徐工集團是我國工程機械行業(yè)的“老大”，但在上世紀90年代，體制僵化、業(yè)務龐雜、管理混亂等問題一度使徐工集團陷入困境。董事長王民深刻地認識到，徐工要想繼續(xù)發(fā)展，必須理順關系，輕裝上陣。從2000年以來，通過主輔分離，他們對下屬中小企業(yè)和經營實體進行了一系列產權制度改革，完成了56家中小企業(yè)的改革改制，涉及資產近20億元、近9000人，注銷了100多家小公司。工程機械和專用車輛這一核心業(yè)務得到明顯強化和提升。
一系列的體制創(chuàng)新和重組并購，使徐工集團形成了多種所有制共存的格局，既有重型機械這樣的國有企業(yè)，也有徐工科技這樣的上市公司，還有和世界工程機械行業(yè)知名的卡特彼勒、利勃海爾、美馳等國際化大公司建立的合資企業(yè)。目前，徐工汽車起重機、壓路機、平地機等九大主機國內市場占有率第一；工程機械油缸、驅動橋、回轉支承三大零部件產品市場占有率也位居首位。徐工的整體規(guī)模居中國工程機械行業(yè)之首，占整個工程機械行業(yè)的1/10以上。
和徐工一樣，浙江杭叉集團靠體制機制創(chuàng)新起死回生。
“1996年我調任當時的杭叉廠長，有人預言兩三年后杭叉將從業(yè)內消失。那時杭叉2000多員工，全年產銷不足2000臺，已到了破產的邊緣。如果不是及時進行了企業(yè)內部改制，就不會有現(xiàn)在的國內叉車行業(yè)第二的杭叉集團。”杭叉集團股份有限公司董事長、總經理戴東輝介紹說。
“所謂內部改制就是將原來的杭州叉車廠這一國有企業(yè)，整體改制為職工持股會控股、經營者持大股、國有資本參股的杭州叉車工程機械股份有限公司?！贝鳀|輝介紹，通過這種改制，建立了風險共擔機制，持股職工真正成了企業(yè)的主人。調試分廠工人沈連華對記者說：“改制后我買了1萬股，雖然不多，但覺得企業(yè)也有自己的一部分，工作既是為了企業(yè)，也是為了自己，工作比原來積極多了?！?
戴東輝說，讓員工真正成為企業(yè)的主人，這僅僅是杭叉體制改革的第一步。2003年，杭叉又進行了第二次改制，在高中層經營技術骨干中視責任和風險大小進行增資擴股，進一步調動起中高層經營技術骨干的積極性?？傃b一分廠廠長張忠澤介紹，第一次改制的時候，他購買了10萬股股份，第二次改制時，又購買了10萬股，隨著股份的增加，感覺到自己和公司之間利益共同體的關系越來越緊密，把所有的精力都放在了工作上，他領導的分廠在人員沒有增加的情況下，一個月的產量就超過了以前一年的產量。
體制機制改革的不斷創(chuàng)新，促進了企業(yè)發(fā)展，解放了生產力，大大提高了企業(yè)的生產效率。改制以來，杭叉銷量增加16.8倍，銷售收入增加18.9倍，出口量增加43.5倍，出口創(chuàng)匯增加33.8倍，利潤增加125.2倍，企業(yè)資產增加4.02倍。同時，改制保證了國有資產的保值增值，增加了國家的稅收，國有資產在每年分紅20％至40％的同時增長了4倍，利稅總額增加了33倍。此外，改制還提高了員工的收入和待遇，員工平均收入增加近4倍。
中國工程機械行業(yè)協(xié)會秘書長俞琚感慨地說：“體制機制創(chuàng)新不但救活了企業(yè)，還救活了整個行業(yè)。”當年叉車銷量全國第一的北京叉車總廠就是由于體制機制的落后被擠出了市場。而改制后的安徽合力、杭叉等叉車企業(yè)共同發(fā)展，打破了國外品牌的圍追堵截，杭叉和合力兩個企業(yè)就占到了國內叉車市場的一半以上。中國自主品牌的叉車產品更是遠銷世界100多個國家和地區(qū)。
在體制改革的同時，原來落后低效的管理方式也得以轉變。一方面，大多數(shù)企業(yè)進行了集團化運作，明確集團公司和各分公司的責權利關系，減少行政流程；另一方面，引入ERP、CRM等信息化管理手段，提高企業(yè)運行效率。柳工集團在業(yè)界率先引入眾多跨國公司采用的六西格瑪卓越績效管理體系，提升了企業(yè)運行的效率，使產品的誤差率降到最低。在體制機制改革方面，科研體制的突破更是行業(yè)迅速發(fā)展的直接推動力。
中聯(lián)重科創(chuàng)始人、董事長詹純新創(chuàng)業(yè)之前是長沙建設機械研究院副院長，他認為，計劃經濟時代架構的國家“大科研”體制，使工程機械行業(yè)的研究主要由專門的研究機構進行，企業(yè)自己沒有科研力量，大多數(shù)通過購買科研機構的技術進行轉化。在這種產業(yè)、科研“兩張皮”的狀態(tài)下，一方面科研人員滿足于一項技術的多次轉讓，使技術進步進展緩慢；另一方面企業(yè)也難以獲得最先進的技術，科研院所和企業(yè)都陷入了技術停滯不前的困境。
1992年，詹純新做出了一個大膽的決定，打破產學研涇渭分明的傳統(tǒng)格局，依托長沙建機院自主創(chuàng)業(yè)。8個人，靠50萬元借款，開始了創(chuàng)業(yè)之旅。很快，詹純新認準的“科技產業(yè)化”就帶來了驚人的效果，第一年，公司凈利潤達200萬元，第二年猛增到1000萬元。后來，當產業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度的時候，詹純新又提出了“產業(yè)科技化”的路子，以現(xiàn)代高新技術改造傳統(tǒng)產業(yè)，把信息化、智能化等高新技術成果引入工程機械行業(yè)。這種以企業(yè)為主體，產學研高度結合的技術研發(fā)體制在國內迅速推廣，催生了上百家混凝土工程機械企業(yè)，不但奪回了95％以上的國內市場，還把15％的產品銷往海外市場。
對技術人員，通過基本工資＋項目激勵的方法，對做出突出貢獻的員工進行重獎。2008年2月29日，一份高達3500萬元的巨額獎金送到了已經過世三年的原三一重工研究院院長李冰的遺孀手中，這一業(yè)績輝煌不忘功臣的舉動一時間在整個行業(yè)傳為美談。
在我們采訪的8家工程機械企業(yè)中，目前全部實現(xiàn)了集團化運作，除杭州叉車正在醞釀上市之外，其余旗下都有了上市公司，全行業(yè)共有22家上市公司。在這一過程中，國有資本得到了保值增值，大量社會資本被吸納進來，企業(yè)煥發(fā)出巨大的生機和活力。同時，8家企業(yè)都建立了自己的技術研發(fā)中心，都和科研院所建立了緊密的合作關系，以企業(yè)為主體、產學研相結合的技術創(chuàng)新體系基本形成。
一系列的體制創(chuàng)新和重組并購，使徐工集團形成了多種所有制共存的格局，既有重型機械這樣的國有企業(yè)，也有徐工科技這樣的上市公司，還有和世界工程機械行業(yè)知名的卡特彼勒、利勃海爾、美馳等國際化大公司建立的合資企業(yè)。目前，徐工汽車起重機、壓路機、平地機等九大主機國內市場占有率第一；工程機械油缸、驅動橋、回轉支承三大零部件產品市場占有率也位居首位。徐工的整體規(guī)模居中國工程機械行業(yè)之首，占整個工程機械行業(yè)的1/10以上。
和徐工一樣，浙江杭叉集團靠體制機制創(chuàng)新起死回生。
“1996年我調任當時的杭叉廠長，有人預言兩三年后杭叉將從業(yè)內消失。那時杭叉2000多員工，全年產銷不足2000臺，已到了破產的邊緣。如果不是及時進行了企業(yè)內部改制，就不會有現(xiàn)在的國內叉車行業(yè)第二的杭叉集團。”杭叉集團股份有限公司董事長、總經理戴東輝介紹說。
“所謂內部改制就是將原來的杭州叉車廠這一國有企業(yè)，整體改制為職工持股會控股、經營者持大股、國有資本參股的杭州叉車工程機械股份有限公司?！贝鳀|輝介紹，通過這種改制，建立了風險共擔機制，持股職工真正成了企業(yè)的主人。調試分廠工人沈連華對記者說：“改制后我買了1萬股，雖然不多，但覺得企業(yè)也有自己的一部分，工作既是為了企業(yè)，也是為了自己，工作比原來積極多了?！?
戴東輝說，讓員工真正成為企業(yè)的主人，這僅僅是杭叉體制改革的第一步。2003年，杭叉又進行了第二次改制，在高中層經營技術骨干中視責任和風險大小進行增資擴股，進一步調動起中高層經營技術骨干的積極性?？傃b一分廠廠長張忠澤介紹，第一次改制的時候，他購買了10萬股股份，第二次改制時，又購買了10萬股，隨著股份的增加，感覺到自己和公司之間利益共同體的關系越來越緊密，把所有的精力都放在了工作上，他領導的分廠在人員沒有增加的情況下，一個月的產量就超過了以前一年的產量。
體制機制改革的不斷創(chuàng)新，促進了企業(yè)發(fā)展，解放了生產力，大大提高了企業(yè)的生產效率。改制以來，杭叉銷量增加16.8倍，銷售收入增加18.9倍，出口量增加43.5倍，出口創(chuàng)匯增加33.8倍，利潤增加125.2倍，企業(yè)資產增加4.02倍。同時，改制保證了國有資產的保值增值，增加了國家的稅收，國有資產在每年分紅20％至40％的同時增長了4倍，利稅總額增加了33倍。此外，改制還提高了員工的收入和待遇，員工平均收入增加近4倍。
中國工程機械行業(yè)協(xié)會秘書長俞琚感慨地說：“體制機制創(chuàng)新不但救活了企業(yè)，還救活了整個行業(yè)。”當年叉車銷量全國第一的北京叉車總廠就是由于體制機制的落后被擠出了市場。而改制后的安徽合力、杭叉等叉車企業(yè)共同發(fā)展，打破了國外品牌的圍追堵截，杭叉和合力兩個企業(yè)就占到了國內叉車市場的一半以上。中國自主品牌的叉車產品更是遠銷世界100多個國家和地區(qū)。
在體制改革的同時，原來落后低效的管理方式也得以轉變。一方面，大多數(shù)企業(yè)進行了集團化運作，明確集團公司和各分公司的責權利關系，減少行政流程；另一方面，引入ERP、CRM等信息化管理手段，提高企業(yè)運行效率。柳工集團在業(yè)界率先引入眾多跨國公司采用的六西格瑪卓越績效管理體系，提升了企業(yè)運行的效率，使產品的誤差率降到最低。在體制機制改革方面，科研體制的突破更是行業(yè)迅速發(fā)展的直接推動力。
中聯(lián)重科創(chuàng)始人、董事長詹純新創(chuàng)業(yè)之前是長沙建設機械研究院副院長，他認為，計劃經濟時代架構的國家“大科研”體制，使工程機械行業(yè)的研究主要由專門的研究機構進行，企業(yè)自己沒有科研力量，大多數(shù)通過購買科研機構的技術進行轉化。在這種產業(yè)、科研“兩張皮”的狀態(tài)下，一方面科研人員滿足于一項技術的多次轉讓，使技術進步進展緩慢；另一方面企業(yè)也難以獲得最先進的技術，科研院所和企業(yè)都陷入了技術停滯不前的困境。
1992年，詹純新做出了一個大膽的決定，打破產學研涇渭分明的傳統(tǒng)格局，依托長沙建機院自主創(chuàng)業(yè)。8個人，靠50萬元借款，開始了創(chuàng)業(yè)之旅。很快，詹純新認準的“科技產業(yè)化”就帶來了驚人的效果，第一年，公司凈利潤達200萬元，第二年猛增到1000萬元。后來，當產業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度的時候，詹純新又提出了“產業(yè)科技化”的路子，以現(xiàn)代高新技術改造傳統(tǒng)產業(yè)，把信息化、智能化等高新技術成果引入工程機械行業(yè)。這種以企業(yè)為主體，產學研高度結合的技術研發(fā)體制在國內迅速推廣，催生了上百家混凝土工程機械企業(yè)，不但奪回了95％以上的國內市場，還把15％的產品銷往海外市場。
對技術人員，通過基本工資＋項目激勵的方法，對做出突出貢獻的員工進行重獎。2008年2月29日，一份高達3500萬元的巨額獎金送到了已經過世三年的原三一重工研究院院長李冰的遺孀手中，這一業(yè)績輝煌不忘功臣的舉動一時間在整個行業(yè)傳為美談。
在我們采訪的8家工程機械企業(yè)中，目前全部實現(xiàn)了集團化運作，除杭州叉車正在醞釀上市之外，其余旗下都有了上市公司，全行業(yè)共有22家上市公司。在這一過程中，國有資本得到了保值增值，大量社會資本被吸納進來，企業(yè)煥發(fā)出巨大的生機和活力。同時，8家企業(yè)都建立了自己的技術研發(fā)中心，都和科研院所建立了緊密的合作關系，以企業(yè)為主體、產學研相結合的技術創(chuàng)新體系基本形成。
