“中國企業(yè)‘走出去’已經有了很成功的例子，就像前天電視臺播放的三一重工?！?月2日下午，在全國政協(xié)十一屆五次會議新聞發(fā)布會上，新聞發(fā)言人趙啟正如是說。
3月3日，2012年全國“兩會”正式拉開帷幕，在歐債危機背景下，有關中國企業(yè)國際化的話題，再一次成為焦點。而剛剛收購德國普茨邁斯特的三一重工，顯然受到了來自中央層面的肯定。
消除“想象的分歧”
三一受到的肯定與其嫻熟的國際化經驗有關。
跨國并購往往有著各種各樣的風險，其第一號“殺手”，往往不是來自于彼此碰撞后的誤會，反而是整合開始之前那些“想象的分歧”。
那些“想象的分歧”，往往因為溝通不當而凸顯出巨大的殺傷力。
“大家都知道的一個有名的受外國阻撓而沒有成功的例子，就是中海油競爭美國優(yōu)尼科的交易失敗了。美國參院的一篇報告指出，中海油失敗的原因之一，是沒有進行有效的公共外交去消除政府和民間的反對聲音?！壁w啟正說。
并購普茨邁斯特時，三一重工同樣遭遇到了“想象的分歧”。收購消息一經傳出，德國本地工人就爆發(fā)了抗議。在新聞發(fā)布會當天，三一重工總裁向文波及時并且斬釘截鐵地的“承諾不裁員”；隨后，普茨邁斯特創(chuàng)始人和高管團隊也迅速和德國工人進行了溝通，分歧很快被消除。
在政府層面，三一這次并購則沒有受到任何阻撓。它的順風順水，與三年前在貝德堡產業(yè)園的戰(zhàn)略投資不無關系。
2009年1月29日，三一與德國北威州政府投資協(xié)議簽字儀式在德國總理府舉行，令人驚嘆的是，現(xiàn)場見證這筆中國在歐洲最大實業(yè)投資項目的，是中國總理溫家寶和德國總理默克爾。這筆大手筆投資，不僅為經濟寒冬中的北威州經濟帶來一絲暖意，還為德國本地人創(chuàng)造了新的就業(yè)機會。此后三年，三一德國公司大肆招聘本地人才，生產本土化產品，“想象的分歧”亦消弭于無形之中。
趙啟正評價，中國企業(yè)“走出去”總體上還是處于初級階段，原因在于企業(yè)對國際市場還缺乏深入的認知和全面的把握，對于國際慣例、通行規(guī)則還不夠熟悉，也不太善于與當?shù)亻_展公共外交。
投資德國與收購普茨邁斯特，似乎顯露出三一重工對于國際慣例、通行規(guī)則的熟悉。
“所有的審批在歐洲已經獲得通過了?！贝饲皫滋欤沾倪~斯特CEO羅伯特•肖毅（Norbert Scheuch）對外界宣布了本次收購，在歐洲的審批進展。
十年國際化之路
事實上，整合“大象”，三一重工并非新手，從最初的國際化戰(zhàn)略開始至今，其海外經驗積累已將近十年。
向文波曾表示：“國際化是一場非打不可的硬仗，三一把它當成第三次創(chuàng)業(yè)。”
在三一重工看來，前兩次創(chuàng)業(yè)分別是企業(yè)初創(chuàng)和公司上市。而這個第三次，也并不比前兩次輕松。在向文波看來，收購普茨邁斯特“只是一次可遇不可求的戰(zhàn)略性收購”，這種機遇很難出現(xiàn)，甚至在想象中都難以發(fā)生，但它幫助三一逐漸形成了一套成熟的國際化邏輯。
過去十年里，三一的國際化被劃分為三個階段：即2002～2005年的出口階段，2006～2009年的海外基地投資階段和2009年開始的本土化階段。
三一是最有膽量、并且也是最早在海外投資建設自己的研發(fā)生產基地的工程機械企業(yè)，同時也是目前投建海外基地最多、海外基地投產最早的企業(yè)。
從2006年開始，三一重工在全球多個國家相繼布局：2006年11月印度建廠，2007年9月投資美國，2009年5月挺進德國，2010年2月落子巴西，2011年4月簽約印尼。值得一提的是，這些投資項目完全不同于一般企業(yè)國際化的“小打小鬧”，三一的目標是組建產業(yè)園，將其打造成完全本土化的研發(fā)、制造和銷售基地。
從播種到收獲，過程顯然會長一些，“嫉慢如仇”的三一這時顯示出比常人更少見的耐心。三一重工的海外擴張戰(zhàn)略也就此與徐工、中聯(lián)重科迥然不同。
正好在今年，三一遇到了收購普茨邁斯特的戰(zhàn)略性機遇。在向文波眼里，這簡直是恰逢其時。向文波表示：“對三一來講，國際化起碼提前了5年時間。”
3月3日，2012年全國“兩會”正式拉開帷幕，在歐債危機背景下，有關中國企業(yè)國際化的話題，再一次成為焦點。而剛剛收購德國普茨邁斯特的三一重工，顯然受到了來自中央層面的肯定。
消除“想象的分歧”
三一受到的肯定與其嫻熟的國際化經驗有關。
跨國并購往往有著各種各樣的風險，其第一號“殺手”，往往不是來自于彼此碰撞后的誤會，反而是整合開始之前那些“想象的分歧”。
那些“想象的分歧”，往往因為溝通不當而凸顯出巨大的殺傷力。
“大家都知道的一個有名的受外國阻撓而沒有成功的例子，就是中海油競爭美國優(yōu)尼科的交易失敗了。美國參院的一篇報告指出，中海油失敗的原因之一，是沒有進行有效的公共外交去消除政府和民間的反對聲音?！壁w啟正說。
并購普茨邁斯特時，三一重工同樣遭遇到了“想象的分歧”。收購消息一經傳出，德國本地工人就爆發(fā)了抗議。在新聞發(fā)布會當天，三一重工總裁向文波及時并且斬釘截鐵地的“承諾不裁員”；隨后，普茨邁斯特創(chuàng)始人和高管團隊也迅速和德國工人進行了溝通，分歧很快被消除。
在政府層面，三一這次并購則沒有受到任何阻撓。它的順風順水，與三年前在貝德堡產業(yè)園的戰(zhàn)略投資不無關系。
2009年1月29日，三一與德國北威州政府投資協(xié)議簽字儀式在德國總理府舉行，令人驚嘆的是，現(xiàn)場見證這筆中國在歐洲最大實業(yè)投資項目的，是中國總理溫家寶和德國總理默克爾。這筆大手筆投資，不僅為經濟寒冬中的北威州經濟帶來一絲暖意，還為德國本地人創(chuàng)造了新的就業(yè)機會。此后三年，三一德國公司大肆招聘本地人才，生產本土化產品，“想象的分歧”亦消弭于無形之中。
趙啟正評價，中國企業(yè)“走出去”總體上還是處于初級階段，原因在于企業(yè)對國際市場還缺乏深入的認知和全面的把握，對于國際慣例、通行規(guī)則還不夠熟悉，也不太善于與當?shù)亻_展公共外交。
投資德國與收購普茨邁斯特，似乎顯露出三一重工對于國際慣例、通行規(guī)則的熟悉。
“所有的審批在歐洲已經獲得通過了?！贝饲皫滋欤沾倪~斯特CEO羅伯特•肖毅（Norbert Scheuch）對外界宣布了本次收購，在歐洲的審批進展。
十年國際化之路
事實上，整合“大象”，三一重工并非新手，從最初的國際化戰(zhàn)略開始至今，其海外經驗積累已將近十年。
向文波曾表示：“國際化是一場非打不可的硬仗，三一把它當成第三次創(chuàng)業(yè)。”
在三一重工看來，前兩次創(chuàng)業(yè)分別是企業(yè)初創(chuàng)和公司上市。而這個第三次，也并不比前兩次輕松。在向文波看來，收購普茨邁斯特“只是一次可遇不可求的戰(zhàn)略性收購”，這種機遇很難出現(xiàn)，甚至在想象中都難以發(fā)生，但它幫助三一逐漸形成了一套成熟的國際化邏輯。
過去十年里，三一的國際化被劃分為三個階段：即2002～2005年的出口階段，2006～2009年的海外基地投資階段和2009年開始的本土化階段。
三一是最有膽量、并且也是最早在海外投資建設自己的研發(fā)生產基地的工程機械企業(yè)，同時也是目前投建海外基地最多、海外基地投產最早的企業(yè)。
從2006年開始，三一重工在全球多個國家相繼布局：2006年11月印度建廠，2007年9月投資美國，2009年5月挺進德國，2010年2月落子巴西，2011年4月簽約印尼。值得一提的是，這些投資項目完全不同于一般企業(yè)國際化的“小打小鬧”，三一的目標是組建產業(yè)園，將其打造成完全本土化的研發(fā)、制造和銷售基地。
從播種到收獲，過程顯然會長一些，“嫉慢如仇”的三一這時顯示出比常人更少見的耐心。三一重工的海外擴張戰(zhàn)略也就此與徐工、中聯(lián)重科迥然不同。
正好在今年，三一遇到了收購普茨邁斯特的戰(zhàn)略性機遇。在向文波眼里，這簡直是恰逢其時。向文波表示：“對三一來講，國際化起碼提前了5年時間。”
