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向文波:三一重工告別野蠻生長 迎風(fēng)向前

放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2013-01-21  來源:中國混凝土網(wǎng)  作者:中國經(jīng)營報
核心提示:向文波:三一重工告別野蠻生長 迎風(fēng)向前
  多年之后,向文波一定會銘記“硝煙彌漫”的2012:這一年年初,三一重工一個月時間即并購全球混凝土第一品牌——德國普茨邁斯特(業(yè)內(nèi)俗稱“大象”);這一年,作為行業(yè)領(lǐng)軍“三巨頭”之一,三一重工與同城企業(yè)中聯(lián)重科各種“門”事件層出不窮,杯葛不斷;這一年,因為美國風(fēng)場項目,三一集團(tuán)拿起法律武器,憤而起訴美國總統(tǒng)奧巴馬及美國外資投資委員會(CFIUS),創(chuàng)下美國司法史上“第一訴”;這一年底,三一集團(tuán)決定將總部由長沙遷至北京,開啟第三次創(chuàng)業(yè)。

  這么多紛紛擾擾,背后都少不了向文波的身影。作為三一集團(tuán)董事、三一重工副董事長兼總裁,他只能迎“風(fēng)”向前。

  但外行關(guān)注“口水”,行業(yè)減速和企業(yè)如何練內(nèi)功反而易被忽略。歷史上,伴隨著美國和日本先后崛起,前述兩國的工程機(jī)械市場份額均曾一度占據(jù)全球“半壁江山”;而后,因應(yīng)本國項目減少和“新興大國”的崛起,這一比例開始下調(diào)。

  正是在此情形下,自“徐工事件”后忙于擴(kuò)張而相對疏于業(yè)內(nèi)“發(fā)聲”的向文波,開始借助個人微博指點江山、激揚(yáng)文字,三一內(nèi)部也將2012年定義為“國際化年”“內(nèi)部管理年”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。

  2012年,作為三一重工告別“野蠻生長”的成人禮,內(nèi)向整合與創(chuàng)新其實才是其能夠再次優(yōu)雅起舞的關(guān)鍵。

  制度性“補(bǔ)課”

  因為高速增長,員工培訓(xùn)這一塊兒實際上被忽略了。比如說研發(fā)人員,公司這幾年新招了很多應(yīng)屆畢業(yè)生,這些人沒有實際工作經(jīng)驗,趁這個時機(jī)我們安排他們到車間實習(xí),這其實是正常環(huán)境下必須要做的,但因為過去幾年高速增長被耽誤了的工作。

  如果誰說向文波等三一高管并不是擅長媒體傳播和公關(guān)、長袖善舞的人物,估計不少人會覺得難以置信。但事實是,2011年4月之前,三一集團(tuán)一直未有使用公關(guān)公司的習(xí)慣,這使得向文波與媒體的接觸更多是接受采訪、出席活動,與企業(yè)家圈子交集不多。每次三一“有事”,尚未見得哪位傳媒高層、輿論領(lǐng)袖出來為其“站臺”。

  可2011年,三一重工上市已經(jīng)8年,當(dāng)年公司的營業(yè)額逾500億元。即便三一重工身處工程機(jī)械行業(yè),產(chǎn)品營銷更多屬于B2B范疇,但企業(yè)規(guī)模大了,與外界的聯(lián)系千絲萬縷,企業(yè)內(nèi)部任何的風(fēng)吹草動都不可能不引人關(guān)注。

  正是在這樣的情形下,早在2011年年底即將2012年定為公司強(qiáng)化管理、向國際化進(jìn)軍的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向年,向文波們?nèi)匀徊⑽匆庾R到一場“裁員門”風(fēng)波已經(jīng)在醞釀。

  2012年年初,包括大象中國員工抗議被三一收購、并購“路條”存爭議、三一可能裁員數(shù)千人等負(fù)面消息此起彼伏地見諸報端,這對于剛剛一舉并購了德國大象正沉浸于喜悅中的三一高層來說,無疑像甜點用完后發(fā)現(xiàn)盤子底飛出數(shù)只“蒼蠅”,惡心之外,怎樣解釋和應(yīng)對明顯缺乏章法。

  半年多后的2012年底,向文波通過微博對媒體透露的信息表明,他參加媒體年會時,一位采寫過三一“裁員”的記者向其解釋了報道中的“誤會”,向文波因此與其“相逢一笑泯恩仇”。而在2011年年底采訪中,他即坦承,三一重工過去包括中國的工程機(jī)械行業(yè)經(jīng)過連續(xù)多年的高速增長后,“需要沉淀下來,好好抓一抓內(nèi)部的企業(yè)管理”,包括管理跟素質(zhì)的培訓(xùn)、產(chǎn)品質(zhì)量的提升,就像“打仗一樣,你打了一場大的戰(zhàn)役后是需要休整的,你不可能持續(xù)每年都保持百分之幾十的增長”。

  事實上,正是因為這些內(nèi)部培訓(xùn)和“調(diào)崗”等企業(yè)的“制度性補(bǔ)課”動作,讓一些三一員工選擇離職,并進(jìn)而被放大。

  “實事求是地講,處在經(jīng)濟(jì)宏觀調(diào)控時段,你抓緊做一些基礎(chǔ)性工作,比如說對員工進(jìn)行培訓(xùn),無可非議。過去幾年來公司高速增長,員工近乎翻倍增長,2009年員工才兩萬多人,現(xiàn)在是五萬多人。因為高速增長,員工培訓(xùn)這一塊兒實際上被忽略了。比如說研發(fā)人員,公司這幾年新招了很多應(yīng)屆畢業(yè)生,這些人沒有實際工作經(jīng)驗,趁這個時機(jī)我們安排他們到車間實習(xí),這其實是正常環(huán)境下必須要做,但因為過去幾年高速增長被耽誤了的工作。”向文波說,“可有員工不接受,認(rèn)為是懲罰性安排,我碩士研究生怎么能去當(dāng)工人、怎么能去干工人的活,他們就受不了,說這是公司有什么目的?!?

  此外,三一自創(chuàng)業(yè)開始,一直將售后服務(wù)放在特別重要的高度上,希望“窮盡一切手段將服務(wù)做到無以復(fù)加的地步”,但隨著公司規(guī)模不斷增大,怎樣進(jìn)一步激發(fā)一線營銷隊伍的能動性和創(chuàng)造性,“讓聽得見炮火的人做決策”成為重要議題。而借鑒卡特彼勒等全球領(lǐng)先企業(yè)做法,代理制成為必然舉措,基于此,三一重工原有的數(shù)千名營銷人員隨著各省服務(wù)子公司“轉(zhuǎn)制”出去,也造成三一員工數(shù)量減少。

  當(dāng)然,2012年三一到底減員多寡,尚需三四月才發(fā)布的2012年報予以確認(rèn),但翻開三一發(fā)展史不難發(fā)現(xiàn),如果說2012年前,三一的發(fā)展更多以強(qiáng)調(diào)服務(wù)質(zhì)量和研發(fā)投入為驅(qū)動,其2012年之后的發(fā)展更多需要靠國際化和制度的精細(xì)化做支撐。

  “中國質(zhì)量協(xié)會2011年7月第一次發(fā)布工程機(jī)械用戶滿意度調(diào)查,三一在14大類產(chǎn)品中占據(jù)8項第一、4項第二,正是因為用戶認(rèn)可。年景好時,企業(yè)都會抓緊擴(kuò)張、搶收搶割,相對忽略了內(nèi)部管控;而年景不好,從內(nèi)部總結(jié)經(jīng)驗、完善管理制度,提升員工素養(yǎng),為下一個經(jīng)濟(jì)周期儲備力量?!毕蛭牟ㄕf。

  三一重工某中層告訴記者,2012年,公司管理上更為關(guān)注“一強(qiáng)”(強(qiáng)大核心價值觀)“兩化”(國際化和信息化)“三優(yōu)”(產(chǎn)品、服務(wù)和人才)和“三建控制”(成本控制、逾期存貨與風(fēng)險控制、投資節(jié)奏控制)。

  “兩化”定未來

  同為企業(yè)內(nèi)部“兩化”的重要內(nèi)容,“國際化”戰(zhàn)略由于眼球事件頻出,高調(diào)到不能再高調(diào);而“信息化”技術(shù)作為三一產(chǎn)品核心競爭力的重要支撐,卻被外界忽視再忽視。

  熟悉向文波的記者都清楚,自2006年用博客炮轟“徐工改制”后,向文波就與三一發(fā)言人的角色徹底畫上了等號。但向其實是個性情中人,發(fā)言雖多高調(diào),但一覺得有不妥的地方,他自己就會立刻糾正,絕不掩飾,與本該字斟句酌、冷靜理智的身份頗多反差。

  向文波多次在微博上透露其本人可能是中國最不像老總的老總,自己做糕點,自己買盒飯,希望自己永遠(yuǎn)保持在16歲離開農(nóng)村時的狀態(tài)。

  “其實我非常希望改變一些中國人的行為模式,我覺得這些人特能裝,裝得自己很累,別人看了其實也不舒服,我希望所有的中國人能夠活得開心、自在、自我,不管你做多大的官,你也覺得自己是個老百姓,你也有七情六欲,也有情緒,也是一個普通人。我本人就更普通了,我不過是中國一個大一點的個體戶,在我的心目中我就是一老百姓,所以我喜歡始終保持這種狀態(tài),自己覺得也很精神,也沒有壓力。”向文波說,我就這個能力、這個水平,我不需要把自己裝得多么偉大和英明,思想多深刻。

  操著一口濃重湘音的向文波說,“個體戶”時很容易讓人聽成“個體富”,但2012年底,這個“個體富”將美國總統(tǒng)奧巴馬和CFIUS告上了美國法院。

  “在美國風(fēng)場項目上,美國海軍最初希望我們搬遷,我們同意,但是后面慢慢引發(fā)到不能夠搬遷,或者搬遷的話也不能由中國人去搬遷;我們要轉(zhuǎn)讓,也不能隨意轉(zhuǎn)讓,要經(jīng)過批準(zhǔn),還不能轉(zhuǎn)讓給中國公司,我們感覺這種處理方式很粗暴,對中國企業(yè)、中國人有明顯歧視,這一點我們更無法接受。因此,公司被迫對法案簽署人提起上訴。”向文波說。

  而據(jù)三一集團(tuán)副總經(jīng)理吳佳梁介紹,因為訴訟涉及美國總統(tǒng),美國政府確實可以要求撤案,但三一起訴的四點理由中至少有兩點完全站得住腳,相關(guān)法官因而要求給予兩個月庭審時間,以仔細(xì)確認(rèn)法院是否有權(quán)力受理該案。

  吳佳梁透露,三一訴奧巴馬及CFIUS,堪稱外國公司在美訴訟“第一案”。三一遞交起訴書之前,美國政府的律師本來樂觀認(rèn)為5分鐘就可以讓三一撤案,但當(dāng)事法官卻提出需要兩個月來審慎思考。

  “根本原因還在于三一強(qiáng)大的律師團(tuán)隊提出了程序正義和司法平等的兩點理由,即三一集團(tuán)認(rèn)為奧巴馬及CFIUS簽署的文件有違美國司法的這兩條重要準(zhǔn)則?!眳羌蚜悍Q,“十多年來,在跟美國打交道的過程中,中國公司已經(jīng)自信得多,以美國法律解決美國業(yè)務(wù)爭端,是國際化的最好方式?!?

  三一提供的信息顯示,公司聘請的5人律師團(tuán)包括小布什政府的司法部副部長、克林頓的同學(xué)——美國海軍部首席律師等。

  顯然,在國際化的取舍上,三一不僅期望通過并購大象等戰(zhàn)略行為彰顯公司實力,讓CFIUS成立50年后不敢再隨意“扣帽子”,更寄望借此提升三一品牌的國際知名度,凸顯國際化在其未來增長中不可忽視的關(guān)鍵性。

  “三一風(fēng)電進(jìn)入市場相對較晚,公司又更看重控制、電氣等關(guān)鍵系統(tǒng)的自主研發(fā),因此,前期布局并不快。美國市場作為風(fēng)電必爭之地,三一Ralls項目示范意義重大;好在三一風(fēng)機(jī)的控制等系統(tǒng)可以與其他工程機(jī)械品類共享,相互分?jǐn)偭搜邪l(fā)成本?!蹦筹L(fēng)電分析師表示。

  確實,注重研發(fā)創(chuàng)新一直是三一的傳統(tǒng)。創(chuàng)業(yè)之初,三一即在首席科學(xué)家易小剛的帶領(lǐng)下,一力提高液壓、零部件制造材料等關(guān)鍵技術(shù);后來,IT技術(shù)興起,三一又通過GPS定位實現(xiàn)遠(yuǎn)程控制和維修初診,將信息化集成到看似笨拙的龐然大物上。

  相映成趣的是,同為企業(yè)內(nèi)部“兩化”的重要內(nèi)容,“國際化”戰(zhàn)略由于眼球事件頻出,而“信息化”技術(shù)作為三一產(chǎn)品核心競爭力的重要支撐,卻被外界忽視再忽視。以2011年國內(nèi)銷量超越小松的三一挖掘機(jī)為例,除了完善的售后服務(wù)外,更不可忽視的主因其實是三一挖機(jī)油耗低、性價比更高。

  “三一重工每年的研發(fā)投入占銷售額的5%左右,每六個人里就有一個是研發(fā)人員,這在國外不可想象。另外,需求是創(chuàng)新的前提,也是三一重工成為世界級企業(yè)的前提。中國正處在一個建設(shè)的高峰期,這為我們提供了得天獨厚的機(jī)會?!毕蛭牟ㄕf。
 
 
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