2003年，三一涉足挖掘機領(lǐng)域。缺技術(shù)、缺物料、缺人員的“三缺”情況一直困擾著三一挖機的發(fā)展。在這樣的情形下，三一仍然將中挖作為主攻方向，玩起了“冒險者的游戲”。中挖作為市場主流產(chǎn)品，雖然需求量大，但是準入門檻高，而且競爭激烈。當時的中挖市場95%被外資瓜分，與其它國產(chǎn)挖掘機企業(yè)“在小挖中求生存”、“小富即安”相比，三一的做法多少有點“刀刃舔血”的味道。7年走來，三一挖機銷售收入由零到2009年的近30億，7年蟄伏，終得一朝鳳凰涅槃。
■ 先天不足
2003年12月的一個晚上，長沙氣溫驟降。三一工業(yè)城北二號廠房的挖機生產(chǎn)線仍然燈火通明。戴晴華和幾個研發(fā)工程師、技術(shù)工人正在討論20噸中型挖機的技術(shù)難題。廠房很空曠，寒冷的氣流不時從過道吹來，一群人緊挨著以相互取暖。這臺流水線上的三一第一臺挖機正進入最后的攻堅階段，時間已容不得他們有絲毫懈怠。
缺技術(shù)、缺物料、缺人員的“三缺”情況，時刻威脅著搖籃中三一挖機的生存，也時刻困擾著戴晴華——三一挖機的技術(shù)帶頭人。從2003年初到2004年，歷時一年多時間，三一才研制出第一臺挖機。挖機研制出來了，試銷結(jié)果卻一片慘淡?！拔覀儺a(chǎn)品的質(zhì)量不過關(guān)，2004年，一批批的產(chǎn)品被退回，可以說是賣一臺退一臺，大家心情很沉痛。”當時的挖機結(jié)構(gòu)車間主任宋中軍回憶說：“挖機事業(yè)部人員也不齊整，從外引進的技術(shù)人員沉淀不下來，來了又走，大家對三一的挖機事業(yè)信心不足?！?
同樣的悲觀情緒在車間內(nèi)蔓延。伍濤是挖機事業(yè)部結(jié)構(gòu)車間最初的6名員工之一。2003年3月，新組建的挖機事業(yè)部共有四五十人，但到2004年，與伍濤一起在結(jié)構(gòu)車間并肩作戰(zhàn)的5人中，就有4人離開了三一。有資料顯示，2004年全年，三一挖機沒有任何銷售收入。三一挖機從出生開始，就在生死邊緣徘徊。
■ 借“機”發(fā)展
“那個時候，我們除了熱情，其它一無所有?！睆漠敃r的技術(shù)帶頭人到現(xiàn)在的三一重機總經(jīng)理，戴晴華把三一挖機看做自己的孩子，從先天不足的孩童到如今漸已成熟的青年，一路走來，戴晴華唏噓不已。
開發(fā)挖機之初，三一高層就曾爭論過學(xué)習(xí)韓國還是日本的問題。這在三一挖機平均24小時就出一次故障的時期，學(xué)習(xí)韓國產(chǎn)品已經(jīng)是比較高的目標了。但是，三一董事長梁穩(wěn)根卻表示：只做到韓國的水平就是失敗。董事長的態(tài)度很堅決，但這對于戴晴華和其團隊而言，這個目標在當時過于苛刻，甚至不切實際。事實證明，就是這個看似不切實際的要求，為三一挖機日后的發(fā)展指明了方向，扭轉(zhuǎn)了掙扎求生存的狀態(tài)。
2004年，亞洲金融危機爆發(fā)，對于剛剛起步的三一挖機事業(yè)而言，更是雪上加霜?！皣疫M行宏觀調(diào)控，挖掘機銷售慘淡，一大幫子人要養(yǎng)活，作為三一集團的子公司，三一挖機不能從三一重工獲得任何資金支持……”戴晴華細數(shù)2004年的種種困難，資金的壓力令他喘不過氣來。
當年的物資采購科長丁盛貴回憶：“當時，三一的挖掘機事業(yè)部只能算是個小廠家，很多供應(yīng)商不是很搭理我們，缺物料是常有的事?！比坏木硾r不容樂觀，大家體會到挖機除了技術(shù)含量高以外，還是高競爭、高風險的行業(yè)，能存活下來，靠的是信念和一份執(zhí)著的堅守。
但是危機孕育著機遇。經(jīng)濟危機使得外部環(huán)境出現(xiàn)變化，很多制造企業(yè)都在危機中逐漸消逝。三一卻奇跡般存活下來。
存活下來，壯大實力，成為三一挖機迫切面臨解決的問題。當年，三一挖機事業(yè)部掀起全面向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的高潮。挖機結(jié)構(gòu)件實現(xiàn)外協(xié)，制造工藝大幅提升。戴晴華描述當時引入“動臂疲勞試驗”時的情形：機器24小時不間斷地工作，巨大的石頭被生生地挖成了泥漿。董事長梁穩(wěn)根時常在夜里兩三點的時候突擊檢查。上下齊心，抱成一團，三一挖掘機的品質(zhì)得到一定的提升，平均故障時間由幾十小時提升到幾百小時。
■ 東進抉擇
2005年，是三一挖機的轉(zhuǎn)折點。隨著20噸機型的成熟，三一開始大規(guī)模擴充人才，以實現(xiàn)產(chǎn)品系列化。同時，昆山產(chǎn)業(yè)園也在籌劃當中。三一集團總裁唐修國說，是否去昆山卻是個很難抉擇的問題。
伍濤作為第一批派往昆山產(chǎn)業(yè)園的技術(shù)工人，心中燃起的希望和隨之而來的失望交織混雜?！?005年，我們每月有了20多臺的產(chǎn)量，銷售也有了不少起色?！比欢?，初到昆山產(chǎn)業(yè)園，他們還是著實吃了一驚。當時，產(chǎn)業(yè)園僅有一個廠房完工，周邊的道路設(shè)施還在籌建當中，工人們進廠房前要花很大的氣力“搭路”。
戴晴華表示，當時影響搬遷的因素很多，最大的阻礙就是三一挖機沒能過行業(yè)的“千臺生命線”。年千臺銷量是挖機制造企業(yè)的生死線，只有達到了千臺，企業(yè)的配套能力、制造能力、服務(wù)能力等才能達到一定規(guī)模，否則生存都是問題。
直到2006年，三一也僅有600臺的年銷量。然而，三一在歷來的重大決策中，總是敢于挑戰(zhàn)，也許，保守對于三一來說，就是平庸。通過一系列的風險評估，以及高層次質(zhì)保人才的引進，三一挖機事業(yè)部開始大規(guī)模東進，并在2006年10月份完成了全部搬遷，從此，三一挖機事業(yè)翻開了嶄新的一頁。
■ 明珠重亮
挖機作為工程機械皇冠上的明珠，對制造企業(yè)的技術(shù)、資金和人才要求極高，同時它也是極具風險的產(chǎn)業(yè)。2003年到2006年，三一挖機這顆明珠蒙塵，三一挖機事業(yè)部上下憋足一口氣要使明珠重亮。
2007年，三一銷售挖機1600多臺，終于跨過“生死線”，并一舉超越柳工和玉柴。在昆山，三一開始大展拳腳，駛上高速發(fā)展軌道。
“江蘇及周邊的安徽、山東是挖掘機產(chǎn)業(yè)密集地區(qū)，人才儲備充足，配套廠家齊全，在這里，三一的挖機事業(yè)發(fā)展后勁足，養(yǎng)料充分?！贝髑缛A說，到了2008年，三一已經(jīng)形成了從6.5噸到200噸的全系列產(chǎn)品，以及以SY215C、SY235C為代表的明星機型。
在技術(shù)、工藝水平大幅提升的同時，戴晴華及其團隊開始謀劃在營銷和服務(wù)上的變革。他說，相比外資品牌成熟的經(jīng)銷模式，國內(nèi)的直銷陳舊而落后，缺乏生命力。2007年，三一重機經(jīng)銷模式推廣成功；2008，三一重機代理商成長迅速，出現(xiàn)了一批國內(nèi)一流的代理商。
2009年，外資品牌銷售出現(xiàn)下滑，而以三一重機為代表的國內(nèi)廠商銷售增長迅速。對于未來的發(fā)展，戴晴華信心十足?！叭灰谕跈C的各個噸級遍地開花。我堅信有一天，我們國產(chǎn)品牌能占到國內(nèi)市場份額的80%、世界的50%?！?/FONT>
■ 先天不足
2003年12月的一個晚上，長沙氣溫驟降。三一工業(yè)城北二號廠房的挖機生產(chǎn)線仍然燈火通明。戴晴華和幾個研發(fā)工程師、技術(shù)工人正在討論20噸中型挖機的技術(shù)難題。廠房很空曠，寒冷的氣流不時從過道吹來，一群人緊挨著以相互取暖。這臺流水線上的三一第一臺挖機正進入最后的攻堅階段，時間已容不得他們有絲毫懈怠。
缺技術(shù)、缺物料、缺人員的“三缺”情況，時刻威脅著搖籃中三一挖機的生存，也時刻困擾著戴晴華——三一挖機的技術(shù)帶頭人。從2003年初到2004年，歷時一年多時間，三一才研制出第一臺挖機。挖機研制出來了，試銷結(jié)果卻一片慘淡?！拔覀儺a(chǎn)品的質(zhì)量不過關(guān)，2004年，一批批的產(chǎn)品被退回，可以說是賣一臺退一臺，大家心情很沉痛。”當時的挖機結(jié)構(gòu)車間主任宋中軍回憶說：“挖機事業(yè)部人員也不齊整，從外引進的技術(shù)人員沉淀不下來，來了又走，大家對三一的挖機事業(yè)信心不足?！?
同樣的悲觀情緒在車間內(nèi)蔓延。伍濤是挖機事業(yè)部結(jié)構(gòu)車間最初的6名員工之一。2003年3月，新組建的挖機事業(yè)部共有四五十人，但到2004年，與伍濤一起在結(jié)構(gòu)車間并肩作戰(zhàn)的5人中，就有4人離開了三一。有資料顯示，2004年全年，三一挖機沒有任何銷售收入。三一挖機從出生開始，就在生死邊緣徘徊。
■ 借“機”發(fā)展
“那個時候，我們除了熱情，其它一無所有?！睆漠敃r的技術(shù)帶頭人到現(xiàn)在的三一重機總經(jīng)理，戴晴華把三一挖機看做自己的孩子，從先天不足的孩童到如今漸已成熟的青年，一路走來，戴晴華唏噓不已。
開發(fā)挖機之初，三一高層就曾爭論過學(xué)習(xí)韓國還是日本的問題。這在三一挖機平均24小時就出一次故障的時期，學(xué)習(xí)韓國產(chǎn)品已經(jīng)是比較高的目標了。但是，三一董事長梁穩(wěn)根卻表示：只做到韓國的水平就是失敗。董事長的態(tài)度很堅決，但這對于戴晴華和其團隊而言，這個目標在當時過于苛刻，甚至不切實際。事實證明，就是這個看似不切實際的要求，為三一挖機日后的發(fā)展指明了方向，扭轉(zhuǎn)了掙扎求生存的狀態(tài)。
2004年，亞洲金融危機爆發(fā)，對于剛剛起步的三一挖機事業(yè)而言，更是雪上加霜?！皣疫M行宏觀調(diào)控，挖掘機銷售慘淡，一大幫子人要養(yǎng)活，作為三一集團的子公司，三一挖機不能從三一重工獲得任何資金支持……”戴晴華細數(shù)2004年的種種困難，資金的壓力令他喘不過氣來。
當年的物資采購科長丁盛貴回憶：“當時，三一的挖掘機事業(yè)部只能算是個小廠家，很多供應(yīng)商不是很搭理我們，缺物料是常有的事?！比坏木硾r不容樂觀，大家體會到挖機除了技術(shù)含量高以外，還是高競爭、高風險的行業(yè)，能存活下來，靠的是信念和一份執(zhí)著的堅守。
但是危機孕育著機遇。經(jīng)濟危機使得外部環(huán)境出現(xiàn)變化，很多制造企業(yè)都在危機中逐漸消逝。三一卻奇跡般存活下來。
存活下來，壯大實力，成為三一挖機迫切面臨解決的問題。當年，三一挖機事業(yè)部掀起全面向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的高潮。挖機結(jié)構(gòu)件實現(xiàn)外協(xié)，制造工藝大幅提升。戴晴華描述當時引入“動臂疲勞試驗”時的情形：機器24小時不間斷地工作，巨大的石頭被生生地挖成了泥漿。董事長梁穩(wěn)根時常在夜里兩三點的時候突擊檢查。上下齊心，抱成一團，三一挖掘機的品質(zhì)得到一定的提升，平均故障時間由幾十小時提升到幾百小時。
■ 東進抉擇
2005年，是三一挖機的轉(zhuǎn)折點。隨著20噸機型的成熟，三一開始大規(guī)模擴充人才，以實現(xiàn)產(chǎn)品系列化。同時，昆山產(chǎn)業(yè)園也在籌劃當中。三一集團總裁唐修國說，是否去昆山卻是個很難抉擇的問題。
伍濤作為第一批派往昆山產(chǎn)業(yè)園的技術(shù)工人，心中燃起的希望和隨之而來的失望交織混雜?！?005年，我們每月有了20多臺的產(chǎn)量，銷售也有了不少起色?！比欢?，初到昆山產(chǎn)業(yè)園，他們還是著實吃了一驚。當時，產(chǎn)業(yè)園僅有一個廠房完工，周邊的道路設(shè)施還在籌建當中，工人們進廠房前要花很大的氣力“搭路”。
戴晴華表示，當時影響搬遷的因素很多，最大的阻礙就是三一挖機沒能過行業(yè)的“千臺生命線”。年千臺銷量是挖機制造企業(yè)的生死線，只有達到了千臺，企業(yè)的配套能力、制造能力、服務(wù)能力等才能達到一定規(guī)模，否則生存都是問題。
直到2006年，三一也僅有600臺的年銷量。然而，三一在歷來的重大決策中，總是敢于挑戰(zhàn)，也許，保守對于三一來說，就是平庸。通過一系列的風險評估，以及高層次質(zhì)保人才的引進，三一挖機事業(yè)部開始大規(guī)模東進，并在2006年10月份完成了全部搬遷，從此，三一挖機事業(yè)翻開了嶄新的一頁。
■ 明珠重亮
挖機作為工程機械皇冠上的明珠，對制造企業(yè)的技術(shù)、資金和人才要求極高，同時它也是極具風險的產(chǎn)業(yè)。2003年到2006年，三一挖機這顆明珠蒙塵，三一挖機事業(yè)部上下憋足一口氣要使明珠重亮。
2007年，三一銷售挖機1600多臺，終于跨過“生死線”，并一舉超越柳工和玉柴。在昆山，三一開始大展拳腳，駛上高速發(fā)展軌道。
“江蘇及周邊的安徽、山東是挖掘機產(chǎn)業(yè)密集地區(qū)，人才儲備充足，配套廠家齊全，在這里，三一的挖機事業(yè)發(fā)展后勁足，養(yǎng)料充分?！贝髑缛A說，到了2008年，三一已經(jīng)形成了從6.5噸到200噸的全系列產(chǎn)品，以及以SY215C、SY235C為代表的明星機型。
在技術(shù)、工藝水平大幅提升的同時，戴晴華及其團隊開始謀劃在營銷和服務(wù)上的變革。他說，相比外資品牌成熟的經(jīng)銷模式，國內(nèi)的直銷陳舊而落后，缺乏生命力。2007年，三一重機經(jīng)銷模式推廣成功；2008，三一重機代理商成長迅速，出現(xiàn)了一批國內(nèi)一流的代理商。
2009年，外資品牌銷售出現(xiàn)下滑，而以三一重機為代表的國內(nèi)廠商銷售增長迅速。對于未來的發(fā)展，戴晴華信心十足?！叭灰谕跈C的各個噸級遍地開花。我堅信有一天，我們國產(chǎn)品牌能占到國內(nèi)市場份額的80%、世界的50%?！?/FONT>
