這些年奧運(yùn)加速了北京整個城市的建設(shè)，不僅地面上到處是火熱的建設(shè)場面，地下也不平靜，好幾條地鐵線正在向四處延伸。
來自深圳的港創(chuàng)建材有限公司通過控股，不僅救活了北京的一家國企，而且在北京地鐵建設(shè)中成為最大的混凝土管片供貨方，分得了其中4成的蛋糕。
市場份額在北京位居第一
北京港創(chuàng)瑞博混凝土有限公司位于盧溝橋附近，記者一走進(jìn)廠區(qū)大門，便看到院子里一堆堆碼得整齊的混凝土管片，幾位工人正在操作大吊車往一輛大卡車上裝貨。公司副總經(jīng)理張昌杰說，這里每天都要向北京地鐵4號、5號和10號線的施工場地運(yùn)走好幾車貨。
走入旁邊的生產(chǎn)車間，工人們正緊張地在模具里灌裝水泥，一批剛剛“出爐”的管片排在一邊。記者用手一摸，表面非常光滑。張昌杰介紹，這些管片是建造地鐵隧道用的，最大的有3米多長，1米多寬，3噸多重。幾個管片拼接起來構(gòu)成一個巨大的“環(huán)”，銜接處要保證不會滲水，因此精度要求非常高，誤差不能超過0.3毫米。建造不僅要用專門的模具，還要有良好的操作技術(shù)。
目前公司有100多位員工，每年生產(chǎn)管片8000多“環(huán)”，可以建造10公里長的地鐵，去年利潤1000多萬元。張昌杰非常自豪地說，港創(chuàng)瑞博在北京4家生產(chǎn)管片的企業(yè)中，不僅市場份額高居第一，產(chǎn)量和利潤也是第一。
“3年前，這里的日子可沒有今天這么好過?！睆埐苷f，2003年初，北京市政集團(tuán)瑞博公司還是一家虧損200多萬元的企業(yè)，他們聽說深圳港創(chuàng)公司已經(jīng)為深圳地鐵建設(shè)生產(chǎn)了大量混凝土管片，于是主動來深要求合作。當(dāng)時的港創(chuàng)公司看到奧運(yùn)會前北京地鐵建設(shè)的巨大商機(jī)，正想進(jìn)入北京市場，于是雙方一拍即合。不久港創(chuàng)出資2500萬元，控股60％，共同成立了北京港創(chuàng)瑞博混凝土公司，業(yè)務(wù)也由當(dāng)初瑞博公司生產(chǎn)的一般混凝土構(gòu)建，改為專門生產(chǎn)混凝土管片。
利用深圳經(jīng)驗成功改造
2003年初新公司成立之后，張昌杰從深圳被派到北京擔(dān)任副總。他說，瑞博公司當(dāng)時是一家典型的國有企業(yè)，從體制機(jī)制到員工觀念，與市場經(jīng)濟(jì)的要求都較遠(yuǎn)，改革的過程十分艱難。
為了轉(zhuǎn)變員工觀念，他們把深圳早已家喻戶曉、人人皆知的口號寫成巨幅標(biāo)語，掛在生產(chǎn)車間。一開始掛的是“顧客就是上帝，時間就是金錢”，后來發(fā)現(xiàn)很多員工喜歡夸夸其談，不務(wù)實，又掛起了“空談?wù)`國，實干興邦”。這些非常有針對性的標(biāo)語，對員工的觀念沖擊很大。
對員工觸動最大的還是體制機(jī)制，一是廢除終身制，全部實行合同制；二是改革分配制度，從普通員工到公司老總，工資都改由基本工資、崗位工資和效益工資等組成，對一線工人來說，“計件工資”代替了“大鍋飯”。張昌杰說，這些做法在深圳港創(chuàng)早就這么做了，在深圳其他企業(yè)中也顯得非常普通，根本談不上是“改革”，可在這家老的國企里面，竟然像扔進(jìn)了一枚炸彈。那段時間張昌杰等幾位公司領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)做解釋工作，承諾改革不僅不會損害員工權(quán)益，反而會讓員工工資有大幅增加，“風(fēng)波”才逐漸平息。
改革激活了這家老企業(yè)的活力，2003年企業(yè)就實現(xiàn)了盈利，2004年利潤更是超過了1000萬元。員工的收入也相應(yīng)地提高了一倍，一位姓李的當(dāng)?shù)貑T工告訴記者，改制前他有好幾年每月只能拿千把塊錢，獎金從來就沒領(lǐng)過一分，現(xiàn)在每月光獎金就有1000多元。他說，現(xiàn)在員工們都認(rèn)識到了當(dāng)初改革的必要，稱贊是深圳公司救活了這家企業(yè)。
良好管理和技術(shù)帶來高效益
現(xiàn)在港創(chuàng)瑞博在北京幾家混凝土管片生產(chǎn)企業(yè)中，效益是最好的，靠的是什么？張昌杰說，是管理和技術(shù)。
張昌杰在廠里分管生產(chǎn)，他說，生產(chǎn)管片的模具基本上都是國外進(jìn)口的，每套6個模具要100多萬元。因此，如何提高設(shè)備利用效率十分關(guān)鍵。在其他企業(yè)，模具每天只能周轉(zhuǎn)2次，他們通過精確控制每道程序和改進(jìn)混凝土添加劑，做到了周轉(zhuǎn)3次，這樣效率就提高了50％。
公司充分利用各地高校的研究力量，進(jìn)行技術(shù)革新。他們與清華大學(xué)土木工程系合作，研制出聚羧酸混凝土添加劑，不僅大大縮短凝固時間，還增加了混凝土的強(qiáng)度。此外，他們與西南交通大學(xué)合作，開發(fā)出鋼纖維混凝土管片，使管片的耐高溫性能大幅增強(qiáng)。目前這種管片通過試用，將在即將開工的北京地鐵9號線建設(shè)中大量使用。
前段時間沈陽要建一家混凝土管片生產(chǎn)廠，跑到北京一打聽，了解到港創(chuàng)瑞博的實力后，一定要聘請張昌杰當(dāng)技術(shù)顧問。接受記者采訪前，張昌杰剛剛從沈陽“指導(dǎo)”回來，就在記者采訪時，沈陽方面還在打電話向他請教一些問題。張昌杰說，這兩年他們還參與了混凝土管片國家標(biāo)準(zhǔn)制定。在技術(shù)方面，他們在業(yè)內(nèi)處于前列。
“走出去”贏得更大空間
深圳港創(chuàng)建材股份有限公司總經(jīng)理馬凌風(fēng)介紹，今年5月公司召開戰(zhàn)略發(fā)展會議，最后形成一致意見，只有走出去，才能有更大發(fā)展空間。因為深圳市場供求關(guān)系發(fā)生變化，商品混凝土的需求和價格都在下降，公司在深圳的業(yè)務(wù)主要做高端市場。
馬凌風(fēng)說，國內(nèi)很多城市大規(guī)模建設(shè)方興未艾，對商品混凝土的需求旺盛。如2004年他們在東莞建廠后，效益就非常好。今后這些二線城市，是他們發(fā)展商品混凝土的重點地區(qū)。目前，他們正在西安注冊成立一家新的管片生產(chǎn)廠，下個月張昌杰就將前去負(fù)責(zé)啟動這項工程。
記者點評
找準(zhǔn)切入點
在記者采訪的駐京深圳企業(yè)中，只有港創(chuàng)公司進(jìn)入北京市場是選擇與當(dāng)?shù)靥潛p的國企合作，為何他們沒有單獨(dú)設(shè)廠？難道他們不知道一個虧損的國企是巨大的負(fù)擔(dān)？
記者采訪開始，腦子里也有一個巨大的問號，隨著采訪的深入，巨大的問號“拉直”成為感嘆號。港創(chuàng)進(jìn)入北京市場選擇的“切入點”，很有智慧。
瑞博公司是北京市政集團(tuán)下屬的老企業(yè)，在北京市場不僅有豐富的滾爬經(jīng)驗，還有廣泛的“人脈”，這是一筆無形的資源。與這樣的企業(yè)合作，不僅可以很快進(jìn)入北京市場，而且在獲得“訂單”方面，因為市政集團(tuán)的關(guān)系，會占據(jù)巨大的優(yōu)勢。對一個企業(yè)的發(fā)展來說，這些十分關(guān)鍵。
在港創(chuàng)眼里，瑞博虧損的原因關(guān)鍵是體制機(jī)制的弊端，混凝土管片的市場前景燦爛。而改變弊端的良藥就在港創(chuàng)手里，那就是深圳企業(yè)長期積累起來的先進(jìn)理念和管理模式。一旦雙方合作，把深圳的做法注入這家國企，就可以激活它。
看清了雙方的優(yōu)勢，港創(chuàng)果斷出手合作，是非常明智的做法。正如張昌杰所說，按照港創(chuàng)的實力，自己在北京建一個混凝土管片廠不是難事，但要進(jìn)入并占領(lǐng)這個市場，可能就不是一般的難了。而采取現(xiàn)在這種方式，進(jìn)入北京半年后就有了利潤，合作取得了雙贏，事實證明是“快”而“好”。
對很多深圳企業(yè)來說，要占領(lǐng)外地市場就必須選擇“切入”方式，這個“點”的確立，沒有萬能的模式，最重要的是根據(jù)不同情況。
來自深圳的港創(chuàng)建材有限公司通過控股，不僅救活了北京的一家國企，而且在北京地鐵建設(shè)中成為最大的混凝土管片供貨方，分得了其中4成的蛋糕。
市場份額在北京位居第一
北京港創(chuàng)瑞博混凝土有限公司位于盧溝橋附近，記者一走進(jìn)廠區(qū)大門，便看到院子里一堆堆碼得整齊的混凝土管片，幾位工人正在操作大吊車往一輛大卡車上裝貨。公司副總經(jīng)理張昌杰說，這里每天都要向北京地鐵4號、5號和10號線的施工場地運(yùn)走好幾車貨。
走入旁邊的生產(chǎn)車間，工人們正緊張地在模具里灌裝水泥，一批剛剛“出爐”的管片排在一邊。記者用手一摸，表面非常光滑。張昌杰介紹，這些管片是建造地鐵隧道用的，最大的有3米多長，1米多寬，3噸多重。幾個管片拼接起來構(gòu)成一個巨大的“環(huán)”，銜接處要保證不會滲水，因此精度要求非常高，誤差不能超過0.3毫米。建造不僅要用專門的模具，還要有良好的操作技術(shù)。
目前公司有100多位員工，每年生產(chǎn)管片8000多“環(huán)”，可以建造10公里長的地鐵，去年利潤1000多萬元。張昌杰非常自豪地說，港創(chuàng)瑞博在北京4家生產(chǎn)管片的企業(yè)中，不僅市場份額高居第一，產(chǎn)量和利潤也是第一。
“3年前，這里的日子可沒有今天這么好過?！睆埐苷f，2003年初，北京市政集團(tuán)瑞博公司還是一家虧損200多萬元的企業(yè)，他們聽說深圳港創(chuàng)公司已經(jīng)為深圳地鐵建設(shè)生產(chǎn)了大量混凝土管片，于是主動來深要求合作。當(dāng)時的港創(chuàng)公司看到奧運(yùn)會前北京地鐵建設(shè)的巨大商機(jī)，正想進(jìn)入北京市場，于是雙方一拍即合。不久港創(chuàng)出資2500萬元，控股60％，共同成立了北京港創(chuàng)瑞博混凝土公司，業(yè)務(wù)也由當(dāng)初瑞博公司生產(chǎn)的一般混凝土構(gòu)建，改為專門生產(chǎn)混凝土管片。
利用深圳經(jīng)驗成功改造
2003年初新公司成立之后，張昌杰從深圳被派到北京擔(dān)任副總。他說，瑞博公司當(dāng)時是一家典型的國有企業(yè)，從體制機(jī)制到員工觀念，與市場經(jīng)濟(jì)的要求都較遠(yuǎn)，改革的過程十分艱難。
為了轉(zhuǎn)變員工觀念，他們把深圳早已家喻戶曉、人人皆知的口號寫成巨幅標(biāo)語，掛在生產(chǎn)車間。一開始掛的是“顧客就是上帝，時間就是金錢”，后來發(fā)現(xiàn)很多員工喜歡夸夸其談，不務(wù)實，又掛起了“空談?wù)`國，實干興邦”。這些非常有針對性的標(biāo)語，對員工的觀念沖擊很大。
對員工觸動最大的還是體制機(jī)制，一是廢除終身制，全部實行合同制；二是改革分配制度，從普通員工到公司老總，工資都改由基本工資、崗位工資和效益工資等組成，對一線工人來說，“計件工資”代替了“大鍋飯”。張昌杰說，這些做法在深圳港創(chuàng)早就這么做了，在深圳其他企業(yè)中也顯得非常普通，根本談不上是“改革”，可在這家老的國企里面，竟然像扔進(jìn)了一枚炸彈。那段時間張昌杰等幾位公司領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)做解釋工作，承諾改革不僅不會損害員工權(quán)益，反而會讓員工工資有大幅增加，“風(fēng)波”才逐漸平息。
改革激活了這家老企業(yè)的活力，2003年企業(yè)就實現(xiàn)了盈利，2004年利潤更是超過了1000萬元。員工的收入也相應(yīng)地提高了一倍，一位姓李的當(dāng)?shù)貑T工告訴記者，改制前他有好幾年每月只能拿千把塊錢，獎金從來就沒領(lǐng)過一分，現(xiàn)在每月光獎金就有1000多元。他說，現(xiàn)在員工們都認(rèn)識到了當(dāng)初改革的必要，稱贊是深圳公司救活了這家企業(yè)。
良好管理和技術(shù)帶來高效益
現(xiàn)在港創(chuàng)瑞博在北京幾家混凝土管片生產(chǎn)企業(yè)中，效益是最好的，靠的是什么？張昌杰說，是管理和技術(shù)。
張昌杰在廠里分管生產(chǎn)，他說，生產(chǎn)管片的模具基本上都是國外進(jìn)口的，每套6個模具要100多萬元。因此，如何提高設(shè)備利用效率十分關(guān)鍵。在其他企業(yè)，模具每天只能周轉(zhuǎn)2次，他們通過精確控制每道程序和改進(jìn)混凝土添加劑，做到了周轉(zhuǎn)3次，這樣效率就提高了50％。
公司充分利用各地高校的研究力量，進(jìn)行技術(shù)革新。他們與清華大學(xué)土木工程系合作，研制出聚羧酸混凝土添加劑，不僅大大縮短凝固時間，還增加了混凝土的強(qiáng)度。此外，他們與西南交通大學(xué)合作，開發(fā)出鋼纖維混凝土管片，使管片的耐高溫性能大幅增強(qiáng)。目前這種管片通過試用，將在即將開工的北京地鐵9號線建設(shè)中大量使用。
前段時間沈陽要建一家混凝土管片生產(chǎn)廠，跑到北京一打聽，了解到港創(chuàng)瑞博的實力后，一定要聘請張昌杰當(dāng)技術(shù)顧問。接受記者采訪前，張昌杰剛剛從沈陽“指導(dǎo)”回來，就在記者采訪時，沈陽方面還在打電話向他請教一些問題。張昌杰說，這兩年他們還參與了混凝土管片國家標(biāo)準(zhǔn)制定。在技術(shù)方面，他們在業(yè)內(nèi)處于前列。
“走出去”贏得更大空間
深圳港創(chuàng)建材股份有限公司總經(jīng)理馬凌風(fēng)介紹，今年5月公司召開戰(zhàn)略發(fā)展會議，最后形成一致意見，只有走出去，才能有更大發(fā)展空間。因為深圳市場供求關(guān)系發(fā)生變化，商品混凝土的需求和價格都在下降，公司在深圳的業(yè)務(wù)主要做高端市場。
馬凌風(fēng)說，國內(nèi)很多城市大規(guī)模建設(shè)方興未艾，對商品混凝土的需求旺盛。如2004年他們在東莞建廠后，效益就非常好。今后這些二線城市，是他們發(fā)展商品混凝土的重點地區(qū)。目前，他們正在西安注冊成立一家新的管片生產(chǎn)廠，下個月張昌杰就將前去負(fù)責(zé)啟動這項工程。
記者點評
找準(zhǔn)切入點
在記者采訪的駐京深圳企業(yè)中，只有港創(chuàng)公司進(jìn)入北京市場是選擇與當(dāng)?shù)靥潛p的國企合作，為何他們沒有單獨(dú)設(shè)廠？難道他們不知道一個虧損的國企是巨大的負(fù)擔(dān)？
記者采訪開始，腦子里也有一個巨大的問號，隨著采訪的深入，巨大的問號“拉直”成為感嘆號。港創(chuàng)進(jìn)入北京市場選擇的“切入點”，很有智慧。
瑞博公司是北京市政集團(tuán)下屬的老企業(yè)，在北京市場不僅有豐富的滾爬經(jīng)驗，還有廣泛的“人脈”，這是一筆無形的資源。與這樣的企業(yè)合作，不僅可以很快進(jìn)入北京市場，而且在獲得“訂單”方面，因為市政集團(tuán)的關(guān)系，會占據(jù)巨大的優(yōu)勢。對一個企業(yè)的發(fā)展來說，這些十分關(guān)鍵。
在港創(chuàng)眼里，瑞博虧損的原因關(guān)鍵是體制機(jī)制的弊端，混凝土管片的市場前景燦爛。而改變弊端的良藥就在港創(chuàng)手里，那就是深圳企業(yè)長期積累起來的先進(jìn)理念和管理模式。一旦雙方合作，把深圳的做法注入這家國企，就可以激活它。
看清了雙方的優(yōu)勢，港創(chuàng)果斷出手合作，是非常明智的做法。正如張昌杰所說，按照港創(chuàng)的實力，自己在北京建一個混凝土管片廠不是難事，但要進(jìn)入并占領(lǐng)這個市場，可能就不是一般的難了。而采取現(xiàn)在這種方式，進(jìn)入北京半年后就有了利潤，合作取得了雙贏，事實證明是“快”而“好”。
對很多深圳企業(yè)來說，要占領(lǐng)外地市場就必須選擇“切入”方式，這個“點”的確立，沒有萬能的模式，最重要的是根據(jù)不同情況。
