每周四，是賀東東的“面試日”。這位三一德國有限公司（簡稱：三一德國）董事總經理卻說，“與其說是我面試別人，不如說是我被應聘者面試。”
“面試”往往是這樣一幅場景：應聘者對三一的問題層出不窮，從戰(zhàn)略、品牌策略到實現路徑等等，惟有賀東東的回答讓他們滿意才會考慮加盟。而要蒙混這些人并不容易，他們事先都做了很多研究工作，包括搜集三一的背景、客戶群體等，在面試之前大多還會到三一德國的工廠去做一番“實地考察”，新聞報道也是重要信息來源之一。
最初的招聘工作像是“開始滑行的飛機”，阻力巨大。三一德國嘗試了所有辦法：在報紙、雜志上登廣告，參加人力資源專場、主動與大學聯(lián)絡等等。三一在國內名聲如雷貫耳，即使在歐洲的“行業(yè)里很有名，但德國人對此并不買賬”。市場總監(jiān)林肯巴克（Christiane Linkenback）說，她于2010年12月加盟三一德國，其此前在德國建筑機械領域有超過10年的工作經驗。
這僅僅歸因于“保守”？更深層的原因是他們對這個“中國”品牌的不信任：在他們印象里與低成本、低質量劃等號的中國品牌，真的準備到傳統(tǒng)機械強國的后院來放一把火？這就像水從低處要流向高處，怎么可能？又憑什么能做到？他們是否只是想把技術轉運回中國？
種種猜測并非杞人憂天?！暗聡徽J為是工程機械的發(fā)源地和競爭中心?！盫DMA新聞處的Anja Schnieder女士說，這是德國工程聯(lián)合會旗下的一個政府性機構，三一重工(600031)已是其會員單位?！皬陌ㄈ坏臅T那，我們了解到外國公司投資德國的重要原因，是為了能更好地觸摸未來發(fā)展趨勢以便保持在工程技術領域的先進性。”
盡管德國各級政府都很愿意向像三一重工這樣的中國企業(yè)伸出橄欖枝。三一德國所在的北萊茵-威斯法特倫州（簡稱：北威州）政府派駐了一名博士“專職協(xié)助”三一德國的籌建和初步運營，薪水則由北威州政府支付?！霸诘聡?A target=_blank>法律中，在德投資的就是德國公司，沒有德資、外資之分。”德國聯(lián)邦投資促進署公關部高級經理曹奕說?！安恍湃巍眳s依然流傳，當地媒體報道映射著這種“不信任”，反過來又擴散著這種不信任。就在三一德國正式開始運營前半個月，該國非常有影響力的一家報紙依然在質疑，它的報道內容是這樣的：三一德國所謂1億歐元的投資根本沒有到位。
“如何消除對中國品牌的偏見？這是我們最大的挑戰(zhàn)。”賀東東說，從發(fā)展中國家到最高端的歐洲國家，這是無法避免的問題?！拔覀兊牟呗允谴蜿嚨貞?zhàn)，一步一步向前推進。”在這種平靜的表述背后，則是“破釜沉舟”般的必然性：倘若無法實現品牌的升級，三一也會如大多數中國公司一樣處于全球產業(yè)鏈的底層、賺的只是辛苦錢。
“德國制造”
在第一次“面試”后，林肯巴克就決定為三一德國工作。
最打動她的，是“這會是個德國公司”：在德國建廠、產品由德國工人制造、聘用德國管理層，由本地研發(fā)中心為歐洲客戶量身定做產品?！拔覀冮_業(yè)時的口號就是"德國制造"?！辟R東東說，一期工程設計的年產能是1800臺設備，這些產品將打上三一的品牌在歐洲當地以及北非、中東等傳統(tǒng)歐洲品牌市場進行銷售。
當時是2010年的8月，“我問他們現在有多少人？”林肯巴克得到的回復是50個人，當年年底已是近百人，而目前的數字則是160人，預計今年年底會增加到200人左右，其中80%在德國當地招聘。
三一德國僅一期工程就可為北威州新增600個工作崗位，這對當地政府和民眾都頗有吸引力?！拔覀兎浅Ｖ匾暼贿@個項目?！北蓖萃顿Y促進署中國項目經理魏德曼（Frank Weidmann）說，投資規(guī)模大是一個原因，并且“我不允許競爭對手得到這個項目”。與此同時，本地的機械工程公司卻在裁員，“我此前工作的重汽生產商當時正準備解雇600名員工?！绷挚习涂苏f。VDMA新聞處的Anja Schnieder女士坦承：相對中國等新興市場，歐洲工程機械市場的增長乏力。
2008年5月，三一重工控股上市公司三一股份（600031.SH）宣布計劃在德投資1億歐元，工業(yè)園區(qū)選址在北威州的貝德堡，這是一個離科隆約40公里的小城。這個計劃一度因為金融危機而“重新考慮”。從2006年底、2007年三一重工開始海外布局，2007年三一集團實際銷售收入135億元、利潤40億元。2011年，根據第三季度季報披露，公司1-9月實現營收413.03億元。據相關人士透露，三一海外分支的投資“80%都由集團投資”、剩下的20%則由母公司擔保向當地金融機構貸款。
賀東東介紹，三一德國一期工程的投入為4000萬歐元，代號為“二號廠房”的二期工程即將啟動、三期工程也已在規(guī)劃中?！邦A計僅二期的投入就有1億歐元，三期工程我們還會追加投資。”賀東東說，研究中心的投入則單另計算，“沒有封頂”。目前有200名中國工程師、三四十名德國工程師在研發(fā)“歐版”三一產品。
三一到來所帶來的利益，貝德堡市市長科爾特（Gunnar Koerdt）感觸最深，有另外兩家中國企業(yè)也正在和其協(xié)商落戶貝德堡?？茽柼靥钩?，“他們”都是三一重工的追隨者，“為其提供產品配套”。
三一德國很早就承諾過將“生根當地”，其中一個舉措就是擴大向當地供應商的采購，“德國人很樂意看到這個局面”?！拔覀兊墓S由德國公司建造的?！绷挚习涂私榻B說，在二期工程完成之前，三一德國生產的水泥澆灌泵的噴漆業(yè)務也外包給當地的一家德國工廠?！拔磥硭鄶嚢柢嚿系哪莻€攪拌桶也將向當地供應商采購?！蹦壳斑@個部件來自中國。
“雙子塔與變壓器”
“德國制造”策略同時也展示著硬幣的另一面：因為文化差異“混血”團隊時時刻刻都有沖突。
招人流程就展示著“我們有多么不同”：中國人的做法更像并聯(lián)電路，而德國人則是串聯(lián)電路?！按蠖噙€處在創(chuàng)業(yè)極端的中國企業(yè)往往傾向于所有重要崗位同步招聘：既找營銷老總又招聘營銷經理，同時也找服務工程師。”德國人對此卻難以接受，他們的思路是先招聘營銷部門負責人，然后再授權他去招聘部門經理以及服務工程師。
德國人林肯巴克就表示很難適應中國人的“隨意性”。臨中秋節(jié)還有兩天，她在下班前夕接到了上級領導的指示，要準備一些橫幅、標語以及巨幅幕布慶祝中秋用。“為什么不能提前一星期告訴我呢？”林肯巴克說，這樣不僅她可以從容些，也能降低購買材料所需的費用。
如何把串聯(lián)、并聯(lián)用到同一個電路上？“首先高管、關鍵員工入職后會盡快安排一個中國之旅?！辟R東東說，這樣做是為了獲得他們的基本尊重，“如果他們接受三一的企業(yè)價值、文化，彼此的溝通就能建立在共同的訴求上”。
對今年4月的中國之行，林肯巴克印象深刻：三一重工總部門口停的機械工程車有100輛之多，而德國大廠商一般只會有5輛?！拔业耐聜冊谶@個行業(yè)的從業(yè)經歷大多超過30年，我們都覺得這個公司的增長速度不可思議。”更令林肯巴克意外的是，三一的產品質量也相當好?！艾F在我們去參加展會，想跟三一合作的都是德國人”。
不過，該如何實現串聯(lián)和并聯(lián)之間的轉換？三一德國的做法是設立“雙子塔”，兩個團隊通力合作：具體的做法是各個主要崗位的設置都是一正一副，比如財務主管、營銷主管是德國人，他們的副手則是中國人。這些中國“副手”充當的是中德兩種文化之間的“變壓器”，他們的職責是把中國總部的文化、做事邏輯以及溝通語言等“變壓”讓德國人能聽懂、能理解，再由德國同事向歐洲市場去做直接輸出。
“倘若讓德國員工直接去面對一個龐大的中國總部，語言這關就障礙重重?！辟R東東說，他曾參與三一重工在印度、美國等海外分支地建設，對此深有體認；何況“財務部、人事部、采購部都有自己的溝通邏輯”，中國同事顯然更能理解這套邏輯。
同樣由德國人去開拓德國市場也能事半功倍。以林肯巴克所在的市場部為例，“比如在接到37型號機器的宣傳決定后，怎樣樹立這個產品在德國乃至歐洲市場的形象、怎樣來做市場營銷，這都由我來決定”。林肯巴克說，盡管依然要和總部保持聯(lián)絡、協(xié)調，具體操作則完全“由我們根據市場情況來決定”。
“混凝土戰(zhàn)術”
團隊就緒，三一德國選擇了以混凝土機械“切開”德國市場的策略。
使用這種“戰(zhàn)術”是由于混凝土工程是三一重工的王牌產品。這不僅體現在三一的混凝土機械銷售量已連續(xù)兩年位列世界第一位，而且保持著持續(xù)高增長的勢頭。以2010年為例，三一重工各種混凝土機械產品均保持了90%以上的增長速度。
但這種“王牌”在歐洲市場能否奏效？三一的混凝土機械此前“出口歐洲的量很少”，盡管其在印度市場是主要品牌，但這種經驗顯然無法移植到歐洲：印度是低端市場，降低成本、銷售價格是王道。一個案例是即使印度有氣溫高達40攝氏度的天氣，客戶卻仍要求取消操作室的空調。這在歐洲根本行不通。
“競爭最終要回歸商業(yè)的本質?！辟R東東說，看誰能更滿足消費者的需求。三一團隊進入德國后做的第一件事情就是收集標準，僅第一個月收集到的與產品相關的標準就超過70條；研究團隊再據此進行產品研發(fā)，同時結合客戶的具體要求；比如歐洲有些道路比較狹窄，混凝土澆灌機的橫截面就要收窄；澆灌搖臂有要三折的也有要四折的。這些產品在客戶試用滿意后才形成實際訂單。
據林肯巴克介紹，三一德國已賣出了幾臺水泥攪拌車、一些水泥澆灌泵。據悉這些“歐版”三一產品售價比之國內高出50%左右，但與國際頂級產品相比仍有10%-15%的價差。這是新進入者的價格策略，“先保持和頂級品牌在同一陣營”。
然而成本也水漲船高，三一德國的毛利能否與國內市場看齊。三一重工的毛利水平一直居于行業(yè)首位，過去兩年其毛利水平始終都在37%左右，而行業(yè)平均水平不過25%左右。僅人力成本一項德國就是中國的7倍到10倍。但賀東東卻說，三一德國的總成本只比國內高出30%左右。
本地采購是一大要素?！斑@可免去關稅、來回運輸所造成的費用?！卑ㄆ嚨妆P、油泵、液壓件、發(fā)動機等關鍵零部件，三一重工此前有很大一部分從美國、德國采購。據相關統(tǒng)計顯示，2010年三一重工、中聯(lián)重科和山河智能這三家國內主要的工程機械廠商國外采購額為183億元，占其零部件采購總額的28.5%；其中近60億元的底盤、46億元的液壓件來自國外。
三一的“全產業(yè)鏈”布局則使其可從國內獲取一部分更便宜、供給更有保障的零部件。根據中國工程機械商貿網的信息，截至今年6月底，三一重工旗下已經有4家零部件子公司，涉及液壓件、混凝土輸送管道、鑄造件和結構件以及電控系統(tǒng)的生產。
售后則是另一張王牌。在每臺機器里，設備商都安裝了GPS、通過衛(wèi)星遠程監(jiān)控系統(tǒng)對其工作狀況進行實時檢測是三一的首創(chuàng)。一旦機械出現故障，三一可以迅速對其精確定位，并找到就近的服務車及所需配件倉庫。同時“哪位工程師趕往現場，手機號、預計多少時間到達”等信息將實時傳輸給客戶。服務工程師被要求必須在24小時內完成任務。
