2009年，全球工程機(jī)械前六強(qiáng)占了銷售額的54%，未來(lái)參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)必須通過規(guī)模的優(yōu)勢(shì)逐漸爭(zhēng)取靠前的席位，從而獲得穩(wěn)定的收入和利潤(rùn)，而要成為最后的贏家――資本助力，工程機(jī)械企業(yè)方可勝出。
近年來(lái)外資進(jìn)入中國(guó)的事件
數(shù)據(jù)表明，資本的運(yùn)作與全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系，在互聯(lián)網(wǎng)危機(jī)后，全球并購(gòu)所涉及的金額呈現(xiàn)明顯下降，但是隨著經(jīng)濟(jì)的逐步發(fā)展，并購(gòu)總金額又逐漸回升，直至次貸危機(jī)的發(fā)生，又使得這一趨勢(shì)呈現(xiàn)下降。但是可以預(yù)見，在全球經(jīng)濟(jì)緩慢回升的過程中，并購(gòu)的步伐將重新加大。
雖然工業(yè)方面的并購(gòu)一樣受到金融危機(jī)的影響，但是受經(jīng)濟(jì)的影響特征并不特別明顯，而且在2007年達(dá)到了一個(gè)高峰，總金額達(dá)到3500億美元，為歷史新高。在本次次貸危機(jī)發(fā)生后，工業(yè)方面的并購(gòu)雖然金額出現(xiàn)下降，但是占所有并購(gòu)的比例卻出現(xiàn)提升，接近12%，為歷史最高水平。
顯然，并購(gòu)越來(lái)越受到工業(yè)企業(yè)的重視，而且企業(yè)開展并購(gòu)的速度正在加快，這說(shuō)明規(guī)?；呀?jīng)成為企業(yè)發(fā)展的主要方向。在進(jìn)行行業(yè)分析時(shí)，有一個(gè)很重要的維度是市場(chǎng)集中度，在成熟的行業(yè)和市場(chǎng)中，行業(yè)的前三名一般占有市場(chǎng)的70%~80%，2009年,全球工程機(jī)械前六強(qiáng)已經(jīng)占據(jù)了銷售額的54%。未來(lái)參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)必須通過規(guī)模的優(yōu)勢(shì)逐漸爭(zhēng)取靠前的席位，從而獲得穩(wěn)定的收入和利潤(rùn)，而要成為最后的贏家，并購(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)最后勝出的必然選擇。
國(guó)內(nèi)企業(yè)未以并購(gòu)為主要手段
目前我國(guó)工程機(jī)械行業(yè)各產(chǎn)品的市場(chǎng)基本處于發(fā)展階段。裝載機(jī)、挖掘機(jī)、壓路機(jī)，這些產(chǎn)品領(lǐng)域雖然出現(xiàn)了一定規(guī)模的企業(yè)，但整個(gè)市場(chǎng)仍然處于不穩(wěn)定狀態(tài)，還有進(jìn)一步整合或者變化的趨勢(shì)。
縱觀國(guó)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展歷程，并購(gòu)的頻率并不高，很多工程機(jī)械企業(yè)都是國(guó)有性質(zhì)，在身份置換和國(guó)退民進(jìn)的帶動(dòng)下，出現(xiàn)了很多民營(yíng)企業(yè)，也給予了很多外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。外資紛紛通過合資或者并購(gòu)的方式進(jìn)入中國(guó)，在這樣的形勢(shì)下，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)出現(xiàn)了更多的變化。
目前國(guó)內(nèi)企業(yè)在并購(gòu)上還處于起步階段，這一點(diǎn)從三一和合力的發(fā)展上可見一斑。
三一幾乎不涉足并購(gòu)。2003年，三一集團(tuán)收購(gòu)邵陽(yáng)汽車廠成立三一汽車公司，進(jìn)入大型客車行業(yè)，收購(gòu)華源凱馬湖南汽車制造公司，并組建三一湖南汽車，產(chǎn)品涉及重卡、客車、汽車起重機(jī)，隨后對(duì)徐工和沈陽(yáng)機(jī)床的收購(gòu)均沒有實(shí)質(zhì)進(jìn)展。三一重工總裁向文波說(shuō)：“三一集團(tuán)主要考慮自主發(fā)展，所以我們沒搞過并購(gòu)，可以說(shuō)是基本沒搞過?！?nbsp;
安徽合力作為國(guó)內(nèi)叉車行業(yè)的龍頭企業(yè)，僅在1996年上市前后開展了三項(xiàng)并購(gòu)，收購(gòu)了安慶車橋廠、蚌埠液力機(jī)械廠和寶雞叉車四廠，此后基本沒有開展過資本運(yùn)作，2009年其年報(bào)顯示貨幣資金達(dá)到6億元，應(yīng)收賬款3.5億元，占其營(yíng)業(yè)收入的1/3，顯然，其資本利用效率沒有得到充分發(fā)揮。
如果仔細(xì)看這兩家企業(yè)的并購(gòu)年份，會(huì)發(fā)現(xiàn)都與其上市時(shí)間相當(dāng)，這是因?yàn)樯鲜泄具M(jìn)行IPO操作時(shí)，會(huì)進(jìn)行上市前重組，以創(chuàng)造一家在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力、管理良好和具有增長(zhǎng)潛力的公司，其中一個(gè)重要的考慮因素就是消除同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，這也就不難理解為什么這些收購(gòu)都發(fā)生在該公司所在地附近了。
對(duì)全球上市公司的調(diào)查結(jié)果表明，那些只專注于一類產(chǎn)品的市場(chǎng)領(lǐng)先者，其生存率較低，這些企業(yè)或者拓寬了產(chǎn)品線稱為大型企業(yè)，或者被大型企業(yè)所兼并。如果國(guó)內(nèi)企業(yè)希望在行業(yè)有所建樹，那么規(guī)?；图瘓F(tuán)化則是必然之路。產(chǎn)品的多元化和產(chǎn)業(yè)鏈的擴(kuò)展，不依靠資本的手段，很難有較大的突破。
應(yīng)該說(shuō)，國(guó)內(nèi)企業(yè)在公司發(fā)展、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的層面將并購(gòu)列為主要手段的還不多，即使當(dāng)年被稱為資本代表的德隆，也在定位時(shí)將自己列為產(chǎn)業(yè)發(fā)展型公司，而不是資本投資型公司。以發(fā)展基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)為思路的運(yùn)營(yíng)模式固然是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，但是否是目前市場(chǎng)情況下最佳的發(fā)展模式呢？這一點(diǎn)值得思考。
外資企業(yè)的視野投向中國(guó)
國(guó)外企業(yè)的發(fā)展策略值得我們借鑒。國(guó)外工程機(jī)械企業(yè)通過資本運(yùn)作的手段，收購(gòu)或與其他企業(yè)合作，快速獲得市場(chǎng)份額、擴(kuò)大生產(chǎn)和銷售能力，爭(zhēng)取更大利潤(rùn)。
以卡特彼勒為例，在上世紀(jì)80年代只有3次收購(gòu)或參股，但是90年代達(dá)到18次，從90年代中期開始，卡特彼勒加大資本運(yùn)作力度，尤其是進(jìn)入到90年代中期，其收購(gòu)和參股的動(dòng)作頻率明顯加快。2010年1~3月份，卡特彼勒又完成了5次收購(gòu)，卡特彼勒通過資本輸出的方式加快全球化進(jìn)程，完善產(chǎn)業(yè)鏈，充分了解市場(chǎng)，增強(qiáng)核心環(huán)節(jié)的控制力。
另外，日本企業(yè)雖然沒有大張旗鼓地開展并購(gòu)，但其動(dòng)作也不可謂不多，從1988年至今的數(shù)據(jù)來(lái)看，小松總共完成了21項(xiàng)并購(gòu)，并著手27次參股。
現(xiàn)在，很多外資企業(yè)又把視野投向中國(guó)，紛紛在中國(guó)進(jìn)行直接投資。投資中國(guó)市場(chǎng)，外資企業(yè)的動(dòng)機(jī)在于三個(gè)方面：市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)、資源驅(qū)動(dòng)和效率驅(qū)動(dòng)。
市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)：通過投資進(jìn)入新興市場(chǎng)，這些市場(chǎng)蘊(yùn)藏著很好的機(jī)會(huì)；選擇離客戶最近的地點(diǎn)，有利于產(chǎn)品和服務(wù)的快速提供；與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開展競(jìng)爭(zhēng)，比如卡特彼勒通過與三菱合資成立公司，給小松施加壓力。
資源驅(qū)動(dòng)：獲得資源，礦產(chǎn)、石油等方面較為典型；獲得知識(shí)資產(chǎn)；進(jìn)入具有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的區(qū)域發(fā)展自身，如通過進(jìn)入日本發(fā)展機(jī)器人產(chǎn)業(yè)，通過進(jìn)入德國(guó)發(fā)展化學(xué)產(chǎn)業(yè)，通過進(jìn)入意大利發(fā)展時(shí)尚產(chǎn)業(yè)，通過進(jìn)入美國(guó)發(fā)展軟件產(chǎn)業(yè)等。
效率驅(qū)動(dòng)：降低采購(gòu)和生產(chǎn)成本；獲得投資和稅收優(yōu)惠政策；避免跨國(guó)交易門檻。
外資企業(yè)通過并購(gòu)進(jìn)入中國(guó)
一是通過既有渠道，擴(kuò)展產(chǎn)品銷售，占領(lǐng)市場(chǎng)；二是把中國(guó)納入其全球產(chǎn)業(yè)鏈條，服務(wù)于其全球化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。不同的企業(yè)進(jìn)入中國(guó)會(huì)采用不同的策略，包括以出口和全球采購(gòu)為主的松弛控制策略，以項(xiàng)目制投入為主的適中控制策略，以成立合資公司開展的深入控制策略。在工程機(jī)械行業(yè)，普遍采用的是成立合資公司開展的深入控制策略，因?yàn)樵谑袌?chǎng)空間、人力成本、政策支持、稅收、經(jīng)濟(jì)發(fā)展等主要考慮因素上，中國(guó)都具有很大的吸引力。
并購(gòu)目的及風(fēng)險(xiǎn)分析
真正要關(guān)注的、不可忽視的，其實(shí)是在下一輪的競(jìng)爭(zhēng)中，并購(gòu)必然成為工程機(jī)械行業(yè)發(fā)展的主旋律之一，而我們的企業(yè)如何跟上行情，不至于在競(jìng)爭(zhēng)中被逐漸甩開呢？無(wú)論從競(jìng)爭(zhēng)層面還是發(fā)展層面，國(guó)內(nèi)企業(yè)都應(yīng)將并購(gòu)做為發(fā)展的主要考慮方向。
從目的上看，企業(yè)開展并購(gòu)，主要目的可以劃分為擴(kuò)大規(guī)模、占有新市場(chǎng)、擴(kuò)展產(chǎn)品種類、提升技術(shù)實(shí)力和獲取資源等方面，圍繞這些目的，有選擇地進(jìn)行并購(gòu)對(duì)象的篩選和評(píng)估，并進(jìn)行并購(gòu)后的整合。
國(guó)內(nèi)企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)應(yīng)聚焦到產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張上，因?yàn)殡S著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，未來(lái)企業(yè)的規(guī)模將成為主要優(yōu)勢(shì)所在，這意味著以上并購(gòu)的目的每個(gè)都需要被考慮。在形式上，可采取兼并和收購(gòu)兩種不同的行為。兼并是指產(chǎn)權(quán)交易，形成一個(gè)新經(jīng)濟(jì)單位，收購(gòu)是獲得目標(biāo)公司的大部分或全部資產(chǎn)或股權(quán)以達(dá)到控制的目的，可以進(jìn)行資產(chǎn)收購(gòu)或股權(quán)收購(gòu)。由于國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)缺失，也缺乏并購(gòu)人才，因此在開展并購(gòu)時(shí)，需要考慮各類風(fēng)險(xiǎn)。
近年來(lái)外資進(jìn)入中國(guó)的事件
數(shù)據(jù)表明，資本的運(yùn)作與全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系，在互聯(lián)網(wǎng)危機(jī)后，全球并購(gòu)所涉及的金額呈現(xiàn)明顯下降，但是隨著經(jīng)濟(jì)的逐步發(fā)展，并購(gòu)總金額又逐漸回升，直至次貸危機(jī)的發(fā)生，又使得這一趨勢(shì)呈現(xiàn)下降。但是可以預(yù)見，在全球經(jīng)濟(jì)緩慢回升的過程中，并購(gòu)的步伐將重新加大。
雖然工業(yè)方面的并購(gòu)一樣受到金融危機(jī)的影響，但是受經(jīng)濟(jì)的影響特征并不特別明顯，而且在2007年達(dá)到了一個(gè)高峰，總金額達(dá)到3500億美元，為歷史新高。在本次次貸危機(jī)發(fā)生后，工業(yè)方面的并購(gòu)雖然金額出現(xiàn)下降，但是占所有并購(gòu)的比例卻出現(xiàn)提升，接近12%，為歷史最高水平。
顯然，并購(gòu)越來(lái)越受到工業(yè)企業(yè)的重視，而且企業(yè)開展并購(gòu)的速度正在加快，這說(shuō)明規(guī)?；呀?jīng)成為企業(yè)發(fā)展的主要方向。在進(jìn)行行業(yè)分析時(shí)，有一個(gè)很重要的維度是市場(chǎng)集中度，在成熟的行業(yè)和市場(chǎng)中，行業(yè)的前三名一般占有市場(chǎng)的70%~80%，2009年,全球工程機(jī)械前六強(qiáng)已經(jīng)占據(jù)了銷售額的54%。未來(lái)參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)必須通過規(guī)模的優(yōu)勢(shì)逐漸爭(zhēng)取靠前的席位，從而獲得穩(wěn)定的收入和利潤(rùn)，而要成為最后的贏家，并購(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)最后勝出的必然選擇。
國(guó)內(nèi)企業(yè)未以并購(gòu)為主要手段
目前我國(guó)工程機(jī)械行業(yè)各產(chǎn)品的市場(chǎng)基本處于發(fā)展階段。裝載機(jī)、挖掘機(jī)、壓路機(jī)，這些產(chǎn)品領(lǐng)域雖然出現(xiàn)了一定規(guī)模的企業(yè)，但整個(gè)市場(chǎng)仍然處于不穩(wěn)定狀態(tài)，還有進(jìn)一步整合或者變化的趨勢(shì)。
縱觀國(guó)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展歷程，并購(gòu)的頻率并不高，很多工程機(jī)械企業(yè)都是國(guó)有性質(zhì)，在身份置換和國(guó)退民進(jìn)的帶動(dòng)下，出現(xiàn)了很多民營(yíng)企業(yè)，也給予了很多外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。外資紛紛通過合資或者并購(gòu)的方式進(jìn)入中國(guó)，在這樣的形勢(shì)下，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)出現(xiàn)了更多的變化。
目前國(guó)內(nèi)企業(yè)在并購(gòu)上還處于起步階段，這一點(diǎn)從三一和合力的發(fā)展上可見一斑。
三一幾乎不涉足并購(gòu)。2003年，三一集團(tuán)收購(gòu)邵陽(yáng)汽車廠成立三一汽車公司，進(jìn)入大型客車行業(yè)，收購(gòu)華源凱馬湖南汽車制造公司，并組建三一湖南汽車，產(chǎn)品涉及重卡、客車、汽車起重機(jī)，隨后對(duì)徐工和沈陽(yáng)機(jī)床的收購(gòu)均沒有實(shí)質(zhì)進(jìn)展。三一重工總裁向文波說(shuō)：“三一集團(tuán)主要考慮自主發(fā)展，所以我們沒搞過并購(gòu)，可以說(shuō)是基本沒搞過?！?nbsp;
安徽合力作為國(guó)內(nèi)叉車行業(yè)的龍頭企業(yè)，僅在1996年上市前后開展了三項(xiàng)并購(gòu)，收購(gòu)了安慶車橋廠、蚌埠液力機(jī)械廠和寶雞叉車四廠，此后基本沒有開展過資本運(yùn)作，2009年其年報(bào)顯示貨幣資金達(dá)到6億元，應(yīng)收賬款3.5億元，占其營(yíng)業(yè)收入的1/3，顯然，其資本利用效率沒有得到充分發(fā)揮。
如果仔細(xì)看這兩家企業(yè)的并購(gòu)年份，會(huì)發(fā)現(xiàn)都與其上市時(shí)間相當(dāng)，這是因?yàn)樯鲜泄具M(jìn)行IPO操作時(shí)，會(huì)進(jìn)行上市前重組，以創(chuàng)造一家在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力、管理良好和具有增長(zhǎng)潛力的公司，其中一個(gè)重要的考慮因素就是消除同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，這也就不難理解為什么這些收購(gòu)都發(fā)生在該公司所在地附近了。
對(duì)全球上市公司的調(diào)查結(jié)果表明，那些只專注于一類產(chǎn)品的市場(chǎng)領(lǐng)先者，其生存率較低，這些企業(yè)或者拓寬了產(chǎn)品線稱為大型企業(yè)，或者被大型企業(yè)所兼并。如果國(guó)內(nèi)企業(yè)希望在行業(yè)有所建樹，那么規(guī)?；图瘓F(tuán)化則是必然之路。產(chǎn)品的多元化和產(chǎn)業(yè)鏈的擴(kuò)展，不依靠資本的手段，很難有較大的突破。
應(yīng)該說(shuō)，國(guó)內(nèi)企業(yè)在公司發(fā)展、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的層面將并購(gòu)列為主要手段的還不多，即使當(dāng)年被稱為資本代表的德隆，也在定位時(shí)將自己列為產(chǎn)業(yè)發(fā)展型公司，而不是資本投資型公司。以發(fā)展基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)為思路的運(yùn)營(yíng)模式固然是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，但是否是目前市場(chǎng)情況下最佳的發(fā)展模式呢？這一點(diǎn)值得思考。
外資企業(yè)的視野投向中國(guó)
國(guó)外企業(yè)的發(fā)展策略值得我們借鑒。國(guó)外工程機(jī)械企業(yè)通過資本運(yùn)作的手段，收購(gòu)或與其他企業(yè)合作，快速獲得市場(chǎng)份額、擴(kuò)大生產(chǎn)和銷售能力，爭(zhēng)取更大利潤(rùn)。
以卡特彼勒為例，在上世紀(jì)80年代只有3次收購(gòu)或參股，但是90年代達(dá)到18次，從90年代中期開始，卡特彼勒加大資本運(yùn)作力度，尤其是進(jìn)入到90年代中期，其收購(gòu)和參股的動(dòng)作頻率明顯加快。2010年1~3月份，卡特彼勒又完成了5次收購(gòu)，卡特彼勒通過資本輸出的方式加快全球化進(jìn)程，完善產(chǎn)業(yè)鏈，充分了解市場(chǎng)，增強(qiáng)核心環(huán)節(jié)的控制力。
另外，日本企業(yè)雖然沒有大張旗鼓地開展并購(gòu)，但其動(dòng)作也不可謂不多，從1988年至今的數(shù)據(jù)來(lái)看，小松總共完成了21項(xiàng)并購(gòu)，并著手27次參股。
現(xiàn)在，很多外資企業(yè)又把視野投向中國(guó)，紛紛在中國(guó)進(jìn)行直接投資。投資中國(guó)市場(chǎng)，外資企業(yè)的動(dòng)機(jī)在于三個(gè)方面：市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)、資源驅(qū)動(dòng)和效率驅(qū)動(dòng)。
市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)：通過投資進(jìn)入新興市場(chǎng)，這些市場(chǎng)蘊(yùn)藏著很好的機(jī)會(huì)；選擇離客戶最近的地點(diǎn)，有利于產(chǎn)品和服務(wù)的快速提供；與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開展競(jìng)爭(zhēng)，比如卡特彼勒通過與三菱合資成立公司，給小松施加壓力。
資源驅(qū)動(dòng)：獲得資源，礦產(chǎn)、石油等方面較為典型；獲得知識(shí)資產(chǎn)；進(jìn)入具有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的區(qū)域發(fā)展自身，如通過進(jìn)入日本發(fā)展機(jī)器人產(chǎn)業(yè)，通過進(jìn)入德國(guó)發(fā)展化學(xué)產(chǎn)業(yè)，通過進(jìn)入意大利發(fā)展時(shí)尚產(chǎn)業(yè)，通過進(jìn)入美國(guó)發(fā)展軟件產(chǎn)業(yè)等。
效率驅(qū)動(dòng)：降低采購(gòu)和生產(chǎn)成本；獲得投資和稅收優(yōu)惠政策；避免跨國(guó)交易門檻。
外資企業(yè)通過并購(gòu)進(jìn)入中國(guó)
一是通過既有渠道，擴(kuò)展產(chǎn)品銷售，占領(lǐng)市場(chǎng)；二是把中國(guó)納入其全球產(chǎn)業(yè)鏈條，服務(wù)于其全球化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。不同的企業(yè)進(jìn)入中國(guó)會(huì)采用不同的策略，包括以出口和全球采購(gòu)為主的松弛控制策略，以項(xiàng)目制投入為主的適中控制策略，以成立合資公司開展的深入控制策略。在工程機(jī)械行業(yè)，普遍采用的是成立合資公司開展的深入控制策略，因?yàn)樵谑袌?chǎng)空間、人力成本、政策支持、稅收、經(jīng)濟(jì)發(fā)展等主要考慮因素上，中國(guó)都具有很大的吸引力。
并購(gòu)目的及風(fēng)險(xiǎn)分析
真正要關(guān)注的、不可忽視的，其實(shí)是在下一輪的競(jìng)爭(zhēng)中，并購(gòu)必然成為工程機(jī)械行業(yè)發(fā)展的主旋律之一，而我們的企業(yè)如何跟上行情，不至于在競(jìng)爭(zhēng)中被逐漸甩開呢？無(wú)論從競(jìng)爭(zhēng)層面還是發(fā)展層面，國(guó)內(nèi)企業(yè)都應(yīng)將并購(gòu)做為發(fā)展的主要考慮方向。
從目的上看，企業(yè)開展并購(gòu)，主要目的可以劃分為擴(kuò)大規(guī)模、占有新市場(chǎng)、擴(kuò)展產(chǎn)品種類、提升技術(shù)實(shí)力和獲取資源等方面，圍繞這些目的，有選擇地進(jìn)行并購(gòu)對(duì)象的篩選和評(píng)估，并進(jìn)行并購(gòu)后的整合。
國(guó)內(nèi)企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)應(yīng)聚焦到產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張上，因?yàn)殡S著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，未來(lái)企業(yè)的規(guī)模將成為主要優(yōu)勢(shì)所在，這意味著以上并購(gòu)的目的每個(gè)都需要被考慮。在形式上，可采取兼并和收購(gòu)兩種不同的行為。兼并是指產(chǎn)權(quán)交易，形成一個(gè)新經(jīng)濟(jì)單位，收購(gòu)是獲得目標(biāo)公司的大部分或全部資產(chǎn)或股權(quán)以達(dá)到控制的目的，可以進(jìn)行資產(chǎn)收購(gòu)或股權(quán)收購(gòu)。由于國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)缺失，也缺乏并購(gòu)人才，因此在開展并購(gòu)時(shí)，需要考慮各類風(fēng)險(xiǎn)。
