并購世界混凝土機械第一品牌普茨邁斯特，用法律武器“叫板”美國總統(tǒng)奧巴馬和美國有關(guān)機構(gòu)，深耕“一帶一路”……在追逐全球化夢想的道路上，中國民營工程機械企業(yè)三一重工一步一個腳印。
“三一國際化進程正處在從量變到質(zhì)變的關(guān)鍵期，我們的目標(biāo)是未來5至10年，實現(xiàn)三一從‘出生’那天起的夢想——成為真正世界級企業(yè)?！比恢毓た偛孟蛭牟ㄔ诮邮苄氯A社記者采訪時說。
近年來，三一重工和中國眾多企業(yè)一樣，國際化步伐不斷加快，但這條“走出去”的道路并非坦途，“餡餅”與“陷阱”同在。
“惹的事不少，賺的錢不多。”向文波這樣總結(jié)這家企業(yè)在國際化實踐中一度經(jīng)歷的坎坷，起訴美國外國在美投資委員會（CFIUS）和總統(tǒng)奧巴馬正是其中一例。
2012年，奧巴馬根據(jù)CFIUS的建議，以“威脅國家安全”為由，阻止三一在美關(guān)聯(lián)公司羅爾斯收購俄勒岡州海軍軍事基地附近的4座風(fēng)力發(fā)電廠。
不甘被誤解的“草根”三一決意拿起法律武器，在美國起訴CFIUS和奧巴馬。當(dāng)外界多認(rèn)為這不過是以卵擊石之舉時，去年7月傳來了勝訴消息。
法院裁定，美方行為侵害了中方的合法權(quán)益，中方應(yīng)當(dāng)被允許質(zhì)證。判決書說，奧巴馬的禁令違法了程序正義，剝奪了中方的合法權(quán)益。美國政府應(yīng)遵循相應(yīng)程序，公開相關(guān)決定所依據(jù)的非保密信息，并給予中方公司在了解相關(guān)信息后回應(yīng)的機會。
談起這個當(dāng)初“為尊嚴(yán)而戰(zhàn)”的案件，向文波表示，過程比結(jié)果重要，“我們希望給其他中國赴美投資企業(yè)提供借鑒，在遇到不公平待遇時運用國際化思維解決問題”。
“三一走過彎路，起初對海外市場判斷太樂觀，導(dǎo)致快速擴張，甚至一度以為會幾句外語出去就能搞國際化，現(xiàn)在想來過于激進?！毕蛭牟ㄕf，但無論如何，企業(yè)“走出去”都是必然選擇。
目前，三一擁有美國、德國、印度、巴西等多個海外研發(fā)和制造基地，集團業(yè)務(wù)覆蓋全球100多個國家和地區(qū)。近年來，三一重工海外業(yè)務(wù)保持逆勢增長，2011年至2013年海外銷售額分別為34．25億元、87．40億元、108．74億元。
2014年，這一數(shù)字達(dá)到約120億元，再創(chuàng)新高，占三一整體營收1/3左右；今年一季度海外銷售占比更高達(dá)50%，海外市場的巨大潛力進一步得到釋放。
三一重工董事長梁穩(wěn)根也曾坦言：“如果沒有國際化，三一最多就是個大一點的個體戶而已?！?
這家中國民企的國際化征程始于中國加入世貿(mào)組織的第二年，2002年首次將設(shè)備銷往海外，但服務(wù)、售后支撐體系等出現(xiàn)的問題使三一開始反思在海外構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈的必要性。
曾經(jīng)有印度客戶提出服務(wù)請求，三一當(dāng)天就派出工程師從中國前往協(xié)助解決，誰料輾轉(zhuǎn)飛機、火車、牛車等多種交通工具，歷時4天“跋山涉水”方才抵達(dá)。
一些新興市場的基礎(chǔ)設(shè)施落后，對三一海外銷售服務(wù)造成了的巨大挑戰(zhàn)。為此，三一開始深入推進本土化戰(zhàn)略，并加強與海外企業(yè)的合作和運營。
2012年，三一吞下視為“偶像”的世界混凝土機械第一品牌——德國“大象”普茨邁斯特。這場看似偶然的收購，被向文波形容為“結(jié)婚是一夜的事，暗戀在很多年前就已開始”。
“進駐德國，我們在距‘大象’約1個多小時車程的地方投資建廠。那時壓力很大，別人不相信一個傳統(tǒng)中國制造業(yè)企業(yè)怎么能占領(lǐng)德國市場，而且全球最知名的兩家同行業(yè)公司都是德國企業(yè)?！毕蛭牟ㄕf。
當(dāng)時，德國產(chǎn)品的諸多高標(biāo)準(zhǔn)讓三一“震驚”。面臨技術(shù)上的壁壘，三一只能迎難而上，耗時兩年半研發(fā)出完全符合德國標(biāo)準(zhǔn)的多款產(chǎn)品，因為相信“在德國把這個產(chǎn)品做出來，是能夠走到全世界的”。
在三一重工副總裁賀東東看來，企業(yè)“走出去”一定得有自己的核心競爭力，“如果連這個起碼的產(chǎn)品問題都解決不了，價格降不下來，技術(shù)提不上去，國際化無論做什么并購，做什么投資，一定失敗”。
德國人通過幾年時間近距離觀察三一在“家門口”的表現(xiàn)，終于相信“這群中國人是來真的”。正是這些年在當(dāng)?shù)氐纳罡Γ抛尯髞碓跉W洲經(jīng)濟寒潮中負(fù)債率居高不下的“大象”普茨邁斯特主動尋求被三一收購。
然而，挑戰(zhàn)才剛剛開始。如何通過文化管理、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將“大象”從泥淖中拉出，考驗著三一的現(xiàn)代企業(yè)管理智慧。
“我們的首要任務(wù)之一就是組建最好的德國團隊。但發(fā)現(xiàn)我們的面試變成被面試，競聘者90%時間是在考察我們：‘你們的策略是什么’‘核心技術(shù)在哪里’‘在德國發(fā)展路徑是什么’，只有這些問題回答令他們滿意，他們才考慮加入?！辟R東東說。
這也讓三一愈發(fā)認(rèn)識國際化道路上樹立企業(yè)品牌核心價值的重要性，只有通過文化重新篩選，三一的理念才能獲得外國人廣泛認(rèn)可。因此，“品質(zhì)改變世界”，這句在三一廠區(qū)格外醒目的標(biāo)語，成為這家中國企業(yè)的自賦使命。
向文波說，三一強調(diào)在海外建立本土基因，保持了純正“德國血統(tǒng)”的“大象”通過并購后的戰(zhàn)略調(diào)整，去年實現(xiàn)盈利2000多萬歐元。
2013年，三一國際化進入全面盈利時代。同年，中國擘畫的“一帶一路”重大戰(zhàn)略也為更多中國企業(yè)“走出去”帶來引領(lǐng)和推動作用。
“三一目前70%—80%的市場就在‘一帶一路’這條世界跨度最長的經(jīng)濟走廊上，未來這一戰(zhàn)略的深入推進將為中國企業(yè)進一步拓展海外市場提供重大機遇?！毕蛭牟ū硎荆粚⒔柚劢怪攸c產(chǎn)品、聚焦重點區(qū)域的“雙聚戰(zhàn)略”持續(xù)發(fā)力海外市場。
