100年前，豪瑞集團(tuán)（Holcim）在瑞士一個(gè)名叫侯德班克的小村莊建成了第一家水泥廠。經(jīng)過百年的發(fā)展，如今已經(jīng)是全球最大建筑材料生產(chǎn)商之一。
瑞士素以制表、制藥、銀行等“高精尖”產(chǎn)業(yè)聞名，在這樣一個(gè)建筑業(yè)小國，居然誕生了全球首屈一指的建材集團(tuán)，豪瑞的成功多少讓人有點(diǎn)意外。
公司現(xiàn)任CEO博納德（Bernard Fontana）將百年興盛的秘訣歸結(jié)于戰(zhàn)略的三大中心支柱：即專注于核心業(yè)務(wù)、地域多元化、本土化與全球領(lǐng)導(dǎo)地位的均衡發(fā)展。
如今，這家全球領(lǐng)先的水泥、集料、預(yù)拌混凝土、瀝青和相關(guān)服務(wù)供應(yīng)商，業(yè)務(wù)已覆蓋全球各大洲70余個(gè)國家，雇員超過8萬人，2011年，豪瑞水泥產(chǎn)能為2.16億噸，全球銷售額為207.4億瑞郎（約合1380億人民幣）。
面對這樣的數(shù)字，坐在本報(bào)記者對面的博納德并沒有顯出多少自傲，相反，他的總結(jié)很淡然，他認(rèn)為，“公司成功的要訣常常是相近的，而豪瑞之所以百年長青，相當(dāng)部分源于執(zhí)行基本經(jīng)營原則的投入與專注。”
這份專注與投入，是這位行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人風(fēng)格的體現(xiàn)，也是瑞士這個(gè)“小而美”國家在“高精尖”產(chǎn)業(yè)具有全球競爭力的管理內(nèi)核。這些，都是中國當(dāng)下產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型所需補(bǔ)課的地方。
三大中心支柱
較之起家于大國的企業(yè)，我們會顯得更加靈活，更具融合性，適應(yīng)性更好，也更謙虛謹(jǐn)慎。后來我們發(fā)現(xiàn)，這種謙虛的態(tài)度和靈活的方法成為進(jìn)軍國際市場的一個(gè)優(yōu)勢
記者：豪瑞總部在瑞士，瑞士并非一個(gè)經(jīng)濟(jì)大國或者建筑業(yè)的大國，從一個(gè)小市場起步最后成為一家全球性的建材巨頭，制勝之道是什么？
博納德：的確，瑞士是一個(gè)很特殊的市場，因?yàn)槿鹗繃撩娣e小，且缺乏自然資源，瑞士致力于教育、技術(shù)知識和創(chuàng)新，這三項(xiàng)同樣是豪瑞發(fā)展的基石和驅(qū)動(dòng)力。
我們?nèi)〉冒倌瓿晒Φ慕?jīng)驗(yàn)取決于公司戰(zhàn)略的三大中心支柱：更重視產(chǎn)品的質(zhì)量和提供優(yōu)質(zhì)、先進(jìn)的服務(wù)；作為一個(gè)國際公司，我們有很均衡的、分布于全球各大洲的組織體系；我們用國際經(jīng)驗(yàn)和本土化管理相結(jié)合的模式即用全世界最好的、經(jīng)過提煉的、被證實(shí)的經(jīng)驗(yàn)用最適應(yīng)本土發(fā)展和本國國情的方式和團(tuán)隊(duì)去經(jīng)營和管理。
可以說，正是由于豪瑞的發(fā)展始于一個(gè)小國家，當(dāng)進(jìn)入一個(gè)新國家、新市場的時(shí)候，較之起家于大國的企業(yè)，我們會顯得更加靈活，更具融合性，適應(yīng)性更好，也更謙虛謹(jǐn)慎。后來我們發(fā)現(xiàn)，這種謙虛的態(tài)度和靈活的方法成為進(jìn)軍國際市場的一個(gè)優(yōu)勢。
記者：你們的國際經(jīng)驗(yàn)和本土管理具體是如何結(jié)合的？比如說，總部和區(qū)域之間，有沒有一些權(quán)責(zé)的明確劃定？
博納德：具體會根據(jù)實(shí)際情況而定。在國際化的道路上，豪瑞走出去的時(shí)候會與一間本土公司進(jìn)行合作，在合作當(dāng)中我們學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)氐奈幕?、?dāng)?shù)氐拿袂楹彤?dāng)?shù)亟?jīng)營管理者的方式。經(jīng)過融合，我們雙方共同去開發(fā)技術(shù)、開放產(chǎn)品，我們雙方共同擁有它，彼此會一起總結(jié)在經(jīng)營管理中哪里使用國際通用的規(guī)則，哪里該使用本土的方法。
舉例來說，我們通過投資華新水泥進(jìn)入中國市場，投資之前兩家公司有過技術(shù)合作，彼此非常熟悉。位于湖北省的華新水泥是中國水泥行業(yè)最早的企業(yè)之一，歷史悠久，被譽(yù)為“中國水泥工業(yè)的搖籃”，其對可持續(xù)發(fā)展的重視、對尖端技術(shù)的追求以及管理企業(yè)的方式，與豪瑞奉行的價(jià)值觀高度一致。當(dāng)我們投入第一筆資金幫助華新發(fā)展開始，雙方合作關(guān)系不斷發(fā)展，起初在技術(shù)上幫助，現(xiàn)在合作更集中在企業(yè)管理、技能拓展、員工培訓(xùn)及領(lǐng)導(dǎo)力提升等方面。合作以相同的價(jià)值觀為基礎(chǔ)，同時(shí)，我們尊重本土管理團(tuán)隊(duì)的工作。
1999年雙方合作以來，華新的銷售額年均增長30%，2011年達(dá)到了130億元，現(xiàn)在華新在8個(gè)省設(shè)有37個(gè)水泥廠，員工人數(shù)達(dá)到了13000人。
記者：尊重區(qū)域特征的國際化模式，是你們本身所獨(dú)有的，還是瑞士公司的共性特征？
博納德：很多公司都在致力于全球化發(fā)展，但是根據(jù)企業(yè)文化、產(chǎn)業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)力的不同，每個(gè)企業(yè)的發(fā)展會呈現(xiàn)不同的特點(diǎn)和方式。我們所在的水泥行業(yè)地域性強(qiáng)，適合采用這種分散管理的模式，可以說，豪瑞是結(jié)合了行業(yè)特點(diǎn)和集團(tuán)規(guī)模的考量，在國際化道路上選擇了這樣的管理方式。
以全球標(biāo)準(zhǔn)、當(dāng)?shù)毓芾淼姆绞綄?shí)現(xiàn)地區(qū)多元化經(jīng)營，這種模式好處在于，公司是足夠開放的，可以讓來自不同國家和地區(qū)的優(yōu)秀人才躋身管理層。我們在瑞士蘇黎世總部的員工，就來自全球五十多個(gè)不同國家，我本人就是一個(gè)很好的例子，作為法國人領(lǐng)導(dǎo)著一家百年的瑞士公司。
財(cái)務(wù)安全的話題，這屬于風(fēng)險(xiǎn)管理的范疇。豪瑞能夠保持百年的增長的原因遠(yuǎn)不止于此。
首先，從全球來看，水泥行業(yè)是持續(xù)發(fā)展的，世界人口在增長，住房和基礎(chǔ)設(shè)施需求會持續(xù)增加；其次，我們以可持續(xù)的方式尋求發(fā)展，追求成本領(lǐng)先，用最高的效率提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；再次，重視幫助員工提升技能，也重視培養(yǎng)公司的管理者；最后，對公司的財(cái)務(wù)特別謹(jǐn)慎。這就是我們在一百年屹立不倒的關(guān)鍵。
當(dāng)然，有些成功的原則是所有公司通用的，具體怎樣做尤其關(guān)鍵，以人才梯隊(duì)建設(shè)為例，很多公司都說培訓(xùn)人才很重要，可是投入程度、執(zhí)行程度截然不同，結(jié)果自然大相徑庭。在豪瑞，發(fā)展和培養(yǎng)公司的管理層被我列入三大首要任務(wù)之一，我們重視各地管理人員的成長，提供大量的財(cái)務(wù)預(yù)算，以支持在不同國家輪崗等專項(xiàng)制度的安排。
記者：除了通用的成功原則，你們公司與眾不同的成功之道呢？
博納德：有很多與眾不同之處，在我看來，有一點(diǎn)尤為特別擁有一個(gè)能夠平衡連續(xù)性和變革的出色計(jì)劃，管理層能夠在繼承公司優(yōu)良傳統(tǒng)的同時(shí)將其改進(jìn)得更好，我們無需從頭再來。在加入豪瑞后，我不會說，“過去全錯(cuò)了，我們必須改變”；我會說，“一切都很好，現(xiàn)在讓我們將公司推向另一個(gè)高度。”
很多人認(rèn)為水泥行業(yè)屬于穩(wěn)態(tài)的行業(yè)，無需改變，實(shí)際上完全不是如此，產(chǎn)品本身、服務(wù)、與客戶開展業(yè)務(wù)的方式以及流程和技術(shù)等方面，都有變革的空間。舉一個(gè)產(chǎn)品的例子，我們開發(fā)了一種新型快干水泥產(chǎn)品，因?yàn)榇蟪鞘薪煌ǚ泵?，修路容易造成?yán)重的交通擁堵，這種產(chǎn)品能滿足在夜間開展、能夠快速凝固的特殊需要。只要傾聽社會需求，就能夠創(chuàng)造許多創(chuàng)新產(chǎn)品。
記者：建筑材料和水泥行業(yè)，未來的變革方向在何處？
博納德：我們正在推廣可持續(xù)建筑的理念，有專項(xiàng)基金給予支持?？沙掷m(xù)建筑，從設(shè)計(jì)的初始就要考慮到怎樣使它的壽命更長久，當(dāng)有朝一日，它的生命周期完結(jié)的時(shí)候，必須被拆除的時(shí)候，其中相當(dāng)部分構(gòu)件可以被再次利用。
可持續(xù)建筑是一個(gè)長期愿景，豪瑞已經(jīng)準(zhǔn)備提供這樣的環(huán)保產(chǎn)品。目前，在瑞士和加拿大，可持續(xù)建筑已經(jīng)有所發(fā)展，這不僅僅是產(chǎn)品創(chuàng)新，更將是產(chǎn)品與服務(wù)的有機(jī)結(jié)合。通過與我們的合作，華新作為中國排名前十的水泥企業(yè)將率先參與這場變革。
傳承中的變革
擁有一個(gè)能夠平衡連續(xù)性和變革的出色計(jì)劃，管理層能夠在繼承公司優(yōu)良傳統(tǒng)的同時(shí)將其改進(jìn)得更好。領(lǐng)導(dǎo)者要說的是：“一切都很好，現(xiàn)在讓我們將公司推向另一個(gè)高度?！?
記者：建材行業(yè)周期性比較明顯，豪瑞則穩(wěn)固經(jīng)營了百年，你們?nèi)绾位饨?jīng)濟(jì)周期帶來的波動(dòng)，以平順業(yè)績表現(xiàn)？
博納德：所談的“周期性”是有關(guān)
大并購時(shí)代
過去習(xí)慣了高速增長的同行，要明白忽略平衡增長和風(fēng)險(xiǎn)管理將是很危險(xiǎn)的。產(chǎn)業(yè)整合的勝出者將是那些“技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)型、環(huán)境友好型”的企業(yè)
記者：中國水泥市場的增長已經(jīng)到達(dá)了“平臺期”，在你看來，水泥企業(yè)自身的策略是否該有所變化？
博納德：目前，中國水泥產(chǎn)量有 20 多億噸，沒有哪個(gè)市場還能達(dá)到這個(gè)水平。像中國和印度這樣的發(fā)展中國家，人口在持續(xù)增長，水泥產(chǎn)業(yè)也在增長?？墒?，現(xiàn)在增長已經(jīng)放緩，行業(yè)在淘汰高能耗、高排放的工廠，就中國水泥市場的參與者而言，這是在行業(yè)進(jìn)行整合的機(jī)會。當(dāng)然，也不要將中國看做一個(gè)單一的市場，中國不同省份和地區(qū)的增長和發(fā)展模式不盡相同。有時(shí)候，只考慮整體需求并不科學(xué)，還應(yīng)當(dāng)考慮當(dāng)?shù)厥袌龅膶?shí)際狀況。
我想，尤其需要提請同行重視的是，過去習(xí)慣了高速增長之后，現(xiàn)在必須認(rèn)識到形勢已然發(fā)生重要變化，一味追求增長，進(jìn)行產(chǎn)能擴(kuò)張，忽略平衡增長和風(fēng)險(xiǎn)管理將是很危險(xiǎn)的。 隨著供需情況的調(diào)整、產(chǎn)業(yè)整合以及高能耗高排放工廠的關(guān)閉，市場狀況會好起來，但是，產(chǎn)業(yè)整合的勝出者將是那些“技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)型、環(huán)境友好型”的企業(yè)。
記者：事實(shí)上，你們在中國投資主要是通過參股華新水泥來完成，那么，華新的發(fā)展策略是否會有調(diào)整呢？
博納德：華新的地理位置是當(dāng)初豪瑞選擇投資的一個(gè)重要因素，其總部所在的湖北省接近中國的中西部地區(qū)，這一地區(qū)有很多基礎(chǔ)設(shè)施有待開發(fā)，發(fā)展?jié)摿薮?，可是，即便中西部地區(qū)水泥需求量在增長，很多省份的水泥產(chǎn)能已經(jīng)嚴(yán)重過剩。因此，不論是需求仍在增長的西部省份還是需求正在下降的東部省份，水泥行業(yè)發(fā)展的趨勢都是并購，而非新建。
豪瑞和華新現(xiàn)在的一個(gè)發(fā)展重點(diǎn)是環(huán)保產(chǎn)業(yè)和環(huán)境服務(wù)，尤其是利用水泥窯對廢棄物進(jìn)行協(xié)同處置。那些中國的大型城市和工業(yè)中心首先面臨嚴(yán)重的環(huán)境問題，在這些地方我們會最先開始環(huán)保服務(wù)業(yè)務(wù)。在北京、上海、廣州、深圳，他們?nèi)鄙俚胤教盥瘢呀?jīng)迫切需要方法來解決“垃圾圍城”的問題。
