“在我看來，國際并購的成功率很低，考慮到中外文化差異的背景，這種并購大部分都會(huì)失敗。我們必須意識(shí)到，企業(yè)和企業(yè)的差異很大，實(shí)際情況千差萬別，因此，不盲目跟風(fēng)、扎堆，冷靜而理性應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的外部并購機(jī)會(huì)，尤其重要。畢竟，中國企業(yè)并不是所有都要‘走出去’，絕大部分的中國企業(yè)都不會(huì)成為國際性公司，這才是現(xiàn)實(shí)?！敝新?lián)重科副總裁兼海外公司總經(jīng)理告訴《中國經(jīng)營報(bào)》記者。雖然并購已過去四年，但何文進(jìn)對(duì)并購的看法卻并不樂觀。
2008年6月，中聯(lián)重科并購了彼時(shí)全球排名第3的意大利混凝土機(jī)械制造商CIFA?！安①徍?，CIFA的管理團(tuán)隊(duì)更換過幾次，包括文化差異、背景差異、人的思維差異等，整合難度很大。加之遇到金融危機(jī)，一路克服困難走過來，但總體上是態(tài)度問題，收購方的態(tài)度很重要，尤其是包容、分享的精神更重要?！焙挝倪M(jìn)說介紹，中聯(lián)并購CIFA后，整合分為三個(gè)方面：最初是收購后的組織架構(gòu)調(diào)整，包括研發(fā)、國際營銷、采購、戰(zhàn)略市場(chǎng)整合都在2008年底就完成了；隨后的2009年上半年，進(jìn)入兩個(gè)磨合：一是相關(guān)工作流程上的對(duì)接和整合；二是人與人關(guān)系的磨合，包括思路、心態(tài)都不相同。
“后兩個(gè)過程的磨合沒有止境，但最核心的還是心態(tài)上的磨合，諸如責(zé)任意識(shí)、因?yàn)槠髽I(yè)文化存在差異和背景不同需要的包容精神、利益分享機(jī)制等，都需要在工作流程的對(duì)接中并行進(jìn)行調(diào)整?！焙挝倪M(jìn)表示，中國管理模式更多看領(lǐng)導(dǎo)決策，歐洲模式則更為細(xì)致；而并購后，公司針對(duì)不同市場(chǎng)的要求也不相同：國內(nèi)，中聯(lián)重科要求公司年增速是行業(yè)平均增速2倍；在歐洲，因?yàn)槭袌?chǎng)成熟度高，有增長(zhǎng)就好。
基于上述整合中的深入了解，何文進(jìn)認(rèn)為，在某些領(lǐng)域，中國企業(yè)會(huì)變得很強(qiáng)，某些行業(yè)則不容易。以工程機(jī)械行業(yè)為例，受國內(nèi)城市化和工業(yè)化進(jìn)程推動(dòng)，中國企業(yè)在這個(gè)行業(yè)里的競(jìng)爭(zhēng)力非常強(qiáng)。一方面，行業(yè)創(chuàng)新性較低，產(chǎn)品生命周期較長(zhǎng)，3~5年內(nèi)，產(chǎn)品的升級(jí)換代不會(huì)很快；同時(shí)，國內(nèi)勞動(dòng)力成本等較低，這都是中國工程機(jī)械企業(yè)必然崛起的大勢(shì)。但另一方面，中國人骨子里對(duì)文化的態(tài)度和生活方式，與歐美不同，在變化很快的時(shí)尚、通訊等領(lǐng)域，就很難產(chǎn)生出世界級(jí)品牌。
“舉例來說，國內(nèi)藍(lán)領(lǐng)工人的從業(yè)人員素質(zhì)難以保障，與國外多是科班畢業(yè)的高水平工人不同，國內(nèi)制造企業(yè)一般只能通過加強(qiáng)工藝管理來提升流水線水平。CIFA工人年齡較大、經(jīng)驗(yàn)豐富、更愿意發(fā)揮主觀能動(dòng)性，類似的工藝歐洲可能只有5個(gè)步驟，但國內(nèi)可能要把工序分解成三四十步——什么時(shí)候擰幾個(gè)螺絲，哪個(gè)螺絲先擰，哪個(gè)螺絲后擰，螺絲左擰多少圈、右擰多少，都有非常細(xì)致的說明和要求，這不是說哪種方式就肯定好或者不好，而是對(duì)企業(yè)來說，既有的大形勢(shì)和文化基因無法改變，所以管理者應(yīng)該因勢(shì)利導(dǎo)，利用這種差異，取得組合的協(xié)同效應(yīng)?！焙挝倪M(jìn)說。
很明顯，生產(chǎn)線管理的上述不同會(huì)帶來產(chǎn)品質(zhì)量的差異：國內(nèi)工人因?yàn)樽裱僮髁鞒?，中國產(chǎn)品的一致性就會(huì)較高，只要步驟正確，一般產(chǎn)品的質(zhì)量都可以達(dá)到75分、85分，但問題也很明顯，一旦哪個(gè)工藝出了問題，一大堆產(chǎn)品就都會(huì)成為次品。
也因此，何文進(jìn)并不主張中國企業(yè)盲目跟風(fēng)去歐洲并購。
2008年6月，中聯(lián)重科并購了彼時(shí)全球排名第3的意大利混凝土機(jī)械制造商CIFA?！安①徍?，CIFA的管理團(tuán)隊(duì)更換過幾次，包括文化差異、背景差異、人的思維差異等，整合難度很大。加之遇到金融危機(jī)，一路克服困難走過來，但總體上是態(tài)度問題，收購方的態(tài)度很重要，尤其是包容、分享的精神更重要?！焙挝倪M(jìn)說介紹，中聯(lián)并購CIFA后，整合分為三個(gè)方面：最初是收購后的組織架構(gòu)調(diào)整，包括研發(fā)、國際營銷、采購、戰(zhàn)略市場(chǎng)整合都在2008年底就完成了；隨后的2009年上半年，進(jìn)入兩個(gè)磨合：一是相關(guān)工作流程上的對(duì)接和整合；二是人與人關(guān)系的磨合，包括思路、心態(tài)都不相同。
“后兩個(gè)過程的磨合沒有止境，但最核心的還是心態(tài)上的磨合，諸如責(zé)任意識(shí)、因?yàn)槠髽I(yè)文化存在差異和背景不同需要的包容精神、利益分享機(jī)制等，都需要在工作流程的對(duì)接中并行進(jìn)行調(diào)整?！焙挝倪M(jìn)表示，中國管理模式更多看領(lǐng)導(dǎo)決策，歐洲模式則更為細(xì)致；而并購后，公司針對(duì)不同市場(chǎng)的要求也不相同：國內(nèi)，中聯(lián)重科要求公司年增速是行業(yè)平均增速2倍；在歐洲，因?yàn)槭袌?chǎng)成熟度高，有增長(zhǎng)就好。
基于上述整合中的深入了解，何文進(jìn)認(rèn)為，在某些領(lǐng)域，中國企業(yè)會(huì)變得很強(qiáng)，某些行業(yè)則不容易。以工程機(jī)械行業(yè)為例，受國內(nèi)城市化和工業(yè)化進(jìn)程推動(dòng)，中國企業(yè)在這個(gè)行業(yè)里的競(jìng)爭(zhēng)力非常強(qiáng)。一方面，行業(yè)創(chuàng)新性較低，產(chǎn)品生命周期較長(zhǎng)，3~5年內(nèi)，產(chǎn)品的升級(jí)換代不會(huì)很快；同時(shí)，國內(nèi)勞動(dòng)力成本等較低，這都是中國工程機(jī)械企業(yè)必然崛起的大勢(shì)。但另一方面，中國人骨子里對(duì)文化的態(tài)度和生活方式，與歐美不同，在變化很快的時(shí)尚、通訊等領(lǐng)域，就很難產(chǎn)生出世界級(jí)品牌。
“舉例來說，國內(nèi)藍(lán)領(lǐng)工人的從業(yè)人員素質(zhì)難以保障，與國外多是科班畢業(yè)的高水平工人不同，國內(nèi)制造企業(yè)一般只能通過加強(qiáng)工藝管理來提升流水線水平。CIFA工人年齡較大、經(jīng)驗(yàn)豐富、更愿意發(fā)揮主觀能動(dòng)性，類似的工藝歐洲可能只有5個(gè)步驟，但國內(nèi)可能要把工序分解成三四十步——什么時(shí)候擰幾個(gè)螺絲，哪個(gè)螺絲先擰，哪個(gè)螺絲后擰，螺絲左擰多少圈、右擰多少，都有非常細(xì)致的說明和要求，這不是說哪種方式就肯定好或者不好，而是對(duì)企業(yè)來說，既有的大形勢(shì)和文化基因無法改變，所以管理者應(yīng)該因勢(shì)利導(dǎo)，利用這種差異，取得組合的協(xié)同效應(yīng)?！焙挝倪M(jìn)說。
很明顯，生產(chǎn)線管理的上述不同會(huì)帶來產(chǎn)品質(zhì)量的差異：國內(nèi)工人因?yàn)樽裱僮髁鞒?，中國產(chǎn)品的一致性就會(huì)較高，只要步驟正確，一般產(chǎn)品的質(zhì)量都可以達(dá)到75分、85分，但問題也很明顯，一旦哪個(gè)工藝出了問題，一大堆產(chǎn)品就都會(huì)成為次品。
也因此，何文進(jìn)并不主張中國企業(yè)盲目跟風(fēng)去歐洲并購。
