從1860年鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)以后，中國(guó)制造業(yè)以向西方學(xué)習(xí)的方式，通過(guò)與世界的融合慢慢成長(zhǎng)起來(lái)。從一開(kāi)始單純的模仿到現(xiàn)在擁有自己的產(chǎn)品，中國(guó)制造逐漸成長(zhǎng)起來(lái)，站穩(wěn)了腳跟。一些在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)具有一定實(shí)力的中國(guó)企業(yè)，開(kāi)始試圖用“海外并購(gòu)”的方式提步提升自身實(shí)力，以期用最短的時(shí)間，打造世界級(jí)的中國(guó)企業(yè)。然而，“海外并購(gòu)”是一柄機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)并存的雙刃劍，能否用好端看個(gè)人功力。
是餡餅還是燙手山芋？
2012年初，中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)巨頭之一的三一重工收購(gòu)德國(guó)“大象”的事件引起了一連串的連鎖反應(yīng)，同樣身為國(guó)內(nèi)工程機(jī)械制造行業(yè)大佬的中聯(lián)重科，2008年收購(gòu)意大利CIFA事件再次被提起，緊接著徐工與施維英的收購(gòu)案接踵而至……，一時(shí)間中國(guó)制造業(yè)的海外并購(gòu)風(fēng)潮被炒的沸沸揚(yáng)揚(yáng)，為人津津樂(lè)道。
然而事隔不到半年，在工程機(jī)械行業(yè)的不景氣的大背景下，“價(jià)格戰(zhàn)”、“裁員門(mén)”等一系列事件的發(fā)生，使人們對(duì)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及市場(chǎng)環(huán)境惡劣的情況下做出并購(gòu)的舉動(dòng)，提出質(zhì)疑。沒(méi)有人會(huì)把盈利狀況很好的企業(yè)賣掉，收購(gòu)的企業(yè)是否能和原有企業(yè)很好的融合，繼續(xù)成為擁有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)能力的企業(yè)？畢竟擁有和經(jīng)營(yíng)是兩回事。
“大象”、CIFA、施維英——究竟是餡餅還是燙手山芋？
在我國(guó)企業(yè)國(guó)際化的道路上，中國(guó)的工程機(jī)械企業(yè)尚顯稚嫩，但可喜的是，我們并不是摸著石頭過(guò)河。中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化早在2004年便以開(kāi)始，那些企業(yè)國(guó)際化的先行者的經(jīng)歷，讓后來(lái)者少走了許多彎路。
并購(gòu)只是起點(diǎn) “文化融合”是成敗關(guān)鍵
“從毛巾里面擰出水來(lái)”——是聯(lián)想并購(gòu)IBM的戰(zhàn)術(shù)核心，而聯(lián)想提出的“要去贏”的文化，成為收購(gòu)雙方都能認(rèn)同的戰(zhàn)略。缺乏全球化公司管理經(jīng)驗(yàn)的聯(lián)想在并購(gòu)?fù)瓿珊?，首先穩(wěn)住了IBM原有的管理團(tuán)隊(duì)，將總部設(shè)在美國(guó)，聘用美國(guó)高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人做首席執(zhí)行官。全球化的視野使聯(lián)想做到：整合全球人才為我所用，成功搭建了一套高效流程和管理架構(gòu)，保證了公司業(yè)務(wù)沒(méi)有因?yàn)橐患抑袊?guó)企業(yè)的介入而受阻，中國(guó)的員工慢慢的融入到了IBM的團(tuán)隊(duì)當(dāng)中。
在中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的過(guò)程中，對(duì)企業(yè)最大的約束不是資本，而是文化的融合。你會(huì)發(fā)現(xiàn)錢(qián)不能夠解決收購(gòu)成功的大部分問(wèn)題，在錢(qián)的背后，經(jīng)營(yíng)的理念是否整合？收購(gòu)的員工是否能夠駕馭？是否有一種整合的文化？一個(gè)能夠制造融合的管理團(tuán)隊(duì)？有一種收購(gòu)所獲得的結(jié)果要比自己做便宜、節(jié)省得多，問(wèn)題是你是否能讓這變?yōu)榭赡?？你要為被收?gòu)的對(duì)象帶來(lái)價(jià)值。——東軟集團(tuán)董事長(zhǎng) 劉積仁
婚姻不是結(jié)局，公主與王子的結(jié)合，并不一定是幸福美滿，其結(jié)局也可能是戴安娜與查理斯?；楹蟮幕ハ噙m應(yīng)與磨合是否成功，是婚姻幸福的重要參考標(biāo)準(zhǔn)。
國(guó)際化需“論持久戰(zhàn)”
企業(yè)國(guó)際化能力的建立，是一個(gè)長(zhǎng)期和持續(xù)努力的過(guò)程，不可能一蹴而就，恐怕十年是少不了的?！顤|生
只有戰(zhàn)略的持久戰(zhàn)，才是掙取最后勝利的唯一途徑。從18個(gè)月完成湯姆遜的扭虧，到10年磨一劍的務(wù)實(shí)，李東生和TCL用挫折印證了全球化時(shí)代，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的基本戰(zhàn)略路徑。2004年后，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開(kāi)始全球戰(zhàn)略，可謂八仙過(guò)海各顯神通。華為、聯(lián)想、海爾、東遠(yuǎn)……與世界的整合，促使中國(guó)企業(yè)向高端進(jìn)步。
國(guó)際化是一條慢慢長(zhǎng)路，是中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)智慧、文化和努力的長(zhǎng)期評(píng)價(jià)過(guò)程。我們期待著中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)在與世界的融合過(guò)程中，煥發(fā)出新的生機(jī)，那將是工程機(jī)械行業(yè)新的開(kāi)始。他們?cè)诟淖冏约旱耐瑫r(shí)，也將改世界。
是餡餅還是燙手山芋？
2012年初，中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)巨頭之一的三一重工收購(gòu)德國(guó)“大象”的事件引起了一連串的連鎖反應(yīng)，同樣身為國(guó)內(nèi)工程機(jī)械制造行業(yè)大佬的中聯(lián)重科，2008年收購(gòu)意大利CIFA事件再次被提起，緊接著徐工與施維英的收購(gòu)案接踵而至……，一時(shí)間中國(guó)制造業(yè)的海外并購(gòu)風(fēng)潮被炒的沸沸揚(yáng)揚(yáng)，為人津津樂(lè)道。
然而事隔不到半年，在工程機(jī)械行業(yè)的不景氣的大背景下，“價(jià)格戰(zhàn)”、“裁員門(mén)”等一系列事件的發(fā)生，使人們對(duì)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及市場(chǎng)環(huán)境惡劣的情況下做出并購(gòu)的舉動(dòng)，提出質(zhì)疑。沒(méi)有人會(huì)把盈利狀況很好的企業(yè)賣掉，收購(gòu)的企業(yè)是否能和原有企業(yè)很好的融合，繼續(xù)成為擁有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)能力的企業(yè)？畢竟擁有和經(jīng)營(yíng)是兩回事。
“大象”、CIFA、施維英——究竟是餡餅還是燙手山芋？
在我國(guó)企業(yè)國(guó)際化的道路上，中國(guó)的工程機(jī)械企業(yè)尚顯稚嫩，但可喜的是，我們并不是摸著石頭過(guò)河。中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化早在2004年便以開(kāi)始，那些企業(yè)國(guó)際化的先行者的經(jīng)歷，讓后來(lái)者少走了許多彎路。
并購(gòu)只是起點(diǎn) “文化融合”是成敗關(guān)鍵
“從毛巾里面擰出水來(lái)”——是聯(lián)想并購(gòu)IBM的戰(zhàn)術(shù)核心，而聯(lián)想提出的“要去贏”的文化，成為收購(gòu)雙方都能認(rèn)同的戰(zhàn)略。缺乏全球化公司管理經(jīng)驗(yàn)的聯(lián)想在并購(gòu)?fù)瓿珊?，首先穩(wěn)住了IBM原有的管理團(tuán)隊(duì)，將總部設(shè)在美國(guó)，聘用美國(guó)高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人做首席執(zhí)行官。全球化的視野使聯(lián)想做到：整合全球人才為我所用，成功搭建了一套高效流程和管理架構(gòu)，保證了公司業(yè)務(wù)沒(méi)有因?yàn)橐患抑袊?guó)企業(yè)的介入而受阻，中國(guó)的員工慢慢的融入到了IBM的團(tuán)隊(duì)當(dāng)中。
在中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的過(guò)程中，對(duì)企業(yè)最大的約束不是資本，而是文化的融合。你會(huì)發(fā)現(xiàn)錢(qián)不能夠解決收購(gòu)成功的大部分問(wèn)題，在錢(qián)的背后，經(jīng)營(yíng)的理念是否整合？收購(gòu)的員工是否能夠駕馭？是否有一種整合的文化？一個(gè)能夠制造融合的管理團(tuán)隊(duì)？有一種收購(gòu)所獲得的結(jié)果要比自己做便宜、節(jié)省得多，問(wèn)題是你是否能讓這變?yōu)榭赡?？你要為被收?gòu)的對(duì)象帶來(lái)價(jià)值。——東軟集團(tuán)董事長(zhǎng) 劉積仁
婚姻不是結(jié)局，公主與王子的結(jié)合，并不一定是幸福美滿，其結(jié)局也可能是戴安娜與查理斯?；楹蟮幕ハ噙m應(yīng)與磨合是否成功，是婚姻幸福的重要參考標(biāo)準(zhǔn)。
國(guó)際化需“論持久戰(zhàn)”
企業(yè)國(guó)際化能力的建立，是一個(gè)長(zhǎng)期和持續(xù)努力的過(guò)程，不可能一蹴而就，恐怕十年是少不了的?！顤|生
只有戰(zhàn)略的持久戰(zhàn)，才是掙取最后勝利的唯一途徑。從18個(gè)月完成湯姆遜的扭虧，到10年磨一劍的務(wù)實(shí)，李東生和TCL用挫折印證了全球化時(shí)代，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的基本戰(zhàn)略路徑。2004年后，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開(kāi)始全球戰(zhàn)略，可謂八仙過(guò)海各顯神通。華為、聯(lián)想、海爾、東遠(yuǎn)……與世界的整合，促使中國(guó)企業(yè)向高端進(jìn)步。
國(guó)際化是一條慢慢長(zhǎng)路，是中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)智慧、文化和努力的長(zhǎng)期評(píng)價(jià)過(guò)程。我們期待著中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)在與世界的融合過(guò)程中，煥發(fā)出新的生機(jī)，那將是工程機(jī)械行業(yè)新的開(kāi)始。他們?cè)诟淖冏约旱耐瑫r(shí)，也將改世界。
