“你好嗎？”在位于德國斯圖加特郊外的普茨邁斯特工廠，一位當?shù)啬贻p工人突然用標準而生硬的中文沖我們打招呼。就連陪同我們參觀的德國工程師都不知道他是從哪里學來的這句中文。
三一重工對德國工程機械巨頭普茨邁斯特（“大象”）的收購已完成近一年。不過，在這個有了東方新主人的工廠，我們并沒有看見任何三一的標志。
如今，普茨邁斯特CEO肖毅（Norbert Scheuch）每個月都會與三一重工董事長梁穩(wěn)根開會。但頻繁的接觸后，他時常困擾，就是梁穩(wěn)根哪些話可以當真，哪些話是開玩笑。
據(jù)說，一次梁穩(wěn)根在酒桌上對肖毅說：“這件事，你說怎么定就怎么定。”實在的德國人回去風風火火地趕了份計劃書，拿到了梁的面前，酒醒以后的梁自然不認賬。肖毅滿肚子的情緒，三一高管趕緊安撫，并解釋說，中國人的習慣，有些是客氣，是玩笑話。在非正式的場合隨便說說，這種東西千萬別當真。
不過，三一對普茨邁斯特的重視卻是千真萬確。坊間流傳，十幾年前，梁穩(wěn)根為了看一眼在工地上出現(xiàn)的“大象牌”混凝土泵車，足足在工地外面吹了一個多小時的冷風，最后，心滿意足地拍到了它的照片。傳聞或有夸張，但梁對“大象”的崇敬之情由來已久，卻并非虛構，當機會降臨，“閃婚”（收購前后歷時不過20天）顯得并不意外。
收購甫一完成，三一就對外宣布，普茨邁斯特是三一重工全球（除中國之外）混凝土設備市場的總部。三一如此姿態(tài)，是想告訴世界，中國人來到歐洲不是入侵者。但雙方的差異確實明顯，整合的難度并不因為三一重工的低姿態(tài)而減少半分?！安煌奈幕瘹v史決定了，我們不可能有相同的企業(yè)文化。”肖毅誠懇地告訴《中國企業(yè)家》。
在工廠里，普茨邁斯特的標準工裝是藍色的背帶褲，加上德國工人大多帶有一點啤酒肚，形成一種特別的喜感，就像見到了放大版的超級馬里奧。這些“超級馬里奧”工人胸口跟腰上的大袋子里，滿滿地全是寶貝，掏出的是各種各樣的工裝工具。工具的多樣性正是德國制造業(yè)的精髓之一。
中國人發(fā)現(xiàn)，德國就連廚房的刀都是十幾把，不同的刀切不同的材料，中國是一把菜刀全搞定，雙方甚至在餐桌上也能發(fā)現(xiàn)彼此之間的“鴻溝”。
然而，慶功的香檳酒還未飲盡，兩家原本企業(yè)文化“根本不同”的公司，現(xiàn)在開始搭檔周游世界，兩者的舞步能否配合默契？
融合與摩擦
50歲出頭的肖毅在普茨邁斯特工作了二十多年，這個標準的德國人身體微微有些發(fā)福，表情極為嚴肅，他的嘴角向下，嘴唇向上微微有些嘟著，似乎永遠都在對事情說：No。
相對于普茨邁斯特的光輝傳統(tǒng)，肖毅是一個叛逆的拯救者。普茨邁斯特（putzmeister）成立于1958年，putz在德語里有石灰的意思，而meister則是冠軍（champion）的意思。其生產的“大象”牌混凝土機械是工程機械領域最知名的品牌。
但是，2008年爆發(fā)的金融危機讓這家企業(yè)突然陷入了困境。2009年肖毅出任CEO，金融出身的肖毅指揮普茨邁斯特銳意改革，進行了大規(guī)模裁員。據(jù)三一重工高級副總裁袁金華說，這輪裁員僅賠償就高達4000萬歐元。同時，肖毅還將大量原本在德國生產的零部件，布局到勞動力成本更低的土耳其、捷克等地。同時，肖毅告知美國的普茨邁斯特經(jīng)營部，要想盡一切方法增加銷售額，哪怕是賣競爭對手施維英的零部件。通過這樣激進的整改，2011年，肖毅終于帶領普茨邁斯特扭虧為盈。
在過去，這些做法對以家族管理為主、員工凝聚力極強的普茨邁斯特來說是不可想象的，曾遭到了包括創(chuàng)始人卡爾·施萊西德（Karl Schlecht）等人的激烈反對。反對者的理由是“德國制造的尊嚴”，“他們很有尊嚴，不管賺不賺錢，都要堅持這么賺錢?！痹鹑A說。
現(xiàn)在，叛逆還在繼續(xù)，只是主角換成了肖毅找來的中國人。如何在尊嚴與盈利的選擇中尋找平衡點？這一難題落到了三一頭上。并購簽約時，卡爾拿出的合同帶著普茨邁斯特特有的傳統(tǒng)。有四項主張被這個信奉新教的老人寫在所有普茨邁斯特合同的首頁，看上去更像是關于牧師在婚禮上的四個提醒?！斑@是正確的嗎？”“我是誠實和公平的嗎？”“這會帶來友誼嗎？”“會為所有的參與者帶來福利嗎？”面對年過八旬的卡爾，梁穩(wěn)根幾乎毫不猶豫地承諾說：是的，我們愿意遵循這些主張。
三一懂得要給昔日的偶像以足夠的尊嚴——普茨邁斯特食堂門口的墻上掛著一張印有三一標志的聘用書，是給創(chuàng)始人卡爾·施萊西德的，三一聘用他為高級顧問。
但在公司運營方面，袁金華認為三一的態(tài)度十分明確：“再有尊嚴也不能虧本?！?
他向《中國企業(yè)家》證實，目前三一已向普茨邁斯特提供許多中國生產的零件，用以降低普茨邁斯特的生產成本，以獲得更高的利潤?！百|量優(yōu)而價格廉，有什么不可以呢？”袁金華說。
三一的做法，至少獲得了肖毅的支持。肖毅認為三一對大象的并購，讓雙方通過對接各自的優(yōu)勢資源獲得了互補?！拔覀兿胍M入三一的體系，因為三一在制造業(yè)有很多資源，在中國也有很多供應商。我們要清除潛在的競爭對手，這一點我們已經(jīng)做到了，我們實現(xiàn)了合并?！彼f，“現(xiàn)在收購已經(jīng)過去6個月，民眾經(jīng)常問我們這個問題。公司運作得如何，是否成功，你是否滿意。我想說的是，時間并不長。但這6個月非常成功。整個合并過程都是德國公眾的焦點，因為這是中國投資者第一次收購德國中型家族企業(yè)，而且企業(yè)的經(jīng)濟狀況并不十分糟糕?！?BR>
除了讓大象廣泛使用中國零件降低成本，三一還教會了肖毅另一個完成指標的方法：并購。2012年7月，普茨邁斯特出資810萬歐元，收購歐洲第三大混凝土攪拌車及特種攪拌設備生產商Intermix GMBH公司100%股權?！鞍凑眨ㄆ沾倪~斯特）原來的老思想不會想兼并，老是做泵車?！痹鹑A說，三一似乎讓普茨邁斯特的腦筋更活絡了。肖毅亦承認：“我們現(xiàn)在更傾向擴張，獲取額外的市場份額。在加入三一之前，我們比較保守謹慎，規(guī)避風險。而現(xiàn)在，我們更有進取心，更有野心?！?BR>
當然，三一也在向偶像學習。普茨邁斯特的制造技術很多是通用的，三一通過并購獲得know-how，制造技術講究邊、孔、縫、焊接、表面。有很多門道，在接觸德國公司之前，三一并不完全掌握。袁金華說：“工藝師是解決現(xiàn)場的，這是設計。德國那里很多工人是自己設計，是工人搞出來的，這樣的整體素質國內很缺乏?！比幌氲降霓k法，除了組織人員去德國參觀，還把德國老工人請到三一來?！斑@是我們的主意?！痹鹑A有些得意地說。
不過，當被問及普茨邁斯特從三一那里“學習”到了什么，肖毅立刻糾正說：“說學習這個詞，并不準確?！?BR>
事實上，雖然對方是被收購者，但其在制造業(yè)精細化方面的積累，足夠三一這樣的中國企業(yè)學習上許多年。在整個普茨邁斯特車間里，工人并不多，沒有想象中一堆工人在流水線上埋頭苦干的場景?！八麄兊娜诵矢?、技術水平高、用工具用得多，工裝工具比中國發(fā)達。再有他們手上的技藝特別強，一個（工）人可以做十多個工位。”袁金華說。
幫助普茨邁斯特扭虧，并不是三一并購的全部目的。更為重要的是，三一希望在中國工程機械企業(yè)紛紛走出國門，在全球范圍內展開競爭的格局下，可以將昔日最強勁的競爭對手變?yōu)樽约旱摹懊擞选保灿鈹场?
例如在巴西市場，這里是三一重工國際化的重要一站。收購意味著，從此三一重工不必擔心在巴西這樣的金磚國家再與“大象”競爭?！霸谀莻€地方，如果兩個品牌同時存在，那么可能會產生內部競爭的問題。我們認為通過一個團隊來做可能效果會更好，以一個品牌為主，另外一個品牌為輔?！比恢袊v普茨邁斯特首席聯(lián)絡官蔣向陽認為，這樣單一團隊也會在市場上根據(jù)客戶的需要來推薦品牌，而不是讓兩個品牌去競爭同一個客戶。
但是現(xiàn)在，雙方還無法完全發(fā)揮出1+1>2的效應。兩家公司的磨合期遠未結束。
在知情者看來，普茨邁斯特與三一最大的矛盾，仍集中在市場份額。三一曾允諾過讓出全球除中國以外的整個混凝土機械市場給普茨邁斯特，然而，殘酷的競爭局面，使得即使三一退出了，普茨邁斯特仍然面臨其它強勁的對手?！拔覀儾徽剂?，它也沒有做好，三一的意見就大了?！痹鹑A表示。最后三一總公司作出了暫時的讓步，要求普茨邁斯特定下在一定時期內超越對手的時間線，如果無法超越，三一再進入這個市場。這顯然仍無法讓普茨邁斯特完全滿意。
對于此，肖毅則暗示團隊國際化程度不同，也是矛盾之一。他表示，普茨邁斯特的7名高管里除了他本人，有來自巴西、西班牙、中國、印度與土耳其，共5個國家的成員。而三一的管理團隊里，“只有一個外國人，就是我?！?
對于雙方合作的現(xiàn)狀與未來，肖毅也把之比喻成一樁婚姻，“愛還在，但我們必須發(fā)展這段婚姻?！敝劣谙胂笾械男腋＃敖^對還有很長的一條路要走，絕對的。”
代價
這一年，三一讓肖毅深深領教了中國人的“靈活多變”。2012年4月，梁穩(wěn)根下指標的時候，給予了普茨邁斯特一個戰(zhàn)略性的發(fā)展遠景：20億歐元。肖毅的團隊初聽到這個目標，像是炸開了鍋一樣，說這是開玩笑，根本完不成。向文波趕緊打圓場說，20億也好，18億也好，30億也行，就是多的意思，這是中國人的習慣，不是硬性的任務，是發(fā)展的前景。德國人卻被這一串數(shù)字繞暈了頭，較真地要求三一拿出可行性的計劃。袁金華說：“這就是個目標，就這樣去努力，反正到時候誰知道什么變化呢？”固執(zhí)的德國人卻差點要全體辭職。
然而，肖毅不應對此感到意外，三一重工開始國際化后一直堅持綠地投資策略，早在七年前，就已在德國設立三一德國公司。三一閃電般拿下普茨邁斯特后，靈活多變背后付出的代價就是德國三一的停滯。
在到達三一德國（SANY GERMANY GMBH)的最后一個小轉盤上，路標寫著：SANY ALLEE（三一小徑）。三一德國的建筑項目經(jīng)理劉嵐告訴我們說，這一片廠區(qū)的路，全是三一自己修的。
2010年底才竣工的主廠房，除了偌大的三一標志，就是那句改換成英文的三一口號：quality changes the word（質量改變世界）。這是三一繼美國項目以后，第二個海外投資項目。在三一德國的辦公區(qū)，能清楚看到墻上掛著三個時間：貝德堡、長沙、亞特蘭大。斥資1億歐元打造的三一德國基地，也是迄今為止中國企業(yè)在歐洲投資的最大項目，占地300畝，目前已使用的，還不足一半。
袁金華向《中國企業(yè)家》表示，三一德國最初構想的主要產品，就是生產與普茨邁斯特產生直接競爭關系的混凝土機械，占三一德國產品的50%以上。在完成對普茨邁斯特的收購以后，這一部分自然而然從三一德國的產品名錄上勾去了。
2011年9月，三一德國公司負責人賀東東曾在接受媒體采訪時表示，三一德國是三一混凝土機械在全球（中國以外）的管理總部。沒想到，幾個月以后，“迎娶”普茨邁斯特的三一，將自己辛苦布局七年之久的三一德國推到了有些尷尬的位置。
現(xiàn)在的三一德國顯得有些混亂。蔣向陽委婉地說三一德國現(xiàn)在正面臨著一個“轉型期”。而袁金華的態(tài)度顯得更為直白，投入人力、物力開發(fā)的產品還沒有產生市場效果，“錢白花了，有一些東西只能作為廢品賣了，現(xiàn)在新公司不需要了?！本屯恋貋碚f，德國的土地不但不一定會升值，還面臨著貶值的風險。
對三一德國這一跨國并購案的牽連者，袁金華與蔣向陽表現(xiàn)出了一種趨同的態(tài)度：三一有那么多款產品，不做泵車了，還可以做別的，袁金華半開玩笑地說：“（廠房）空著就空著，下雨時候，可以進去躲雨?！钡哪谋澈螅嗵钩?，這是一個教訓?！八裕瑖H化別在歐洲下大功夫。”袁說。
三一重工對德國工程機械巨頭普茨邁斯特（“大象”）的收購已完成近一年。不過，在這個有了東方新主人的工廠，我們并沒有看見任何三一的標志。
如今，普茨邁斯特CEO肖毅（Norbert Scheuch）每個月都會與三一重工董事長梁穩(wěn)根開會。但頻繁的接觸后，他時常困擾，就是梁穩(wěn)根哪些話可以當真，哪些話是開玩笑。
據(jù)說，一次梁穩(wěn)根在酒桌上對肖毅說：“這件事，你說怎么定就怎么定。”實在的德國人回去風風火火地趕了份計劃書，拿到了梁的面前，酒醒以后的梁自然不認賬。肖毅滿肚子的情緒，三一高管趕緊安撫，并解釋說，中國人的習慣，有些是客氣，是玩笑話。在非正式的場合隨便說說，這種東西千萬別當真。
不過，三一對普茨邁斯特的重視卻是千真萬確。坊間流傳，十幾年前，梁穩(wěn)根為了看一眼在工地上出現(xiàn)的“大象牌”混凝土泵車，足足在工地外面吹了一個多小時的冷風，最后，心滿意足地拍到了它的照片。傳聞或有夸張，但梁對“大象”的崇敬之情由來已久，卻并非虛構，當機會降臨，“閃婚”（收購前后歷時不過20天）顯得并不意外。
收購甫一完成，三一就對外宣布，普茨邁斯特是三一重工全球（除中國之外）混凝土設備市場的總部。三一如此姿態(tài)，是想告訴世界，中國人來到歐洲不是入侵者。但雙方的差異確實明顯，整合的難度并不因為三一重工的低姿態(tài)而減少半分?！安煌奈幕瘹v史決定了，我們不可能有相同的企業(yè)文化。”肖毅誠懇地告訴《中國企業(yè)家》。
在工廠里，普茨邁斯特的標準工裝是藍色的背帶褲，加上德國工人大多帶有一點啤酒肚，形成一種特別的喜感，就像見到了放大版的超級馬里奧。這些“超級馬里奧”工人胸口跟腰上的大袋子里，滿滿地全是寶貝，掏出的是各種各樣的工裝工具。工具的多樣性正是德國制造業(yè)的精髓之一。
中國人發(fā)現(xiàn)，德國就連廚房的刀都是十幾把，不同的刀切不同的材料，中國是一把菜刀全搞定，雙方甚至在餐桌上也能發(fā)現(xiàn)彼此之間的“鴻溝”。
然而，慶功的香檳酒還未飲盡，兩家原本企業(yè)文化“根本不同”的公司，現(xiàn)在開始搭檔周游世界，兩者的舞步能否配合默契？
融合與摩擦
50歲出頭的肖毅在普茨邁斯特工作了二十多年，這個標準的德國人身體微微有些發(fā)福，表情極為嚴肅，他的嘴角向下，嘴唇向上微微有些嘟著，似乎永遠都在對事情說：No。
相對于普茨邁斯特的光輝傳統(tǒng)，肖毅是一個叛逆的拯救者。普茨邁斯特（putzmeister）成立于1958年，putz在德語里有石灰的意思，而meister則是冠軍（champion）的意思。其生產的“大象”牌混凝土機械是工程機械領域最知名的品牌。
但是，2008年爆發(fā)的金融危機讓這家企業(yè)突然陷入了困境。2009年肖毅出任CEO，金融出身的肖毅指揮普茨邁斯特銳意改革，進行了大規(guī)模裁員。據(jù)三一重工高級副總裁袁金華說，這輪裁員僅賠償就高達4000萬歐元。同時，肖毅還將大量原本在德國生產的零部件，布局到勞動力成本更低的土耳其、捷克等地。同時，肖毅告知美國的普茨邁斯特經(jīng)營部，要想盡一切方法增加銷售額，哪怕是賣競爭對手施維英的零部件。通過這樣激進的整改，2011年，肖毅終于帶領普茨邁斯特扭虧為盈。
在過去，這些做法對以家族管理為主、員工凝聚力極強的普茨邁斯特來說是不可想象的，曾遭到了包括創(chuàng)始人卡爾·施萊西德（Karl Schlecht）等人的激烈反對。反對者的理由是“德國制造的尊嚴”，“他們很有尊嚴，不管賺不賺錢，都要堅持這么賺錢?！痹鹑A說。
現(xiàn)在，叛逆還在繼續(xù)，只是主角換成了肖毅找來的中國人。如何在尊嚴與盈利的選擇中尋找平衡點？這一難題落到了三一頭上。并購簽約時，卡爾拿出的合同帶著普茨邁斯特特有的傳統(tǒng)。有四項主張被這個信奉新教的老人寫在所有普茨邁斯特合同的首頁，看上去更像是關于牧師在婚禮上的四個提醒?！斑@是正確的嗎？”“我是誠實和公平的嗎？”“這會帶來友誼嗎？”“會為所有的參與者帶來福利嗎？”面對年過八旬的卡爾，梁穩(wěn)根幾乎毫不猶豫地承諾說：是的，我們愿意遵循這些主張。
三一懂得要給昔日的偶像以足夠的尊嚴——普茨邁斯特食堂門口的墻上掛著一張印有三一標志的聘用書，是給創(chuàng)始人卡爾·施萊西德的，三一聘用他為高級顧問。
但在公司運營方面，袁金華認為三一的態(tài)度十分明確：“再有尊嚴也不能虧本?！?
他向《中國企業(yè)家》證實，目前三一已向普茨邁斯特提供許多中國生產的零件，用以降低普茨邁斯特的生產成本，以獲得更高的利潤?！百|量優(yōu)而價格廉，有什么不可以呢？”袁金華說。
三一的做法，至少獲得了肖毅的支持。肖毅認為三一對大象的并購，讓雙方通過對接各自的優(yōu)勢資源獲得了互補?！拔覀兿胍M入三一的體系，因為三一在制造業(yè)有很多資源，在中國也有很多供應商。我們要清除潛在的競爭對手，這一點我們已經(jīng)做到了，我們實現(xiàn)了合并?！彼f，“現(xiàn)在收購已經(jīng)過去6個月，民眾經(jīng)常問我們這個問題。公司運作得如何，是否成功，你是否滿意。我想說的是，時間并不長。但這6個月非常成功。整個合并過程都是德國公眾的焦點，因為這是中國投資者第一次收購德國中型家族企業(yè)，而且企業(yè)的經(jīng)濟狀況并不十分糟糕?！?BR>
除了讓大象廣泛使用中國零件降低成本，三一還教會了肖毅另一個完成指標的方法：并購。2012年7月，普茨邁斯特出資810萬歐元，收購歐洲第三大混凝土攪拌車及特種攪拌設備生產商Intermix GMBH公司100%股權?！鞍凑眨ㄆ沾倪~斯特）原來的老思想不會想兼并，老是做泵車?！痹鹑A說，三一似乎讓普茨邁斯特的腦筋更活絡了。肖毅亦承認：“我們現(xiàn)在更傾向擴張，獲取額外的市場份額。在加入三一之前，我們比較保守謹慎，規(guī)避風險。而現(xiàn)在，我們更有進取心，更有野心?！?BR>
當然，三一也在向偶像學習。普茨邁斯特的制造技術很多是通用的，三一通過并購獲得know-how，制造技術講究邊、孔、縫、焊接、表面。有很多門道，在接觸德國公司之前，三一并不完全掌握。袁金華說：“工藝師是解決現(xiàn)場的，這是設計。德國那里很多工人是自己設計，是工人搞出來的，這樣的整體素質國內很缺乏?！比幌氲降霓k法，除了組織人員去德國參觀，還把德國老工人請到三一來?！斑@是我們的主意?！痹鹑A有些得意地說。
不過，當被問及普茨邁斯特從三一那里“學習”到了什么，肖毅立刻糾正說：“說學習這個詞，并不準確?！?BR>
事實上，雖然對方是被收購者，但其在制造業(yè)精細化方面的積累，足夠三一這樣的中國企業(yè)學習上許多年。在整個普茨邁斯特車間里，工人并不多，沒有想象中一堆工人在流水線上埋頭苦干的場景?！八麄兊娜诵矢?、技術水平高、用工具用得多，工裝工具比中國發(fā)達。再有他們手上的技藝特別強，一個（工）人可以做十多個工位。”袁金華說。
幫助普茨邁斯特扭虧，并不是三一并購的全部目的。更為重要的是，三一希望在中國工程機械企業(yè)紛紛走出國門，在全球范圍內展開競爭的格局下，可以將昔日最強勁的競爭對手變?yōu)樽约旱摹懊擞选保灿鈹场?
例如在巴西市場，這里是三一重工國際化的重要一站。收購意味著，從此三一重工不必擔心在巴西這樣的金磚國家再與“大象”競爭?！霸谀莻€地方，如果兩個品牌同時存在，那么可能會產生內部競爭的問題。我們認為通過一個團隊來做可能效果會更好，以一個品牌為主，另外一個品牌為輔?！比恢袊v普茨邁斯特首席聯(lián)絡官蔣向陽認為，這樣單一團隊也會在市場上根據(jù)客戶的需要來推薦品牌，而不是讓兩個品牌去競爭同一個客戶。
但是現(xiàn)在，雙方還無法完全發(fā)揮出1+1>2的效應。兩家公司的磨合期遠未結束。
在知情者看來，普茨邁斯特與三一最大的矛盾，仍集中在市場份額。三一曾允諾過讓出全球除中國以外的整個混凝土機械市場給普茨邁斯特，然而，殘酷的競爭局面，使得即使三一退出了，普茨邁斯特仍然面臨其它強勁的對手?！拔覀儾徽剂?，它也沒有做好，三一的意見就大了?！痹鹑A表示。最后三一總公司作出了暫時的讓步，要求普茨邁斯特定下在一定時期內超越對手的時間線，如果無法超越，三一再進入這個市場。這顯然仍無法讓普茨邁斯特完全滿意。
對于此，肖毅則暗示團隊國際化程度不同，也是矛盾之一。他表示，普茨邁斯特的7名高管里除了他本人，有來自巴西、西班牙、中國、印度與土耳其，共5個國家的成員。而三一的管理團隊里，“只有一個外國人，就是我?！?
對于雙方合作的現(xiàn)狀與未來，肖毅也把之比喻成一樁婚姻，“愛還在，但我們必須發(fā)展這段婚姻?！敝劣谙胂笾械男腋＃敖^對還有很長的一條路要走，絕對的。”
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這一年，三一讓肖毅深深領教了中國人的“靈活多變”。2012年4月，梁穩(wěn)根下指標的時候，給予了普茨邁斯特一個戰(zhàn)略性的發(fā)展遠景：20億歐元。肖毅的團隊初聽到這個目標，像是炸開了鍋一樣，說這是開玩笑，根本完不成。向文波趕緊打圓場說，20億也好，18億也好，30億也行，就是多的意思，這是中國人的習慣，不是硬性的任務，是發(fā)展的前景。德國人卻被這一串數(shù)字繞暈了頭，較真地要求三一拿出可行性的計劃。袁金華說：“這就是個目標，就這樣去努力，反正到時候誰知道什么變化呢？”固執(zhí)的德國人卻差點要全體辭職。
然而，肖毅不應對此感到意外，三一重工開始國際化后一直堅持綠地投資策略，早在七年前，就已在德國設立三一德國公司。三一閃電般拿下普茨邁斯特后，靈活多變背后付出的代價就是德國三一的停滯。
在到達三一德國（SANY GERMANY GMBH)的最后一個小轉盤上，路標寫著：SANY ALLEE（三一小徑）。三一德國的建筑項目經(jīng)理劉嵐告訴我們說，這一片廠區(qū)的路，全是三一自己修的。
2010年底才竣工的主廠房，除了偌大的三一標志，就是那句改換成英文的三一口號：quality changes the word（質量改變世界）。這是三一繼美國項目以后，第二個海外投資項目。在三一德國的辦公區(qū)，能清楚看到墻上掛著三個時間：貝德堡、長沙、亞特蘭大。斥資1億歐元打造的三一德國基地，也是迄今為止中國企業(yè)在歐洲投資的最大項目，占地300畝，目前已使用的，還不足一半。
袁金華向《中國企業(yè)家》表示，三一德國最初構想的主要產品，就是生產與普茨邁斯特產生直接競爭關系的混凝土機械，占三一德國產品的50%以上。在完成對普茨邁斯特的收購以后，這一部分自然而然從三一德國的產品名錄上勾去了。
2011年9月，三一德國公司負責人賀東東曾在接受媒體采訪時表示，三一德國是三一混凝土機械在全球（中國以外）的管理總部。沒想到，幾個月以后，“迎娶”普茨邁斯特的三一，將自己辛苦布局七年之久的三一德國推到了有些尷尬的位置。
現(xiàn)在的三一德國顯得有些混亂。蔣向陽委婉地說三一德國現(xiàn)在正面臨著一個“轉型期”。而袁金華的態(tài)度顯得更為直白，投入人力、物力開發(fā)的產品還沒有產生市場效果，“錢白花了，有一些東西只能作為廢品賣了，現(xiàn)在新公司不需要了?！本屯恋貋碚f，德國的土地不但不一定會升值，還面臨著貶值的風險。
對三一德國這一跨國并購案的牽連者，袁金華與蔣向陽表現(xiàn)出了一種趨同的態(tài)度：三一有那么多款產品，不做泵車了，還可以做別的，袁金華半開玩笑地說：“（廠房）空著就空著，下雨時候，可以進去躲雨?！钡哪谋澈螅嗵钩?，這是一個教訓?！八裕瑖H化別在歐洲下大功夫。”袁說。
