2009年，全球工程機械前六強占了銷售額的54%，未來參與競爭的企業(yè)必須通過規(guī)模的優(yōu)勢逐漸爭取靠前的席位，從而獲得穩(wěn)定的收入和利潤，而要成為最后的贏家――資本助力，工程機械企業(yè)方可勝出。
近年來外資進(jìn)入中國的事件
數(shù)據(jù)表明，資本的運作與全球經(jīng)濟的發(fā)展呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系，在互聯(lián)網(wǎng)危機后，全球并購所涉及的金額呈現(xiàn)明顯下降，但是隨著經(jīng)濟的逐步發(fā)展，并購總金額又逐漸回升，直至次貸危機的發(fā)生，又使得這一趨勢呈現(xiàn)下降。但是可以預(yù)見，在全球經(jīng)濟緩慢回升的過程中，并購的步伐將重新加大。
雖然工業(yè)方面的并購一樣受到金融危機的影響，但是受經(jīng)濟的影響特征并不特別明顯，而且在2007年達(dá)到了一個高峰，總金額達(dá)到3500億美元，為歷史新高。在本次次貸危機發(fā)生后，工業(yè)方面的并購雖然金額出現(xiàn)下降，但是占所有并購的比例卻出現(xiàn)提升，接近12%，為歷史最高水平。
顯然，并購越來越受到工業(yè)企業(yè)的重視，而且企業(yè)開展并購的速度正在加快，這說明規(guī)模化已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的主要方向。在進(jìn)行行業(yè)分析時，有一個很重要的維度是市場集中度，在成熟的行業(yè)和市場中，行業(yè)的前三名一般占有市場的70%~80%，2009年,全球工程機械前六強已經(jīng)占據(jù)了銷售額的54%。未來參與競爭的企業(yè)必須通過規(guī)模的優(yōu)勢逐漸爭取靠前的席位，從而獲得穩(wěn)定的收入和利潤，而要成為最后的贏家，并購已經(jīng)成為企業(yè)最后勝出的必然選擇。
國內(nèi)企業(yè)未以并購為主要手段
目前我國工程機械行業(yè)各產(chǎn)品的市場基本處于發(fā)展階段。裝載機、挖掘機、壓路機，這些產(chǎn)品領(lǐng)域雖然出現(xiàn)了一定規(guī)模的企業(yè)，但整個市場仍然處于不穩(wěn)定狀態(tài)，還有進(jìn)一步整合或者變化的趨勢。
縱觀國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展歷程，并購的頻率并不高，很多工程機械企業(yè)都是國有性質(zhì)，在身份置換和國退民進(jìn)的帶動下，出現(xiàn)了很多民營企業(yè)，也給予了很多外資企業(yè)進(jìn)入中國市場的機會。外資紛紛通過合資或者并購的方式進(jìn)入中國，在這樣的形勢下，國內(nèi)市場出現(xiàn)了更多的變化。
目前國內(nèi)企業(yè)在并購上還處于起步階段，這一點從三一和合力的發(fā)展上可見一斑。
三一幾乎不涉足并購。2003年，三一集團收購邵陽汽車廠成立三一汽車公司，進(jìn)入大型客車行業(yè)，收購華源凱馬湖南汽車制造公司，并組建三一湖南汽車，產(chǎn)品涉及重卡、客車、汽車起重機，隨后對徐工和沈陽機床的收購均沒有實質(zhì)進(jìn)展。三一重工總裁向文波說：“三一集團主要考慮自主發(fā)展，所以我們沒搞過并購，可以說是基本沒搞過?！?nbsp;
安徽合力作為國內(nèi)叉車行業(yè)的龍頭企業(yè)，僅在1996年上市前后開展了三項并購，收購了安慶車橋廠、蚌埠液力機械廠和寶雞叉車四廠，此后基本沒有開展過資本運作，2009年其年報顯示貨幣資金達(dá)到6億元，應(yīng)收賬款3.5億元，占其營業(yè)收入的1/3，顯然，其資本利用效率沒有得到充分發(fā)揮。
如果仔細(xì)看這兩家企業(yè)的并購年份，會發(fā)現(xiàn)都與其上市時間相當(dāng)，這是因為上市公司進(jìn)行IPO操作時，會進(jìn)行上市前重組，以創(chuàng)造一家在市場上有競爭力、管理良好和具有增長潛力的公司，其中一個重要的考慮因素就是消除同業(yè)競爭，這也就不難理解為什么這些收購都發(fā)生在該公司所在地附近了。
對全球上市公司的調(diào)查結(jié)果表明，那些只專注于一類產(chǎn)品的市場領(lǐng)先者，其生存率較低，這些企業(yè)或者拓寬了產(chǎn)品線稱為大型企業(yè)，或者被大型企業(yè)所兼并。如果國內(nèi)企業(yè)希望在行業(yè)有所建樹，那么規(guī)模化和集團化則是必然之路。產(chǎn)品的多元化和產(chǎn)業(yè)鏈的擴展，不依靠資本的手段，很難有較大的突破。
應(yīng)該說，國內(nèi)企業(yè)在公司發(fā)展、行業(yè)競爭的層面將并購列為主要手段的還不多，即使當(dāng)年被稱為資本代表的德隆，也在定位時將自己列為產(chǎn)業(yè)發(fā)展型公司，而不是資本投資型公司。以發(fā)展基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)為思路的運營模式固然是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，但是否是目前市場情況下最佳的發(fā)展模式呢？這一點值得思考。
外資企業(yè)的視野投向中國
國外企業(yè)的發(fā)展策略值得我們借鑒。國外工程機械企業(yè)通過資本運作的手段，收購或與其他企業(yè)合作，快速獲得市場份額、擴大生產(chǎn)和銷售能力，爭取更大利潤。
以卡特彼勒為例，在上世紀(jì)80年代只有3次收購或參股，但是90年代達(dá)到18次，從90年代中期開始，卡特彼勒加大資本運作力度，尤其是進(jìn)入到90年代中期，其收購和參股的動作頻率明顯加快。2010年1~3月份，卡特彼勒又完成了5次收購，卡特彼勒通過資本輸出的方式加快全球化進(jìn)程，完善產(chǎn)業(yè)鏈，充分了解市場，增強核心環(huán)節(jié)的控制力。
另外，日本企業(yè)雖然沒有大張旗鼓地開展并購，但其動作也不可謂不多，從1988年至今的數(shù)據(jù)來看，小松總共完成了21項并購，并著手27次參股。
現(xiàn)在，很多外資企業(yè)又把視野投向中國，紛紛在中國進(jìn)行直接投資。投資中國市場，外資企業(yè)的動機在于三個方面：市場驅(qū)動、資源驅(qū)動和效率驅(qū)動。
市場驅(qū)動：通過投資進(jìn)入新興市場，這些市場蘊藏著很好的機會；選擇離客戶最近的地點，有利于產(chǎn)品和服務(wù)的快速提供；與競爭對手開展競爭，比如卡特彼勒通過與三菱合資成立公司，給小松施加壓力。
資源驅(qū)動：獲得資源，礦產(chǎn)、石油等方面較為典型；獲得知識資產(chǎn)；進(jìn)入具有技術(shù)優(yōu)勢的區(qū)域發(fā)展自身，如通過進(jìn)入日本發(fā)展機器人產(chǎn)業(yè)，通過進(jìn)入德國發(fā)展化學(xué)產(chǎn)業(yè)，通過進(jìn)入意大利發(fā)展時尚產(chǎn)業(yè)，通過進(jìn)入美國發(fā)展軟件產(chǎn)業(yè)等。
效率驅(qū)動：降低采購和生產(chǎn)成本；獲得投資和稅收優(yōu)惠政策；避免跨國交易門檻。
外資企業(yè)通過并購進(jìn)入中國
一是通過既有渠道，擴展產(chǎn)品銷售，占領(lǐng)市場；二是把中國納入其全球產(chǎn)業(yè)鏈條，服務(wù)于其全球化競爭戰(zhàn)略。不同的企業(yè)進(jìn)入中國會采用不同的策略，包括以出口和全球采購為主的松弛控制策略，以項目制投入為主的適中控制策略，以成立合資公司開展的深入控制策略。在工程機械行業(yè)，普遍采用的是成立合資公司開展的深入控制策略，因為在市場空間、人力成本、政策支持、稅收、經(jīng)濟發(fā)展等主要考慮因素上，中國都具有很大的吸引力。
并購目的及風(fēng)險分析
真正要關(guān)注的、不可忽視的，其實是在下一輪的競爭中，并購必然成為工程機械行業(yè)發(fā)展的主旋律之一，而我們的企業(yè)如何跟上行情，不至于在競爭中被逐漸甩開呢？無論從競爭層面還是發(fā)展層面，國內(nèi)企業(yè)都應(yīng)將并購做為發(fā)展的主要考慮方向。
從目的上看，企業(yè)開展并購，主要目的可以劃分為擴大規(guī)模、占有新市場、擴展產(chǎn)品種類、提升技術(shù)實力和獲取資源等方面，圍繞這些目的，有選擇地進(jìn)行并購對象的篩選和評估，并進(jìn)行并購后的整合。
國內(nèi)企業(yè)的關(guān)注點應(yīng)聚焦到產(chǎn)業(yè)鏈擴張上，因為隨著競爭的加劇，未來企業(yè)的規(guī)模將成為主要優(yōu)勢所在，這意味著以上并購的目的每個都需要被考慮。在形式上，可采取兼并和收購兩種不同的行為。兼并是指產(chǎn)權(quán)交易，形成一個新經(jīng)濟單位，收購是獲得目標(biāo)公司的大部分或全部資產(chǎn)或股權(quán)以達(dá)到控制的目的，可以進(jìn)行資產(chǎn)收購或股權(quán)收購。由于國內(nèi)企業(yè)并購經(jīng)驗缺失，也缺乏并購人才，因此在開展并購時，需要考慮各類風(fēng)險。
近年來外資進(jìn)入中國的事件
數(shù)據(jù)表明，資本的運作與全球經(jīng)濟的發(fā)展呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系，在互聯(lián)網(wǎng)危機后，全球并購所涉及的金額呈現(xiàn)明顯下降，但是隨著經(jīng)濟的逐步發(fā)展，并購總金額又逐漸回升，直至次貸危機的發(fā)生，又使得這一趨勢呈現(xiàn)下降。但是可以預(yù)見，在全球經(jīng)濟緩慢回升的過程中，并購的步伐將重新加大。
雖然工業(yè)方面的并購一樣受到金融危機的影響，但是受經(jīng)濟的影響特征并不特別明顯，而且在2007年達(dá)到了一個高峰，總金額達(dá)到3500億美元，為歷史新高。在本次次貸危機發(fā)生后，工業(yè)方面的并購雖然金額出現(xiàn)下降，但是占所有并購的比例卻出現(xiàn)提升，接近12%，為歷史最高水平。
顯然，并購越來越受到工業(yè)企業(yè)的重視，而且企業(yè)開展并購的速度正在加快，這說明規(guī)模化已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的主要方向。在進(jìn)行行業(yè)分析時，有一個很重要的維度是市場集中度，在成熟的行業(yè)和市場中，行業(yè)的前三名一般占有市場的70%~80%，2009年,全球工程機械前六強已經(jīng)占據(jù)了銷售額的54%。未來參與競爭的企業(yè)必須通過規(guī)模的優(yōu)勢逐漸爭取靠前的席位，從而獲得穩(wěn)定的收入和利潤，而要成為最后的贏家，并購已經(jīng)成為企業(yè)最后勝出的必然選擇。
國內(nèi)企業(yè)未以并購為主要手段
目前我國工程機械行業(yè)各產(chǎn)品的市場基本處于發(fā)展階段。裝載機、挖掘機、壓路機，這些產(chǎn)品領(lǐng)域雖然出現(xiàn)了一定規(guī)模的企業(yè)，但整個市場仍然處于不穩(wěn)定狀態(tài)，還有進(jìn)一步整合或者變化的趨勢。
縱觀國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展歷程，并購的頻率并不高，很多工程機械企業(yè)都是國有性質(zhì)，在身份置換和國退民進(jìn)的帶動下，出現(xiàn)了很多民營企業(yè)，也給予了很多外資企業(yè)進(jìn)入中國市場的機會。外資紛紛通過合資或者并購的方式進(jìn)入中國，在這樣的形勢下，國內(nèi)市場出現(xiàn)了更多的變化。
目前國內(nèi)企業(yè)在并購上還處于起步階段，這一點從三一和合力的發(fā)展上可見一斑。
三一幾乎不涉足并購。2003年，三一集團收購邵陽汽車廠成立三一汽車公司，進(jìn)入大型客車行業(yè)，收購華源凱馬湖南汽車制造公司，并組建三一湖南汽車，產(chǎn)品涉及重卡、客車、汽車起重機，隨后對徐工和沈陽機床的收購均沒有實質(zhì)進(jìn)展。三一重工總裁向文波說：“三一集團主要考慮自主發(fā)展，所以我們沒搞過并購，可以說是基本沒搞過?！?nbsp;
安徽合力作為國內(nèi)叉車行業(yè)的龍頭企業(yè)，僅在1996年上市前后開展了三項并購，收購了安慶車橋廠、蚌埠液力機械廠和寶雞叉車四廠，此后基本沒有開展過資本運作，2009年其年報顯示貨幣資金達(dá)到6億元，應(yīng)收賬款3.5億元，占其營業(yè)收入的1/3，顯然，其資本利用效率沒有得到充分發(fā)揮。
如果仔細(xì)看這兩家企業(yè)的并購年份，會發(fā)現(xiàn)都與其上市時間相當(dāng)，這是因為上市公司進(jìn)行IPO操作時，會進(jìn)行上市前重組，以創(chuàng)造一家在市場上有競爭力、管理良好和具有增長潛力的公司，其中一個重要的考慮因素就是消除同業(yè)競爭，這也就不難理解為什么這些收購都發(fā)生在該公司所在地附近了。
對全球上市公司的調(diào)查結(jié)果表明，那些只專注于一類產(chǎn)品的市場領(lǐng)先者，其生存率較低，這些企業(yè)或者拓寬了產(chǎn)品線稱為大型企業(yè)，或者被大型企業(yè)所兼并。如果國內(nèi)企業(yè)希望在行業(yè)有所建樹，那么規(guī)模化和集團化則是必然之路。產(chǎn)品的多元化和產(chǎn)業(yè)鏈的擴展，不依靠資本的手段，很難有較大的突破。
應(yīng)該說，國內(nèi)企業(yè)在公司發(fā)展、行業(yè)競爭的層面將并購列為主要手段的還不多，即使當(dāng)年被稱為資本代表的德隆，也在定位時將自己列為產(chǎn)業(yè)發(fā)展型公司，而不是資本投資型公司。以發(fā)展基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)為思路的運營模式固然是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，但是否是目前市場情況下最佳的發(fā)展模式呢？這一點值得思考。
外資企業(yè)的視野投向中國
國外企業(yè)的發(fā)展策略值得我們借鑒。國外工程機械企業(yè)通過資本運作的手段，收購或與其他企業(yè)合作，快速獲得市場份額、擴大生產(chǎn)和銷售能力，爭取更大利潤。
以卡特彼勒為例，在上世紀(jì)80年代只有3次收購或參股，但是90年代達(dá)到18次，從90年代中期開始，卡特彼勒加大資本運作力度，尤其是進(jìn)入到90年代中期，其收購和參股的動作頻率明顯加快。2010年1~3月份，卡特彼勒又完成了5次收購，卡特彼勒通過資本輸出的方式加快全球化進(jìn)程，完善產(chǎn)業(yè)鏈，充分了解市場，增強核心環(huán)節(jié)的控制力。
另外，日本企業(yè)雖然沒有大張旗鼓地開展并購，但其動作也不可謂不多，從1988年至今的數(shù)據(jù)來看，小松總共完成了21項并購，并著手27次參股。
現(xiàn)在，很多外資企業(yè)又把視野投向中國，紛紛在中國進(jìn)行直接投資。投資中國市場，外資企業(yè)的動機在于三個方面：市場驅(qū)動、資源驅(qū)動和效率驅(qū)動。
市場驅(qū)動：通過投資進(jìn)入新興市場，這些市場蘊藏著很好的機會；選擇離客戶最近的地點，有利于產(chǎn)品和服務(wù)的快速提供；與競爭對手開展競爭，比如卡特彼勒通過與三菱合資成立公司，給小松施加壓力。
資源驅(qū)動：獲得資源，礦產(chǎn)、石油等方面較為典型；獲得知識資產(chǎn)；進(jìn)入具有技術(shù)優(yōu)勢的區(qū)域發(fā)展自身，如通過進(jìn)入日本發(fā)展機器人產(chǎn)業(yè)，通過進(jìn)入德國發(fā)展化學(xué)產(chǎn)業(yè)，通過進(jìn)入意大利發(fā)展時尚產(chǎn)業(yè)，通過進(jìn)入美國發(fā)展軟件產(chǎn)業(yè)等。
效率驅(qū)動：降低采購和生產(chǎn)成本；獲得投資和稅收優(yōu)惠政策；避免跨國交易門檻。
外資企業(yè)通過并購進(jìn)入中國
一是通過既有渠道，擴展產(chǎn)品銷售，占領(lǐng)市場；二是把中國納入其全球產(chǎn)業(yè)鏈條，服務(wù)于其全球化競爭戰(zhàn)略。不同的企業(yè)進(jìn)入中國會采用不同的策略，包括以出口和全球采購為主的松弛控制策略，以項目制投入為主的適中控制策略，以成立合資公司開展的深入控制策略。在工程機械行業(yè)，普遍采用的是成立合資公司開展的深入控制策略，因為在市場空間、人力成本、政策支持、稅收、經(jīng)濟發(fā)展等主要考慮因素上，中國都具有很大的吸引力。
并購目的及風(fēng)險分析
真正要關(guān)注的、不可忽視的，其實是在下一輪的競爭中，并購必然成為工程機械行業(yè)發(fā)展的主旋律之一，而我們的企業(yè)如何跟上行情，不至于在競爭中被逐漸甩開呢？無論從競爭層面還是發(fā)展層面，國內(nèi)企業(yè)都應(yīng)將并購做為發(fā)展的主要考慮方向。
從目的上看，企業(yè)開展并購，主要目的可以劃分為擴大規(guī)模、占有新市場、擴展產(chǎn)品種類、提升技術(shù)實力和獲取資源等方面，圍繞這些目的，有選擇地進(jìn)行并購對象的篩選和評估，并進(jìn)行并購后的整合。
國內(nèi)企業(yè)的關(guān)注點應(yīng)聚焦到產(chǎn)業(yè)鏈擴張上，因為隨著競爭的加劇，未來企業(yè)的規(guī)模將成為主要優(yōu)勢所在，這意味著以上并購的目的每個都需要被考慮。在形式上，可采取兼并和收購兩種不同的行為。兼并是指產(chǎn)權(quán)交易，形成一個新經(jīng)濟單位，收購是獲得目標(biāo)公司的大部分或全部資產(chǎn)或股權(quán)以達(dá)到控制的目的，可以進(jìn)行資產(chǎn)收購或股權(quán)收購。由于國內(nèi)企業(yè)并購經(jīng)驗缺失，也缺乏并購人才，因此在開展并購時，需要考慮各類風(fēng)險。
