并購普茨邁斯特，標志著三一由過去的內(nèi)生式發(fā)展向依靠內(nèi)生式發(fā)展加并購投資的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。
三一的海外業(yè)務增長非?？臁?012年，三一重工的海外業(yè)務超過100億元人民幣，是2011年的三倍。
2012年是三一國際化的一年。首先是動靜很大，兩個動靜：一個是年初收購了德國普茨邁斯特，引起廣泛關(guān)注；另一個是最近我們在美國起訴奧巴馬總統(tǒng)，三一再次“被高調(diào)”。很多人說三一是炒作，我鄭重地聲明，完全沒有炒作的意思，我們在最后一刻才向美國聯(lián)邦法院遞交了訴狀。
天作之合
并購普茨邁斯特是三一史上唯一的并購。三一從零開始，過去我們想去并購，但是沒錢，而且中國過去沒有很好的并購機會。
三一發(fā)展到今天這個規(guī)模，完全依靠內(nèi)生式的發(fā)展。這次并購普茨邁斯特，是由過去的內(nèi)生式發(fā)展向依靠內(nèi)生式發(fā)展加并購投資的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變是由內(nèi)外因素決定的。從內(nèi)部因素看，經(jīng)過這么多年的發(fā)展，三一的實力已經(jīng)達到一定的水平，實現(xiàn)了150多億元的利稅，有兩家上市公司——三一重工，是目前中國最大、世界第六的工程機械制造企業(yè)，市值800億元左右，躋身于世界500強第431位；還有一個是三一國際，做煤炭機械，市值150億港幣左右。另外還有一些沒有上市的公司。
從外部因素來看，則得益于全球性的金融危機。金融危機使很多企業(yè)經(jīng)營非常困難，而我們收購了普茨邁斯特，這意味著全球機械行業(yè)已經(jīng)被中國企業(yè)掌握，這標志著中國裝備制造業(yè)崛起的希望。
普茨邁斯特在2007年時銷售收入比三一重工還大，達到86.57億元人民幣，利潤9.5億元。當時三一重工銷售收入還不到100億元。但后來我們突破了500億元，實現(xiàn)了根本性逆轉(zhuǎn)。誰失去了中國市場，誰就失去了生存和發(fā)展的機會。普茨邁斯特選擇跟中國企業(yè)合作，其實也是理想的選擇。
關(guān)于這個收購有很多議論。但是，三一有足夠的能力去消化它。因為我們正是捕捉到兩個重要的機會，一是全球金融危機達到谷底，以5.25億歐元收購，還支付了一部分債務，支付品牌的溢價大概是6000萬歐元。從經(jīng)濟上來講，非常合適；從戰(zhàn)略上來講，就更合適。
這次并購完全是一次想象不到的機會。這家德國公司通過很多渠道，繞道巴西找到三一。普茨邁斯特CEO來到長沙，看了三一重工后，他告訴他的老板將普茨邁斯特交給三一是最合邏輯的。正是因為他對三一的認同，促成了我們的快速合作，21天就完成了收購。
我們與普茨邁斯特的老板見面時，他帶了CEO和財務總監(jiān)，還有一本孔子的書。他對中國文化非常熱愛。他也談企業(yè)的文化，認為我們兩個企業(yè)的文化是非常相通的。而根據(jù)他的說法，見到我們的時候，兩個小時內(nèi)就決定要把普茨邁斯特交給三一，可謂“一見鐘情”。三一并購這只“大象”， 確實是天作之合。
三一不濫情
收購完成以后，很多人懷疑結(jié)局會如何。因為中國企業(yè)海外并購成功的案例非常少，失敗的案例則很多。
我喜歡打一個比方，企業(yè)并購就像男女之間談戀愛和結(jié)婚，應該為將來快樂的生活去找對象結(jié)婚。企業(yè)也是這樣。三一對并購是非常嚴肅的，三一不是“濫情”的。
很多企業(yè)以低成本就把企業(yè)買到手，一夜間做到很爛，很快倒下去了。將來很多事情怎么處理還不知道。而講規(guī)則、法律、合理性則是我們并購的態(tài)度，可能失去了一些機會，但我們的準備非常穩(wěn)健。
激情在并購中是要規(guī)避的，并購需要更多的理性。這次收購普茨邁斯特，我們更看重它的戰(zhàn)略價值。普茨邁斯特像一位非常美麗的小姐，擁有世界上最先進的技術(shù)，我們把56米的技術(shù)引進到三一，這就是她的價值。
收購普茨邁斯特的戰(zhàn)略價值對三一來講是不可低估的。以低成本的方式實現(xiàn)了三一的全球化，這是三一并購中獲得的第一個成果。第二個成果，能全面提升三一的競爭力，提升產(chǎn)品品質(zhì)。另外給三一提供了全球化的平臺，我們正在規(guī)劃把大象不是簡單作為一個機械品牌來定義，而要把它作為全球建筑機械品牌經(jīng)營，擴充它的產(chǎn)品線。收購普茨邁斯特后不久，我們又收購了德國另外一家生產(chǎn)澆灌汽車的企業(yè)。這是一個由德國人經(jīng)過50多年努力積累起來的品牌。我們希望它進入更多的機械領域，如攪拌站、塔基。
所以，戰(zhàn)略價值是并購中需要注意的問題。到現(xiàn)在為止，我們的合作非常好，普茨邁斯特的經(jīng)營情況也非常好。2012年它的銷售收入比2011年增長30%，利潤超過2011年的四倍。
包容大于整合
并購后的整合很關(guān)鍵。但是，我們不談整合，我們談包容。比如：我是一個中國人，找一個德國太太，德國太太想把我改變成德國男人是不可能的，而我把德國太太改變成中國女人也是不可能的。
為什么？因為有幾十年的熏陶。經(jīng)營這種組合家庭，規(guī)避這種跨國風險，唯一的選擇就是包容。我們對普茨邁斯特也采取這種方式，迄今為止還沒有向普茨邁斯特派出任何一個管理人員，我們只派過去一個翻譯，但企業(yè)經(jīng)營得非常好。
收購普茨邁斯特的過程非常快，常人一般會擔心財務出現(xiàn)問題。交易完成以后，我們派審計公司做審計，審計之前我們問了CEO，并購已經(jīng)完成了，你給我們講老實話，財務差別到底是多少？他說是零。后來審計的結(jié)果確實沒有任何誤差，并且在交談過程中把所有的法律風險統(tǒng)統(tǒng)告訴你，把哪個條款有風險都清清楚楚地告訴你。
而很多人并購以后不放心，要把中國團隊派過去，這個思維可能是錯誤的。我認為，對管理團隊的信任，這是中國企業(yè)要學習的。但很多企業(yè)并購以后很長時間在吵架，就是中國人跟外國人吵架，架吵清楚以后企業(yè)也快垮了。所以在企業(yè)并購過程中，包容比整合更重要。
反思過去中國企業(yè)并購的失敗，我認為還是缺乏深入的思考。
這次收購，我們給對方帶來什么呢？首先能夠幫助它進入中國市場。它的產(chǎn)品質(zhì)量很好，但是銷售不是很好。其次，我們會利用中國低廉的制造體系為它生產(chǎn)，幫助它大幅度降低成本，加速它的發(fā)展。
而我們也非常清楚，普茨邁斯特對三一意味著什么。對于三一來講，意味著實現(xiàn)真正跨越式的發(fā)展。我們從2002年就開始國際化，并購普茨邁斯特大大縮短了三一國際化的時間，降低了三一國際化的成本，為我們贏得全球公認的品牌爭取了寶貴的時間。
三一的海外業(yè)務增長非?？臁?012年，三一重工的海外業(yè)務超過100億元人民幣，是2011年的三倍。
2012年是三一國際化的一年。首先是動靜很大，兩個動靜：一個是年初收購了德國普茨邁斯特，引起廣泛關(guān)注；另一個是最近我們在美國起訴奧巴馬總統(tǒng)，三一再次“被高調(diào)”。很多人說三一是炒作，我鄭重地聲明，完全沒有炒作的意思，我們在最后一刻才向美國聯(lián)邦法院遞交了訴狀。
天作之合
并購普茨邁斯特是三一史上唯一的并購。三一從零開始，過去我們想去并購，但是沒錢，而且中國過去沒有很好的并購機會。
三一發(fā)展到今天這個規(guī)模，完全依靠內(nèi)生式的發(fā)展。這次并購普茨邁斯特，是由過去的內(nèi)生式發(fā)展向依靠內(nèi)生式發(fā)展加并購投資的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變是由內(nèi)外因素決定的。從內(nèi)部因素看，經(jīng)過這么多年的發(fā)展，三一的實力已經(jīng)達到一定的水平，實現(xiàn)了150多億元的利稅，有兩家上市公司——三一重工，是目前中國最大、世界第六的工程機械制造企業(yè)，市值800億元左右，躋身于世界500強第431位；還有一個是三一國際，做煤炭機械，市值150億港幣左右。另外還有一些沒有上市的公司。
從外部因素來看，則得益于全球性的金融危機。金融危機使很多企業(yè)經(jīng)營非常困難，而我們收購了普茨邁斯特，這意味著全球機械行業(yè)已經(jīng)被中國企業(yè)掌握，這標志著中國裝備制造業(yè)崛起的希望。
普茨邁斯特在2007年時銷售收入比三一重工還大，達到86.57億元人民幣，利潤9.5億元。當時三一重工銷售收入還不到100億元。但后來我們突破了500億元，實現(xiàn)了根本性逆轉(zhuǎn)。誰失去了中國市場，誰就失去了生存和發(fā)展的機會。普茨邁斯特選擇跟中國企業(yè)合作，其實也是理想的選擇。
關(guān)于這個收購有很多議論。但是，三一有足夠的能力去消化它。因為我們正是捕捉到兩個重要的機會，一是全球金融危機達到谷底，以5.25億歐元收購，還支付了一部分債務，支付品牌的溢價大概是6000萬歐元。從經(jīng)濟上來講，非常合適；從戰(zhàn)略上來講，就更合適。
這次并購完全是一次想象不到的機會。這家德國公司通過很多渠道，繞道巴西找到三一。普茨邁斯特CEO來到長沙，看了三一重工后，他告訴他的老板將普茨邁斯特交給三一是最合邏輯的。正是因為他對三一的認同，促成了我們的快速合作，21天就完成了收購。
我們與普茨邁斯特的老板見面時，他帶了CEO和財務總監(jiān)，還有一本孔子的書。他對中國文化非常熱愛。他也談企業(yè)的文化，認為我們兩個企業(yè)的文化是非常相通的。而根據(jù)他的說法，見到我們的時候，兩個小時內(nèi)就決定要把普茨邁斯特交給三一，可謂“一見鐘情”。三一并購這只“大象”， 確實是天作之合。
三一不濫情
收購完成以后，很多人懷疑結(jié)局會如何。因為中國企業(yè)海外并購成功的案例非常少，失敗的案例則很多。
我喜歡打一個比方，企業(yè)并購就像男女之間談戀愛和結(jié)婚，應該為將來快樂的生活去找對象結(jié)婚。企業(yè)也是這樣。三一對并購是非常嚴肅的，三一不是“濫情”的。
很多企業(yè)以低成本就把企業(yè)買到手，一夜間做到很爛，很快倒下去了。將來很多事情怎么處理還不知道。而講規(guī)則、法律、合理性則是我們并購的態(tài)度，可能失去了一些機會，但我們的準備非常穩(wěn)健。
激情在并購中是要規(guī)避的，并購需要更多的理性。這次收購普茨邁斯特，我們更看重它的戰(zhàn)略價值。普茨邁斯特像一位非常美麗的小姐，擁有世界上最先進的技術(shù)，我們把56米的技術(shù)引進到三一，這就是她的價值。
收購普茨邁斯特的戰(zhàn)略價值對三一來講是不可低估的。以低成本的方式實現(xiàn)了三一的全球化，這是三一并購中獲得的第一個成果。第二個成果，能全面提升三一的競爭力，提升產(chǎn)品品質(zhì)。另外給三一提供了全球化的平臺，我們正在規(guī)劃把大象不是簡單作為一個機械品牌來定義，而要把它作為全球建筑機械品牌經(jīng)營，擴充它的產(chǎn)品線。收購普茨邁斯特后不久，我們又收購了德國另外一家生產(chǎn)澆灌汽車的企業(yè)。這是一個由德國人經(jīng)過50多年努力積累起來的品牌。我們希望它進入更多的機械領域，如攪拌站、塔基。
所以，戰(zhàn)略價值是并購中需要注意的問題。到現(xiàn)在為止，我們的合作非常好，普茨邁斯特的經(jīng)營情況也非常好。2012年它的銷售收入比2011年增長30%，利潤超過2011年的四倍。
包容大于整合
并購后的整合很關(guān)鍵。但是，我們不談整合，我們談包容。比如：我是一個中國人，找一個德國太太，德國太太想把我改變成德國男人是不可能的，而我把德國太太改變成中國女人也是不可能的。
為什么？因為有幾十年的熏陶。經(jīng)營這種組合家庭，規(guī)避這種跨國風險，唯一的選擇就是包容。我們對普茨邁斯特也采取這種方式，迄今為止還沒有向普茨邁斯特派出任何一個管理人員，我們只派過去一個翻譯，但企業(yè)經(jīng)營得非常好。
收購普茨邁斯特的過程非常快，常人一般會擔心財務出現(xiàn)問題。交易完成以后，我們派審計公司做審計，審計之前我們問了CEO，并購已經(jīng)完成了，你給我們講老實話，財務差別到底是多少？他說是零。后來審計的結(jié)果確實沒有任何誤差，并且在交談過程中把所有的法律風險統(tǒng)統(tǒng)告訴你，把哪個條款有風險都清清楚楚地告訴你。
而很多人并購以后不放心，要把中國團隊派過去，這個思維可能是錯誤的。我認為，對管理團隊的信任，這是中國企業(yè)要學習的。但很多企業(yè)并購以后很長時間在吵架，就是中國人跟外國人吵架，架吵清楚以后企業(yè)也快垮了。所以在企業(yè)并購過程中，包容比整合更重要。
反思過去中國企業(yè)并購的失敗，我認為還是缺乏深入的思考。
這次收購，我們給對方帶來什么呢？首先能夠幫助它進入中國市場。它的產(chǎn)品質(zhì)量很好，但是銷售不是很好。其次，我們會利用中國低廉的制造體系為它生產(chǎn)，幫助它大幅度降低成本，加速它的發(fā)展。
而我們也非常清楚，普茨邁斯特對三一意味著什么。對于三一來講，意味著實現(xiàn)真正跨越式的發(fā)展。我們從2002年就開始國際化，并購普茨邁斯特大大縮短了三一國際化的時間，降低了三一國際化的成本，為我們贏得全球公認的品牌爭取了寶貴的時間。
