[2012年，工程機械行業(yè)海外并購記事]
2012年1月，山東重工控斥資3.74億歐元收購了全球豪華游艇巨頭法拉帝集團75%控股權
2012年1月，三一重工斥資26億收購普茨邁斯特
2012年1月，柳工3.35億人民幣收購波蘭HSW公司
2011年7月，徐工機械一舉收購了分別位于德國、荷蘭的兩家液壓件零部件制造商
2012年7月，徐工機械成功將德國混凝土巨頭施維英的控股權收入囊中
2012年9月，濰柴動力斥資7.38億歐元入股德國凱傲集團
全球律所翰宇國際與并購市場資訊聯(lián)合發(fā)布的《中國海外并購趨勢2012》報告稱，中國作為全球投資人正快速崛起――中國去年海外并購數(shù)達177筆，是2005年的3倍，海外并購交易總額達631億美元，接近2005年的5倍。而2012年我國的海外并購交易數(shù)量基本與2011年處在同一水平（僅下降了6%），值得注意的是，交易金額為交易活動不甚活躍的2011年上半年的三倍左右，并且全年交易金額有望超過2011年。
近年來，包括工程機械企業(yè)在內(nèi)，越來越多的中國企業(yè)開始加入到海外并購的大潮中。在此次 “海外并購潮”集中爆發(fā)的背后既有“偶然”卻也有“必然”。
縱觀全球經(jīng)濟宏觀趨勢，以中國為首的新興市場國家，正在經(jīng)歷大規(guī)模的城市化進程，發(fā)展速度是發(fā)達國家的兩到三倍。在工程機械行業(yè)，中國的市場占到了全球市場的一半以上，與此同時，全球工程機械行業(yè)的重心加速向中國轉(zhuǎn)移。金融危機后，國際工程機械制造業(yè)巨頭的收入和利潤逐年下滑。中國工程機械企業(yè)迎來了并購的好時機。通過一次次的并購、整合和品牌、技術的提升和市場的擴張，中國的工程企業(yè)與世界工程機械先進企業(yè)的差距一步步縮小。
早在2012的“海外并購潮”到來之前的2008年，中聯(lián)重科以2.71億歐元為代價收購意大利混凝土機械企業(yè)CIFA100%股權曾在業(yè)內(nèi)傳為佳話，卻也備受唏噓。如今事隔3年，時間證明中聯(lián)重科的選擇沒有錯，在這3年中，被收購的CIFA已經(jīng)成功擺脫了經(jīng)濟危機的影響并于2011年開始盈利。2011年中旬，中聯(lián)重科預計本年度自己的銷售額將超過500億元，總裁詹純新當時躊躇滿志地說，要在五年內(nèi)打造千億企業(yè)。到了2012年盤點的時候，中聯(lián)重科的銷售額已經(jīng)超過800億元，千億目標指日可待。對于中聯(lián)重科來說，并購使期獲得了先進的技術和全球營銷網(wǎng)絡的支持而得以高速發(fā)展。除了中聯(lián)重科，一同跨入800億元軍團的還有三一和徐工，海外并購成為助推企業(yè)發(fā)展的加速器。
2012，歐洲成中國企業(yè)并購熱點
從三一重工并購德國機械巨頭普茨邁斯特、濰柴集團收購意大利豪華游艇制造商法拉帝，到廣西柳工收購東歐最大的機械制造商波蘭HSW，再到國家電網(wǎng)收購葡萄牙能源公司，中國對歐直接投資表現(xiàn)搶眼，歐洲正成為中國資本海外擴張的“樂土”。 而從中國企業(yè)視角看，只要作為投資方的中國企業(yè)資產(chǎn)負債結構和現(xiàn)金流量良好，且投資條件適宜，在歐盟的直接投資無論是面向歐洲本地市場、全球市場還是面向國內(nèi)市場，效益也是明顯的。
過去高門檻的歐洲市場，現(xiàn)在因估值降低而變得更富吸引力。從中小型家族企業(yè)到傳統(tǒng)公用事業(yè)、高端工業(yè)制造業(yè)，越來越多的橄欖枝在拋向市場，吸引著在技術、品牌以及海外市場等方面正面臨增長瓶頸的中國企業(yè)，他們的收購目標正從傳統(tǒng)的亞洲、美洲轉(zhuǎn)向歐洲，技術是歐洲企業(yè)最大的吸引力。上一輪資源能源海外投資潮尚未退去，歐洲投資并購熱已悄然升溫。
從歐共體到歐盟，一向有“歐洲堡壘”之稱，對進口貨物和外來投資排斥限制比較多，中國直接投資更是備受排擠。目前，中國對外直接投資多集中在發(fā)展中國家和地區(qū)，與中國對外貿(mào)易集中于發(fā)達國家和地區(qū)的格局形成了鮮明的對照。2009年末，中國在發(fā)達國家（地區(qū)）直接投資存量181.7億美元，僅占同期中國對外直接投資存量總額的7.4%.在2009年末中國對外直接投資存量前20位國家（地區(qū)）中，僅有美國、盧森堡、加拿大、德國、英國5個發(fā)達國家。
經(jīng)過次貸危機、債務危機的連續(xù)洗禮，歐洲人早已不合時宜的架子難以延續(xù)，中國對歐盟直接投資的流量和存量都近乎直線上升，歐盟成為中國對外直接投資第二大市場。據(jù)歷年《中國對外直接投資統(tǒng)計公報》的數(shù)據(jù)，2010年中國對歐盟直接投資流量已經(jīng)從2005年的1.8954億美元上升至59.6306億美元，占當年中國對外直接投資流量的8.7%；2010年末中國在歐盟直接投資存量已從2005年末的7.6801億美元上升至124.9689億美元，占當年年末中國對外直接投資存量的3.9%.2011年以來，中國企業(yè)投資并購歐洲的熱潮更是持續(xù)升溫。
對于歐洲，無論是在宏觀層次還是在微觀層次，中國對其直接投資都是有利的。在宏觀層次，除了應對迫在眉睫的財政危機之外，這也是貿(mào)易順差回流的好辦法，中國對歐貨物貿(mào)易順差格局已經(jīng)延續(xù)20年以上，據(jù)歷年《海關統(tǒng)計》的數(shù)據(jù)，2002-2011年中國對歐貨物貿(mào)易順差累計達9181億美元。在微觀層次，歐洲企業(yè)被收購可以擺脫企業(yè)當前的困境，并得到進入中國這樣一個全球最大消費市場的更好保障。
歐洲方面也在渴望著中國投資的到來?！皻W洲是個理想的投資地點，也一定會復興，中國和歐洲的雙向投資面臨新的機遇和挑戰(zhàn)，需要以建設性的方式面對?！?nbsp;歐盟駐華大使艾德和（Markus Ederer）不久前如此對外表示。而德國總理默克爾在9月初的第六次訪華之旅中，爭取更多的中國投資是其行程的重要目標。
“兩年前，中國公司到德國收購難得一見，但在過去兩年，突然間一切都變了，中國公司在德國進行了18起并購交易，其中包括少數(shù)股權投資，公開市場收購，收購私營公司或不良資產(chǎn)?！?nbsp;普華永道企業(yè)融資部中國區(qū)主管、合伙人黃耀和說到。
家庭企業(yè)還是公用事業(yè)
家族企業(yè)是這輪并購熱潮中的重要目標，普茨邁斯特就是代表。這家行業(yè)翹楚的掌舵人施萊西特已年過八旬，不僅要應對來自中國的競爭者，還要應付金融危機的巨大壓力，這讓施萊西特力不從心，他的注意力也轉(zhuǎn)向了慈善和道德研究，其子女都有其他事業(yè)，賣掉普茨邁斯特是個不壞的選擇。
這種情況并不罕見，在北歐、荷蘭、比利時等地都有不少類似家族企業(yè)，規(guī)模未必很大，但在細分領域有獨特優(yōu)勢。其中中小規(guī)模公司頗受中國民營企業(yè)青睞。
盡管在審批和融資上民營企業(yè)的優(yōu)勢不及國企，但6月末出臺的《關于鼓勵和引導民營企業(yè)積極開展境外投資的實施意見》在簡化審批和外匯管理等方面，確實給民營企業(yè)帶來政策利好。
但也有歐洲并購領域的律師認為，這類機會不易把握，“中小型家族企業(yè)真正運營得好的，絕大多數(shù)并不愿賣，更遑論賣給中國企業(yè)了，我每個月都能遇到一兩個在這類企業(yè)那里碰壁的例子?！敝袊髽I(yè)，特別是大型國企，也正在完成曾經(jīng)不可能的任務——通過并購進入歐洲電力和管網(wǎng)等公用事業(yè)領域。2009年，希臘政府為了降低財政赤字公布的私有化計劃包括出售國有鐵路、自來水、郵政、賭場、能源和電信企業(yè)的股權等。中國遠洋集團便在2009年接管了比雷埃夫斯港。而國家電網(wǎng)公司取得了葡萄牙電力公司和能源網(wǎng)公司的股份。購入這類資產(chǎn)情況優(yōu)良且回報較為穩(wěn)定的項目現(xiàn)在是最好的時機，需要盡快完成，賣家在現(xiàn)在的經(jīng)濟形勢下也樂于快速完成交易?！跋嘈挪皇悄壳斑@個經(jīng)濟狀況的話，做成交易的時間會拖長，交易的風險會增大?！币晃粎⑴c過此類交易的人士認為。
中國企業(yè)的歐洲機遇伴隨著挑戰(zhàn)。談抄底需謹慎，海外并購最重要的是要考量是否適合企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略以及購買的資產(chǎn)是否優(yōu)良。而現(xiàn)在不少中國企業(yè)的收購標的已經(jīng)不是能夠正常運營的公司，需要面對的不只是估值上的不確定，還有后續(xù)管理運營上的巨大挑戰(zhàn)。仍有數(shù)位接受記者采訪的人士認為，一些需要全面整改的歐洲公司，中國企業(yè)目前還沒有能力接手運營。
此外，好資產(chǎn)的潛在買家不僅來自中國，中國企業(yè)在公開競標中要面臨強大的國際競購者，他們可能來自日韓、印度、中東甚至歐美。中國買家往往以價格取勝，但這不應成為常態(tài)，中國企業(yè)需在價格之外積累自身軟實力來獲得并購中的競爭優(yōu)勢?！百u家希望獲得中國式溢價，但也要尋找最優(yōu)?！币晃惶峁┎①徣谫Y服務的人士表示。黃耀和則提出，“我們建議中國公司從小股東做起，或者絕對控股，不要100%控股地去做。一次到位對中國企業(yè)有風險。理解當?shù)厣虡I(yè)環(huán)境、政治行為和商業(yè)習慣，最好還有個當?shù)睾献髡?。這很重要。”
成功并購 把握時機是一門藝術
隨著產(chǎn)品、服務和勞動力市場的一體化，全球市場的傳統(tǒng)邊界正在逐漸消失。依靠競爭方式的創(chuàng)新，占據(jù)足夠大的市場份額，仍然是公司獲得整體營收增長的重要途徑，但這種方法并不能保證其長效性。
要擴大競爭領域，企業(yè)就必須將自身最明顯的優(yōu)勢與可能產(chǎn)生利益增長的領域相結合。而來得最快的結合方式，便是并購。從第一次收購格里森多通信公司開始，思科便通過收購進入了諸多發(fā)展市場，從而使其在采購、結算及公司整合方面具有獨特的競爭力。
如何才能實現(xiàn)成功的收購
首先，必須仔細評估收購的時機。收購時機的把握是一門藝術，如果買家行動過早，他們獲得的資產(chǎn)可能較少；但如果行動過遲，則可能會支付更多的費用，甚至虧本。如何把握時間?這個可以交給市場來決定。對于正在合并而購買者較少的市場，最好等待時機。而在新興市場或正在快速發(fā)展的市場，最好是迅速下手。
此外，具體的收購交易應該與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結合。不同的收購，要求所需的收購途徑是不一樣的。如，收購某公司是為了填補現(xiàn)有產(chǎn)品線所存在的缺口，則需要以迅速整合兩家企業(yè)的運營模式去收購；而如果是為了開拓新的市場領域而進行的收購，則最好維持被收購企業(yè)的獨立運營。
最后，企業(yè)必須對戰(zhàn)略風險進行評估。買家需要進行客戶盡職調(diào)查、評估客戶的技術經(jīng)驗、衡量技術開發(fā)風險，并對金融風險進行判斷，同時還應對員工文化匹配進行評估。
2012年1月，山東重工控斥資3.74億歐元收購了全球豪華游艇巨頭法拉帝集團75%控股權
2012年1月，三一重工斥資26億收購普茨邁斯特
2012年1月，柳工3.35億人民幣收購波蘭HSW公司
2011年7月，徐工機械一舉收購了分別位于德國、荷蘭的兩家液壓件零部件制造商
2012年7月，徐工機械成功將德國混凝土巨頭施維英的控股權收入囊中
2012年9月，濰柴動力斥資7.38億歐元入股德國凱傲集團
全球律所翰宇國際與并購市場資訊聯(lián)合發(fā)布的《中國海外并購趨勢2012》報告稱，中國作為全球投資人正快速崛起――中國去年海外并購數(shù)達177筆，是2005年的3倍，海外并購交易總額達631億美元，接近2005年的5倍。而2012年我國的海外并購交易數(shù)量基本與2011年處在同一水平（僅下降了6%），值得注意的是，交易金額為交易活動不甚活躍的2011年上半年的三倍左右，并且全年交易金額有望超過2011年。
近年來，包括工程機械企業(yè)在內(nèi)，越來越多的中國企業(yè)開始加入到海外并購的大潮中。在此次 “海外并購潮”集中爆發(fā)的背后既有“偶然”卻也有“必然”。
縱觀全球經(jīng)濟宏觀趨勢，以中國為首的新興市場國家，正在經(jīng)歷大規(guī)模的城市化進程，發(fā)展速度是發(fā)達國家的兩到三倍。在工程機械行業(yè)，中國的市場占到了全球市場的一半以上，與此同時，全球工程機械行業(yè)的重心加速向中國轉(zhuǎn)移。金融危機后，國際工程機械制造業(yè)巨頭的收入和利潤逐年下滑。中國工程機械企業(yè)迎來了并購的好時機。通過一次次的并購、整合和品牌、技術的提升和市場的擴張，中國的工程企業(yè)與世界工程機械先進企業(yè)的差距一步步縮小。
早在2012的“海外并購潮”到來之前的2008年，中聯(lián)重科以2.71億歐元為代價收購意大利混凝土機械企業(yè)CIFA100%股權曾在業(yè)內(nèi)傳為佳話，卻也備受唏噓。如今事隔3年，時間證明中聯(lián)重科的選擇沒有錯，在這3年中，被收購的CIFA已經(jīng)成功擺脫了經(jīng)濟危機的影響并于2011年開始盈利。2011年中旬，中聯(lián)重科預計本年度自己的銷售額將超過500億元，總裁詹純新當時躊躇滿志地說，要在五年內(nèi)打造千億企業(yè)。到了2012年盤點的時候，中聯(lián)重科的銷售額已經(jīng)超過800億元，千億目標指日可待。對于中聯(lián)重科來說，并購使期獲得了先進的技術和全球營銷網(wǎng)絡的支持而得以高速發(fā)展。除了中聯(lián)重科，一同跨入800億元軍團的還有三一和徐工，海外并購成為助推企業(yè)發(fā)展的加速器。
2012，歐洲成中國企業(yè)并購熱點
從三一重工并購德國機械巨頭普茨邁斯特、濰柴集團收購意大利豪華游艇制造商法拉帝，到廣西柳工收購東歐最大的機械制造商波蘭HSW，再到國家電網(wǎng)收購葡萄牙能源公司，中國對歐直接投資表現(xiàn)搶眼，歐洲正成為中國資本海外擴張的“樂土”。 而從中國企業(yè)視角看，只要作為投資方的中國企業(yè)資產(chǎn)負債結構和現(xiàn)金流量良好，且投資條件適宜，在歐盟的直接投資無論是面向歐洲本地市場、全球市場還是面向國內(nèi)市場，效益也是明顯的。
過去高門檻的歐洲市場，現(xiàn)在因估值降低而變得更富吸引力。從中小型家族企業(yè)到傳統(tǒng)公用事業(yè)、高端工業(yè)制造業(yè)，越來越多的橄欖枝在拋向市場，吸引著在技術、品牌以及海外市場等方面正面臨增長瓶頸的中國企業(yè)，他們的收購目標正從傳統(tǒng)的亞洲、美洲轉(zhuǎn)向歐洲，技術是歐洲企業(yè)最大的吸引力。上一輪資源能源海外投資潮尚未退去，歐洲投資并購熱已悄然升溫。
從歐共體到歐盟，一向有“歐洲堡壘”之稱，對進口貨物和外來投資排斥限制比較多，中國直接投資更是備受排擠。目前，中國對外直接投資多集中在發(fā)展中國家和地區(qū)，與中國對外貿(mào)易集中于發(fā)達國家和地區(qū)的格局形成了鮮明的對照。2009年末，中國在發(fā)達國家（地區(qū)）直接投資存量181.7億美元，僅占同期中國對外直接投資存量總額的7.4%.在2009年末中國對外直接投資存量前20位國家（地區(qū)）中，僅有美國、盧森堡、加拿大、德國、英國5個發(fā)達國家。
經(jīng)過次貸危機、債務危機的連續(xù)洗禮，歐洲人早已不合時宜的架子難以延續(xù)，中國對歐盟直接投資的流量和存量都近乎直線上升，歐盟成為中國對外直接投資第二大市場。據(jù)歷年《中國對外直接投資統(tǒng)計公報》的數(shù)據(jù)，2010年中國對歐盟直接投資流量已經(jīng)從2005年的1.8954億美元上升至59.6306億美元，占當年中國對外直接投資流量的8.7%；2010年末中國在歐盟直接投資存量已從2005年末的7.6801億美元上升至124.9689億美元，占當年年末中國對外直接投資存量的3.9%.2011年以來，中國企業(yè)投資并購歐洲的熱潮更是持續(xù)升溫。
對于歐洲，無論是在宏觀層次還是在微觀層次，中國對其直接投資都是有利的。在宏觀層次，除了應對迫在眉睫的財政危機之外，這也是貿(mào)易順差回流的好辦法，中國對歐貨物貿(mào)易順差格局已經(jīng)延續(xù)20年以上，據(jù)歷年《海關統(tǒng)計》的數(shù)據(jù)，2002-2011年中國對歐貨物貿(mào)易順差累計達9181億美元。在微觀層次，歐洲企業(yè)被收購可以擺脫企業(yè)當前的困境，并得到進入中國這樣一個全球最大消費市場的更好保障。
歐洲方面也在渴望著中國投資的到來?！皻W洲是個理想的投資地點，也一定會復興，中國和歐洲的雙向投資面臨新的機遇和挑戰(zhàn)，需要以建設性的方式面對?！?nbsp;歐盟駐華大使艾德和（Markus Ederer）不久前如此對外表示。而德國總理默克爾在9月初的第六次訪華之旅中，爭取更多的中國投資是其行程的重要目標。
“兩年前，中國公司到德國收購難得一見，但在過去兩年，突然間一切都變了，中國公司在德國進行了18起并購交易，其中包括少數(shù)股權投資，公開市場收購，收購私營公司或不良資產(chǎn)?！?nbsp;普華永道企業(yè)融資部中國區(qū)主管、合伙人黃耀和說到。
家庭企業(yè)還是公用事業(yè)
家族企業(yè)是這輪并購熱潮中的重要目標，普茨邁斯特就是代表。這家行業(yè)翹楚的掌舵人施萊西特已年過八旬，不僅要應對來自中國的競爭者，還要應付金融危機的巨大壓力，這讓施萊西特力不從心，他的注意力也轉(zhuǎn)向了慈善和道德研究，其子女都有其他事業(yè)，賣掉普茨邁斯特是個不壞的選擇。
這種情況并不罕見，在北歐、荷蘭、比利時等地都有不少類似家族企業(yè)，規(guī)模未必很大，但在細分領域有獨特優(yōu)勢。其中中小規(guī)模公司頗受中國民營企業(yè)青睞。
盡管在審批和融資上民營企業(yè)的優(yōu)勢不及國企，但6月末出臺的《關于鼓勵和引導民營企業(yè)積極開展境外投資的實施意見》在簡化審批和外匯管理等方面，確實給民營企業(yè)帶來政策利好。
但也有歐洲并購領域的律師認為，這類機會不易把握，“中小型家族企業(yè)真正運營得好的，絕大多數(shù)并不愿賣，更遑論賣給中國企業(yè)了，我每個月都能遇到一兩個在這類企業(yè)那里碰壁的例子?！敝袊髽I(yè)，特別是大型國企，也正在完成曾經(jīng)不可能的任務——通過并購進入歐洲電力和管網(wǎng)等公用事業(yè)領域。2009年，希臘政府為了降低財政赤字公布的私有化計劃包括出售國有鐵路、自來水、郵政、賭場、能源和電信企業(yè)的股權等。中國遠洋集團便在2009年接管了比雷埃夫斯港。而國家電網(wǎng)公司取得了葡萄牙電力公司和能源網(wǎng)公司的股份。購入這類資產(chǎn)情況優(yōu)良且回報較為穩(wěn)定的項目現(xiàn)在是最好的時機，需要盡快完成，賣家在現(xiàn)在的經(jīng)濟形勢下也樂于快速完成交易?！跋嘈挪皇悄壳斑@個經(jīng)濟狀況的話，做成交易的時間會拖長，交易的風險會增大?！币晃粎⑴c過此類交易的人士認為。
中國企業(yè)的歐洲機遇伴隨著挑戰(zhàn)。談抄底需謹慎，海外并購最重要的是要考量是否適合企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略以及購買的資產(chǎn)是否優(yōu)良。而現(xiàn)在不少中國企業(yè)的收購標的已經(jīng)不是能夠正常運營的公司，需要面對的不只是估值上的不確定，還有后續(xù)管理運營上的巨大挑戰(zhàn)。仍有數(shù)位接受記者采訪的人士認為，一些需要全面整改的歐洲公司，中國企業(yè)目前還沒有能力接手運營。
此外，好資產(chǎn)的潛在買家不僅來自中國，中國企業(yè)在公開競標中要面臨強大的國際競購者，他們可能來自日韓、印度、中東甚至歐美。中國買家往往以價格取勝，但這不應成為常態(tài)，中國企業(yè)需在價格之外積累自身軟實力來獲得并購中的競爭優(yōu)勢?！百u家希望獲得中國式溢價，但也要尋找最優(yōu)?！币晃惶峁┎①徣谫Y服務的人士表示。黃耀和則提出，“我們建議中國公司從小股東做起，或者絕對控股，不要100%控股地去做。一次到位對中國企業(yè)有風險。理解當?shù)厣虡I(yè)環(huán)境、政治行為和商業(yè)習慣，最好還有個當?shù)睾献髡?。這很重要。”
成功并購 把握時機是一門藝術
隨著產(chǎn)品、服務和勞動力市場的一體化，全球市場的傳統(tǒng)邊界正在逐漸消失。依靠競爭方式的創(chuàng)新，占據(jù)足夠大的市場份額，仍然是公司獲得整體營收增長的重要途徑，但這種方法并不能保證其長效性。
要擴大競爭領域，企業(yè)就必須將自身最明顯的優(yōu)勢與可能產(chǎn)生利益增長的領域相結合。而來得最快的結合方式，便是并購。從第一次收購格里森多通信公司開始，思科便通過收購進入了諸多發(fā)展市場，從而使其在采購、結算及公司整合方面具有獨特的競爭力。
如何才能實現(xiàn)成功的收購
首先，必須仔細評估收購的時機。收購時機的把握是一門藝術，如果買家行動過早，他們獲得的資產(chǎn)可能較少；但如果行動過遲，則可能會支付更多的費用，甚至虧本。如何把握時間?這個可以交給市場來決定。對于正在合并而購買者較少的市場，最好等待時機。而在新興市場或正在快速發(fā)展的市場，最好是迅速下手。
此外，具體的收購交易應該與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結合。不同的收購，要求所需的收購途徑是不一樣的。如，收購某公司是為了填補現(xiàn)有產(chǎn)品線所存在的缺口，則需要以迅速整合兩家企業(yè)的運營模式去收購；而如果是為了開拓新的市場領域而進行的收購，則最好維持被收購企業(yè)的獨立運營。
最后，企業(yè)必須對戰(zhàn)略風險進行評估。買家需要進行客戶盡職調(diào)查、評估客戶的技術經(jīng)驗、衡量技術開發(fā)風險，并對金融風險進行判斷，同時還應對員工文化匹配進行評估。
