EMBA考試經(jīng)典案例分析：三一重工闖歐洲
背景：中國三一重工（Sany Heavy Industry）是一家機(jī)械設(shè)備制造商，主導(dǎo)產(chǎn)品有起重機(jī)、混凝土攪拌機(jī)械、土方機(jī)械等。該公司有時被冠以“中國的卡特彼勒（Caterpillar）”的稱號，總部在湖南省。
與許多企業(yè)一樣，三一重工在初創(chuàng)階段經(jīng)歷了許多挫折，面臨缺乏資金、不具備成熟品牌名稱等問題，但到本世紀(jì)頭十年中期，三一重工成功地在中國市場上站穩(wěn)了腳跟，并向南亞、中東和北非等地擴(kuò)張。
2005年，三一重工總裁向文波和董事長梁穩(wěn)根決定把產(chǎn)品出口到歐洲。
挑戰(zhàn)：三一重工在發(fā)展中國家積累的經(jīng)驗無法應(yīng)用到歐洲，因為經(jīng)濟(jì)、政治、社會和技術(shù)等各個層面的情況都有很大不同。
此外，與普茨邁斯特（Putzmeister）、小松制作所（Komatsu）和卡特彼勒等已經(jīng)在歐洲立足的競爭對手相比，三一重工有許多劣勢：資金實力不夠雄厚、缺乏有經(jīng)驗的國際化管理者、在尖端技術(shù)和研發(fā)方面相對遜色、不了解歐洲商業(yè)環(huán)境。
三一重工應(yīng)該如何把自己融入歐洲建筑行業(yè)，并且在競爭對手發(fā)起反擊之前，迅速完成任務(wù)？
戰(zhàn)略：跨國公司在出口方面往往采取“按步就班”策略：接洽代理人、在當(dāng)?shù)爻闪⒎止净蚝腺Y公司、最后直接管理海外業(yè)務(wù)。在中國的例子有愛立信（Ericsson）、摩托羅拉（Motorola）和豐田（Toyota）。
三一重工忽略了這套做法。向文波和梁穩(wěn)根早年經(jīng)過了艱苦奮斗，三一重工就憑借這樣的經(jīng)驗組織歐洲擴(kuò)張行動。
比如說，當(dāng)時三一重工在歐洲的管理人員大多數(shù)是從中國派來的。這樣管理起來比較容易，但他們不了解當(dāng)?shù)厥袌觥?
中文產(chǎn)品目錄被原封不動地直接翻譯成英文。銷售的產(chǎn)品是根據(jù)中國市場特點(diǎn)設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，而沒有迎合歐洲需求進(jìn)行生產(chǎn)，例如采用更高的安全標(biāo)準(zhǔn)。
三一重工在短短5個月內(nèi)就與一些合作伙伴簽署了合約，包括代理人和合資公司等。
經(jīng)過：從某種程度上來說，三一重工的這些舉措及其行動速度可以被視為錯誤。不過三一重工具有一項機(jī)制，那就是迅速地從錯誤中學(xué)習(xí)，并采取糾正措施。
比如說，根據(jù)三一重工的員工激勵制度，員工在犯錯后，如果表明自己能夠迅速地找到解決和糾正問題的辦法，就能免受嚴(yán)厲處罰。
三一重工在認(rèn)識錯誤后做出快速反應(yīng)的一個例子是：在意識到歐洲國家各不相同之后，三工重工采取了“多極策略”，在歐洲成立了兩個總部，一個總攬德國和波蘭的事務(wù)，另一個覆蓋法國、意大利、西班牙和葡萄牙。所有區(qū)域辦公室都要向位于科隆附近的三一歐洲（Sany Europe）匯報情況?？紤]到德國在工程制造方面的頂尖地位，三一重工在該國成立了一個研發(fā)中心。三一重工鼓勵每個員工（包括德國工程師在內(nèi)）與中國的研發(fā)中心合作，共同設(shè)計符合歐洲客戶需求的產(chǎn)品。
三一重工以歐洲人習(xí)慣的方式重新制定了產(chǎn)品目錄。為提高發(fā)貨效率，該公司還創(chuàng)建了兩個物流中心。
結(jié)果：三一重工于近期達(dá)成協(xié)議，將收購實力強(qiáng)大的德國家族企業(yè)普茨邁斯特。這是三一重工首起海外收購，將使其海外銷售額擴(kuò)大三倍左右。
據(jù)預(yù)計，未來三一重工一半的銷售額將來自歐洲。2011年歐洲銷售額估計為18億歐元。
重要教訓(xùn)：野心勃勃的公司總想著如何在一個目標(biāo)國家迅速地建立競爭優(yōu)勢，三一重工為此類公司的管理層提供了一種全新的運(yùn)作模式。
在組織、營銷、戰(zhàn)略制定和人員管理等方面，三一重工有犯錯的準(zhǔn)備，然后會迅速地加以糾正。這套策略有助于該公司迅速地適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境。
背景：中國三一重工（Sany Heavy Industry）是一家機(jī)械設(shè)備制造商，主導(dǎo)產(chǎn)品有起重機(jī)、混凝土攪拌機(jī)械、土方機(jī)械等。該公司有時被冠以“中國的卡特彼勒（Caterpillar）”的稱號，總部在湖南省。
與許多企業(yè)一樣，三一重工在初創(chuàng)階段經(jīng)歷了許多挫折，面臨缺乏資金、不具備成熟品牌名稱等問題，但到本世紀(jì)頭十年中期，三一重工成功地在中國市場上站穩(wěn)了腳跟，并向南亞、中東和北非等地擴(kuò)張。
2005年，三一重工總裁向文波和董事長梁穩(wěn)根決定把產(chǎn)品出口到歐洲。
挑戰(zhàn)：三一重工在發(fā)展中國家積累的經(jīng)驗無法應(yīng)用到歐洲，因為經(jīng)濟(jì)、政治、社會和技術(shù)等各個層面的情況都有很大不同。
此外，與普茨邁斯特（Putzmeister）、小松制作所（Komatsu）和卡特彼勒等已經(jīng)在歐洲立足的競爭對手相比，三一重工有許多劣勢：資金實力不夠雄厚、缺乏有經(jīng)驗的國際化管理者、在尖端技術(shù)和研發(fā)方面相對遜色、不了解歐洲商業(yè)環(huán)境。
三一重工應(yīng)該如何把自己融入歐洲建筑行業(yè)，并且在競爭對手發(fā)起反擊之前，迅速完成任務(wù)？
戰(zhàn)略：跨國公司在出口方面往往采取“按步就班”策略：接洽代理人、在當(dāng)?shù)爻闪⒎止净蚝腺Y公司、最后直接管理海外業(yè)務(wù)。在中國的例子有愛立信（Ericsson）、摩托羅拉（Motorola）和豐田（Toyota）。
三一重工忽略了這套做法。向文波和梁穩(wěn)根早年經(jīng)過了艱苦奮斗，三一重工就憑借這樣的經(jīng)驗組織歐洲擴(kuò)張行動。
比如說，當(dāng)時三一重工在歐洲的管理人員大多數(shù)是從中國派來的。這樣管理起來比較容易，但他們不了解當(dāng)?shù)厥袌觥?
中文產(chǎn)品目錄被原封不動地直接翻譯成英文。銷售的產(chǎn)品是根據(jù)中國市場特點(diǎn)設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，而沒有迎合歐洲需求進(jìn)行生產(chǎn)，例如采用更高的安全標(biāo)準(zhǔn)。
三一重工在短短5個月內(nèi)就與一些合作伙伴簽署了合約，包括代理人和合資公司等。
經(jīng)過：從某種程度上來說，三一重工的這些舉措及其行動速度可以被視為錯誤。不過三一重工具有一項機(jī)制，那就是迅速地從錯誤中學(xué)習(xí)，并采取糾正措施。
比如說，根據(jù)三一重工的員工激勵制度，員工在犯錯后，如果表明自己能夠迅速地找到解決和糾正問題的辦法，就能免受嚴(yán)厲處罰。
三一重工在認(rèn)識錯誤后做出快速反應(yīng)的一個例子是：在意識到歐洲國家各不相同之后，三工重工采取了“多極策略”，在歐洲成立了兩個總部，一個總攬德國和波蘭的事務(wù)，另一個覆蓋法國、意大利、西班牙和葡萄牙。所有區(qū)域辦公室都要向位于科隆附近的三一歐洲（Sany Europe）匯報情況?？紤]到德國在工程制造方面的頂尖地位，三一重工在該國成立了一個研發(fā)中心。三一重工鼓勵每個員工（包括德國工程師在內(nèi)）與中國的研發(fā)中心合作，共同設(shè)計符合歐洲客戶需求的產(chǎn)品。
三一重工以歐洲人習(xí)慣的方式重新制定了產(chǎn)品目錄。為提高發(fā)貨效率，該公司還創(chuàng)建了兩個物流中心。
結(jié)果：三一重工于近期達(dá)成協(xié)議，將收購實力強(qiáng)大的德國家族企業(yè)普茨邁斯特。這是三一重工首起海外收購，將使其海外銷售額擴(kuò)大三倍左右。
據(jù)預(yù)計，未來三一重工一半的銷售額將來自歐洲。2011年歐洲銷售額估計為18億歐元。
重要教訓(xùn)：野心勃勃的公司總想著如何在一個目標(biāo)國家迅速地建立競爭優(yōu)勢，三一重工為此類公司的管理層提供了一種全新的運(yùn)作模式。
在組織、營銷、戰(zhàn)略制定和人員管理等方面，三一重工有犯錯的準(zhǔn)備，然后會迅速地加以糾正。這套策略有助于該公司迅速地適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境。
