采訪接近尾聲，在京參加人大代表會(huì)議的三一重工CEO向文波接到最后一個(gè)問題，他的回答依然帶有巨大猜想空間：三一重工并購德國(guó)“大象”的“路條”不是問題;在德國(guó)的本土化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可控;在華經(jīng)營(yíng)的新規(guī)劃是成本管控。那結(jié)合各種影響因素來看，三一重工的持續(xù)能力有多強(qiáng)?質(zhì)疑不是沒有道理，比如工程機(jī)械行業(yè)發(fā)展的土壤基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)大頭房地產(chǎn)，中國(guó)2012年的政策依然尚未松綁，這給三一重工發(fā)展帶來的制約性有多大并未明確。
三一判斷：工程機(jī)械行業(yè)“日不落”
針對(duì)上述疑問向文波給出了三個(gè)答案：首先，中國(guó)的房地產(chǎn)行業(yè)有民營(yíng)開發(fā)商在建，也有政府建房需求，千萬套廉租房建設(shè)目標(biāo)，就算政府建設(shè)對(duì)于機(jī)械價(jià)格有更低要求，折扣市場(chǎng)的需求缺口還是巨大的。其次，中國(guó)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)是什么現(xiàn)狀?美國(guó)喬治亞州一個(gè)州擁有帶跑道的機(jī)場(chǎng)就達(dá)到200多個(gè)，但目前中國(guó)全國(guó)的機(jī)場(chǎng)總數(shù)也才300多個(gè)。高速公路方面中國(guó)經(jīng)常強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)度但忽視了寬度需求，城市化進(jìn)程對(duì)此需求已逐漸顯現(xiàn)。還有交通方面的人均占比，也和國(guó)外有很大差距。最后，未來工程機(jī)械行業(yè)的市場(chǎng)擴(kuò)大特性。隨著人工成本上升，機(jī)械替代人工的結(jié)果是一個(gè)人可能同時(shí)開好幾臺(tái)機(jī)械，人不休息機(jī)器休息，所以，如同現(xiàn)在汽車的使用效率一樣，機(jī)械的使用效率也是下降的。
顯然，向文波對(duì)三一重工所處行業(yè)發(fā)展的持續(xù)性給出了論據(jù)，并據(jù)此定義工程機(jī)械行業(yè)為“日不落”行業(yè)，那其最新最大的舉措之一——并購德國(guó)普茨邁斯特(其意是“灰漿機(jī)大師”，又被稱為“大象”)的經(jīng)營(yíng)感受、如何解決海外經(jīng)營(yíng)難題等等，三一的回答是什么呢?
三一吞“大象”，消化進(jìn)行時(shí)
2012年1月30日晚間，三一重工發(fā)布了公告，稱旗下子公司三一德國(guó)有限公司(三一德國(guó))將聯(lián)合中信產(chǎn)業(yè)投資基金(香港)顧問有限公司(中信基金)，共計(jì)出資3.6億歐元收購德國(guó)工程機(jī)械巨頭普茨邁斯特公司(Putzmeister)100%股權(quán)，其中三一德國(guó)收購90%。
向文波說：“在工程機(jī)械行業(yè)，三一重工就像一個(gè)20歲不到的年輕人，但是相比50多歲的普茨邁斯特，三一重工缺乏豐富的經(jīng)驗(yàn)、全球化品牌影響力、高品質(zhì)和領(lǐng)先技術(shù)的長(zhǎng)期積累?！边@種對(duì)比，反差確實(shí)明顯，更不要說三一重工的國(guó)際化才開始10年時(shí)間。
那為什么三一重工能夠收購“大象”?它消化得了嗎?向文波稱：“三一德國(guó)收購“大象”是三一重工理想、實(shí)力、未來戰(zhàn)略綜合作用的結(jié)果。隨著中國(guó)改革開放、加入世貿(mào)組織，中國(guó)市場(chǎng)其實(shí)早已開放為世界市場(chǎng)，即便一個(gè)企業(yè)不想走國(guó)際化道路，仍然避免不了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。而且，對(duì)于工程機(jī)械行業(yè)來講，現(xiàn)在已經(jīng)到了行業(yè)向外發(fā)展的階段，中國(guó)同行們包括徐工、中聯(lián)重科在內(nèi)都有相關(guān)動(dòng)作，作為行業(yè)領(lǐng)頭羊，三一重工當(dāng)然不會(huì)坐等追趕。對(duì)于三一自身來講，經(jīng)過近20年的發(fā)展，三一重工積累的經(jīng)驗(yàn)和抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，已經(jīng)讓三一敢于發(fā)力，并且為抵御全球化風(fēng)險(xiǎn)和持續(xù)健康經(jīng)營(yíng)積蓄了能量?！?
當(dāng)然，從外部條件來看，歐債危機(jī)的持續(xù)演化、普茨邁斯特八旬掌門人接班者無著落，以及“大象”與三一的商業(yè)態(tài)度、管理方式和經(jīng)營(yíng)方式等有很多相通之處，都是促成此次并購的關(guān)鍵性要素。另外，相比普茨邁斯特，三一800億的體量顯然要大得多，從發(fā)展歷史看三一是以小吞大，但是從體量來講絕對(duì)是一次大吃小，即便面對(duì)德國(guó)本土勞動(dòng)力高成本、市場(chǎng)盈虧平衡等壓力，三一仍舊相信自己抗風(fēng)險(xiǎn)和解決困難的能量。
向文波表示，并購對(duì)于三一業(yè)績(jī)的影響其實(shí)不明顯，更大價(jià)值是戰(zhàn)略上的，如對(duì)三一品牌價(jià)值的提升無法估量。
三一重工德國(guó)經(jīng)營(yíng)：本土化融合
有人問向文波：“聽說三一這次并購簽合約花了11個(gè)小時(shí)，兩大企業(yè)之間分歧和差異都集中在哪些方面?”向文波回答說：“簽合約的11個(gè)小時(shí)里，過程不是在消弭分歧或者談判，因?yàn)榘凑盏聡?guó)的法律程序和規(guī)定，我們的合同要由德國(guó)政府的公證人員一句句朗讀，確認(rèn)每一條都是雙方知悉和同意的。這期間，哪怕有一個(gè)人想上趟衛(wèi)生間，朗讀過程就必須中斷，以保證每個(gè)在場(chǎng)的人都聆聽到全文內(nèi)容?！?
這個(gè)小小的細(xì)節(jié)，確實(shí)是德國(guó)人辦事風(fēng)格的鮮明例證。他們認(rèn)真、謹(jǐn)慎、一絲不茍，對(duì)待產(chǎn)品的品質(zhì)和品牌接納過程，他們可不像德國(guó)政府吸引外資那么寬松。包括整個(gè)歐洲，對(duì)中國(guó)品牌還是有些偏見。為此，三一在德國(guó)建廠、做研發(fā)，由德國(guó)人來制造、管理，逐漸聚集起一支大部分由德國(guó)人組成的本土化團(tuán)隊(duì)，并把開業(yè)口號(hào)定為“Made in Germany ”，都是源于要打破品牌歧視。
在德國(guó)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)過程中，三一德國(guó)公司董事長(zhǎng)賀東東感受到的第一個(gè)挑戰(zhàn)就是來自品牌偏見，另外兩個(gè)最大的挑戰(zhàn)，則分別是人員的招聘和管理、文化融合。賀東東曾經(jīng)對(duì)媒體說：“在三一德國(guó)建廠房的過程當(dāng)中，幾乎所有的應(yīng)聘者事前都做過實(shí)地考察，接下來還會(huì)做很多研究工作，搜集企業(yè)的背景資料、客戶情況，面試的時(shí)候應(yīng)聘者會(huì)花幾個(gè)小時(shí)提問，包括企業(yè)的品牌策略和公司戰(zhàn)略等等，通過他那關(guān)他才考慮加入?！闭虼?，賀東東把面試員工稱為“被面試”，把多方溝通中自己的角色稱為轉(zhuǎn)換電壓的變壓器，也即中德文化轉(zhuǎn)換者。
為和德國(guó)管理層更好地融合，向文波介紹稱：“德方高管及骨干加入后會(huì)很快進(jìn)行一次中國(guó)之旅，通過親身感受和觀察了解中國(guó)的成就、中國(guó)普通老百姓的生活、三一自己的廠房和設(shè)施，這也利于他們消除偏見，真正予以我們尊重。接下來三一德國(guó)還會(huì)組織跨文化培訓(xùn)、交流，大家坐到一起，基于不同文化對(duì)管理和業(yè)務(wù)表達(dá)觀點(diǎn)、解決問題?！?
向文波強(qiáng)調(diào)：“三一國(guó)際化過程中，首先強(qiáng)調(diào)的就是本土化，而文化整合最有效的方法就是相互包容和尊重?！?nbsp;未來必須繼續(xù)堅(jiān)持走產(chǎn)品差異化和自主品牌之路，也是三一重工總結(jié)的又一大經(jīng)驗(yàn)。
三一判斷：工程機(jī)械行業(yè)“日不落”
針對(duì)上述疑問向文波給出了三個(gè)答案：首先，中國(guó)的房地產(chǎn)行業(yè)有民營(yíng)開發(fā)商在建，也有政府建房需求，千萬套廉租房建設(shè)目標(biāo)，就算政府建設(shè)對(duì)于機(jī)械價(jià)格有更低要求，折扣市場(chǎng)的需求缺口還是巨大的。其次，中國(guó)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)是什么現(xiàn)狀?美國(guó)喬治亞州一個(gè)州擁有帶跑道的機(jī)場(chǎng)就達(dá)到200多個(gè)，但目前中國(guó)全國(guó)的機(jī)場(chǎng)總數(shù)也才300多個(gè)。高速公路方面中國(guó)經(jīng)常強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)度但忽視了寬度需求，城市化進(jìn)程對(duì)此需求已逐漸顯現(xiàn)。還有交通方面的人均占比，也和國(guó)外有很大差距。最后，未來工程機(jī)械行業(yè)的市場(chǎng)擴(kuò)大特性。隨著人工成本上升，機(jī)械替代人工的結(jié)果是一個(gè)人可能同時(shí)開好幾臺(tái)機(jī)械，人不休息機(jī)器休息，所以，如同現(xiàn)在汽車的使用效率一樣，機(jī)械的使用效率也是下降的。
顯然，向文波對(duì)三一重工所處行業(yè)發(fā)展的持續(xù)性給出了論據(jù)，并據(jù)此定義工程機(jī)械行業(yè)為“日不落”行業(yè)，那其最新最大的舉措之一——并購德國(guó)普茨邁斯特(其意是“灰漿機(jī)大師”，又被稱為“大象”)的經(jīng)營(yíng)感受、如何解決海外經(jīng)營(yíng)難題等等，三一的回答是什么呢?
三一吞“大象”，消化進(jìn)行時(shí)
2012年1月30日晚間，三一重工發(fā)布了公告，稱旗下子公司三一德國(guó)有限公司(三一德國(guó))將聯(lián)合中信產(chǎn)業(yè)投資基金(香港)顧問有限公司(中信基金)，共計(jì)出資3.6億歐元收購德國(guó)工程機(jī)械巨頭普茨邁斯特公司(Putzmeister)100%股權(quán)，其中三一德國(guó)收購90%。
向文波說：“在工程機(jī)械行業(yè)，三一重工就像一個(gè)20歲不到的年輕人，但是相比50多歲的普茨邁斯特，三一重工缺乏豐富的經(jīng)驗(yàn)、全球化品牌影響力、高品質(zhì)和領(lǐng)先技術(shù)的長(zhǎng)期積累?！边@種對(duì)比，反差確實(shí)明顯，更不要說三一重工的國(guó)際化才開始10年時(shí)間。
那為什么三一重工能夠收購“大象”?它消化得了嗎?向文波稱：“三一德國(guó)收購“大象”是三一重工理想、實(shí)力、未來戰(zhàn)略綜合作用的結(jié)果。隨著中國(guó)改革開放、加入世貿(mào)組織，中國(guó)市場(chǎng)其實(shí)早已開放為世界市場(chǎng)，即便一個(gè)企業(yè)不想走國(guó)際化道路，仍然避免不了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。而且，對(duì)于工程機(jī)械行業(yè)來講，現(xiàn)在已經(jīng)到了行業(yè)向外發(fā)展的階段，中國(guó)同行們包括徐工、中聯(lián)重科在內(nèi)都有相關(guān)動(dòng)作，作為行業(yè)領(lǐng)頭羊，三一重工當(dāng)然不會(huì)坐等追趕。對(duì)于三一自身來講，經(jīng)過近20年的發(fā)展，三一重工積累的經(jīng)驗(yàn)和抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，已經(jīng)讓三一敢于發(fā)力，并且為抵御全球化風(fēng)險(xiǎn)和持續(xù)健康經(jīng)營(yíng)積蓄了能量?！?
當(dāng)然，從外部條件來看，歐債危機(jī)的持續(xù)演化、普茨邁斯特八旬掌門人接班者無著落，以及“大象”與三一的商業(yè)態(tài)度、管理方式和經(jīng)營(yíng)方式等有很多相通之處，都是促成此次并購的關(guān)鍵性要素。另外，相比普茨邁斯特，三一800億的體量顯然要大得多，從發(fā)展歷史看三一是以小吞大，但是從體量來講絕對(duì)是一次大吃小，即便面對(duì)德國(guó)本土勞動(dòng)力高成本、市場(chǎng)盈虧平衡等壓力，三一仍舊相信自己抗風(fēng)險(xiǎn)和解決困難的能量。
向文波表示，并購對(duì)于三一業(yè)績(jī)的影響其實(shí)不明顯，更大價(jià)值是戰(zhàn)略上的，如對(duì)三一品牌價(jià)值的提升無法估量。
三一重工德國(guó)經(jīng)營(yíng)：本土化融合
有人問向文波：“聽說三一這次并購簽合約花了11個(gè)小時(shí)，兩大企業(yè)之間分歧和差異都集中在哪些方面?”向文波回答說：“簽合約的11個(gè)小時(shí)里，過程不是在消弭分歧或者談判，因?yàn)榘凑盏聡?guó)的法律程序和規(guī)定，我們的合同要由德國(guó)政府的公證人員一句句朗讀，確認(rèn)每一條都是雙方知悉和同意的。這期間，哪怕有一個(gè)人想上趟衛(wèi)生間，朗讀過程就必須中斷，以保證每個(gè)在場(chǎng)的人都聆聽到全文內(nèi)容?！?
這個(gè)小小的細(xì)節(jié)，確實(shí)是德國(guó)人辦事風(fēng)格的鮮明例證。他們認(rèn)真、謹(jǐn)慎、一絲不茍，對(duì)待產(chǎn)品的品質(zhì)和品牌接納過程，他們可不像德國(guó)政府吸引外資那么寬松。包括整個(gè)歐洲，對(duì)中國(guó)品牌還是有些偏見。為此，三一在德國(guó)建廠、做研發(fā)，由德國(guó)人來制造、管理，逐漸聚集起一支大部分由德國(guó)人組成的本土化團(tuán)隊(duì)，并把開業(yè)口號(hào)定為“Made in Germany ”，都是源于要打破品牌歧視。
在德國(guó)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)過程中，三一德國(guó)公司董事長(zhǎng)賀東東感受到的第一個(gè)挑戰(zhàn)就是來自品牌偏見，另外兩個(gè)最大的挑戰(zhàn)，則分別是人員的招聘和管理、文化融合。賀東東曾經(jīng)對(duì)媒體說：“在三一德國(guó)建廠房的過程當(dāng)中，幾乎所有的應(yīng)聘者事前都做過實(shí)地考察，接下來還會(huì)做很多研究工作，搜集企業(yè)的背景資料、客戶情況，面試的時(shí)候應(yīng)聘者會(huì)花幾個(gè)小時(shí)提問，包括企業(yè)的品牌策略和公司戰(zhàn)略等等，通過他那關(guān)他才考慮加入?！闭虼?，賀東東把面試員工稱為“被面試”，把多方溝通中自己的角色稱為轉(zhuǎn)換電壓的變壓器，也即中德文化轉(zhuǎn)換者。
為和德國(guó)管理層更好地融合，向文波介紹稱：“德方高管及骨干加入后會(huì)很快進(jìn)行一次中國(guó)之旅，通過親身感受和觀察了解中國(guó)的成就、中國(guó)普通老百姓的生活、三一自己的廠房和設(shè)施，這也利于他們消除偏見，真正予以我們尊重。接下來三一德國(guó)還會(huì)組織跨文化培訓(xùn)、交流，大家坐到一起，基于不同文化對(duì)管理和業(yè)務(wù)表達(dá)觀點(diǎn)、解決問題?！?
向文波強(qiáng)調(diào)：“三一國(guó)際化過程中，首先強(qiáng)調(diào)的就是本土化，而文化整合最有效的方法就是相互包容和尊重?！?nbsp;未來必須繼續(xù)堅(jiān)持走產(chǎn)品差異化和自主品牌之路，也是三一重工總結(jié)的又一大經(jīng)驗(yàn)。
