性的并購者為了規(guī)避并購風(fēng)險(xiǎn)，一般會(huì)求助于專門的會(huì)計(jì)審計(jì)事務(wù)所和律師事務(wù)所。會(huì)計(jì)審計(jì)機(jī)構(gòu)的關(guān)注重點(diǎn)，在于經(jīng)營業(yè)績的審計(jì)以及財(cái)務(wù)管理規(guī)范化程度的評(píng)估；律師事務(wù)所的關(guān)注重點(diǎn)，在于法律風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估以及合同條款法律文本的設(shè)計(jì)；而對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的盡職調(diào)查評(píng)估，往往由并購方的高管團(tuán)隊(duì)來完成（必要時(shí)也會(huì)求助于專業(yè)機(jī)構(gòu)和專業(yè)人士）。
而被并購者在談判和合作的過程中，往往因?yàn)闇?zhǔn)備不夠、找不到專業(yè)機(jī)構(gòu)、或看不到專業(yè)機(jī)構(gòu)的價(jià)值不愿意承擔(dān)相關(guān)成本等原因，要么最后被對(duì)方放棄，白白耗費(fèi)時(shí)間精力；要么最后被價(jià)值低估，收益受損。
這其中，有四點(diǎn)尤其重要。A，財(cái)務(wù)體系的規(guī)范化及準(zhǔn)備，這個(gè)方面中小商混企業(yè)往往是弱點(diǎn)，自己不懂得如何規(guī)范，務(wù)必要求助于專業(yè)機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和協(xié)助。B,管理團(tuán)隊(duì)的盡職調(diào)查準(zhǔn)備，也務(wù)必要請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)的人士提前進(jìn)行輔導(dǎo)，必要時(shí)進(jìn)行模擬演練。C,合同條款的把關(guān)，也務(wù)必請(qǐng)有豐富經(jīng)驗(yàn)的律所進(jìn)行協(xié)助，尤其是要防范陷阱條款。D,談判技巧輔導(dǎo)，中小商混企業(yè)往往在并購事務(wù)方面的談判經(jīng)驗(yàn)幾乎為零，但對(duì)方身經(jīng)百戰(zhàn)，因此，專業(yè)機(jī)構(gòu)的幫助也必不可少。
5 小結(jié)
無論中小商混企業(yè)喜歡或者不喜歡，并購的威脅的確一天天來了；對(duì)并購的恐懼，往往比并購本身更加可怕。
首先，中小商混企業(yè)要弄清楚行業(yè)格局演變的規(guī)律，弄明白自己未來有沒有選擇，有多少種選擇。掌握了規(guī)律，就不恐懼。
其次，中小商混企業(yè)要做出自己理智的選擇，這種選擇不應(yīng)該違背最高管理者內(nèi)心的意愿，同時(shí)也不應(yīng)該受制于企業(yè)現(xiàn)有的資源和能力，但是這種選擇，必須是理性決策的結(jié)果。選擇做強(qiáng)做大固然值得敬佩，選擇被并購?fù)瑯訜o可厚非。
第三，理智選擇之后，必須馬上采取行動(dòng)。無論是選擇做大做強(qiáng)還是被并購，企業(yè)自身當(dāng)前的資源能力現(xiàn)狀顯然都不足于成功應(yīng)對(duì)，最高管理者和管理團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)學(xué)習(xí)固然重要，但專業(yè)機(jī)構(gòu)的資源支持也一定不能排斥。
