三一做到了，中國的四一、五一、六一……都能做到，大家蜂擁而上，三一的啟示作用達(dá)到了。
唐修國：管理就是帶兵打仗
在三一內(nèi)部，唐修國有“內(nèi)當(dāng)家”之稱，也是三一公認(rèn)的“管理第一人”。無論是早期的ERP管理、豐田生產(chǎn)方式，還是后來的六西格瑪、卓越績效、精益管理等等，都來自唐修國的率先推動。
從同學(xué)、同事，到當(dāng)年初創(chuàng)小小的焊接材料廠，再到進(jìn)入全球市值500強(qiáng)的三一，唐修國陪創(chuàng)始人梁穩(wěn)根一路走來，一直是最堅定的支持者。26年前，他們一起開創(chuàng)一個試驗田，“它要的是真正的市場化的產(chǎn)物”。而今天的結(jié)果讓他欣慰。
“重要的是，三一帶給大家很多啟示?！彼麑Α吨型夤芾怼氛f。
2005年股權(quán)分置改革，三一率先實現(xiàn)全流通。2006年凱雷擬以2.65億美元收購徐工，是三一的參與成功阻止了收購，為國家保留了徐工這家中國機(jī)械巨頭，而今徐工的年利潤約30億元。而到了2011年，在被稱作“工程機(jī)械領(lǐng)域皇冠上一顆明珠”的挖掘機(jī)領(lǐng)域，三一超越了日本的小松，成為世界老大。“三一做到了，中國的四一、五一、六一……都能做到，大家蜂擁而上，三一的啟示作用就達(dá)到了?！碧菩迖樕蠏熘⑿?。
并購：1+1＞2
《中外管理》：1月底三一重工(微博)(14.80,-0.14,-0.94%)收購德國普茨邁斯特，迎來海內(nèi)外一片喝彩。一貫堅持“自己海外投資建廠”的三一重工(微博)此次是進(jìn)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向嗎？
唐修國：不是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。
實際上，我想任何企業(yè)都不會只選擇內(nèi)生式發(fā)展，放棄收購兼并等方式。關(guān)鍵是看對象，我們一直在尋找。普茨邁斯特是一個好的對象，它擁有全球第一品牌，曾經(jīng)做到全球第一的位置，今天在中國以外的市場仍是第一。高峰時它的銷售額超過十億歐元，即使現(xiàn)在國際經(jīng)濟(jì)形勢不太好，仍能達(dá)到5.7億歐元，保有6000萬歐元的利潤。
所以，我們收購它，等于中國第一和全球第一的聯(lián)姻，一定會1+1＞2。未來，一個更加強(qiáng)大的普茨邁斯特將出現(xiàn)在中國市場之外的全球市場上，借助三一的創(chuàng)新活力以及來自“Made in China”的零部件，來降低成本。而在中國市場，三一也會借助普茨邁斯特更加成熟的技術(shù)和經(jīng)驗，來提升我們的產(chǎn)品水平。這種合作，顯然可以達(dá)到雙贏。
《中外管理》：此次競購，是中聯(lián)重科(10.42,-0.06,-0.57%)先拿到了發(fā)改委的“路條”，德國“大象”為什么最終會選擇三一？
唐修國：德國“大象”的創(chuàng)始人施萊希特已經(jīng)80多歲，他攜夫人到中國三一看過大部分工廠，最后他親自跟我講，說很高興在自己人生八十歲的時候，還能夠做出這樣正確的決定。三一同“大象”的合作，他認(rèn)為“是一個必然的事件”。他說他看完三一以后才知道，同三一繼續(xù)競爭下去，實際上是一種錯誤，這是他的原話?！按笙蟆盋EO諾伯特·肖毅也說，他對中國公司是有一定了解的，他認(rèn)為同三一的合作，是惟一的選擇。并且在整個過程中，他表示只同三一談判，不跟其他任何人談判，就是這樣。
三一只適合于熱血的奮斗者
《中外管理》：三一重工在國有企業(yè)占壟斷的領(lǐng)域內(nèi)做大做強(qiáng)，是靠領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)還是獨特的管理模式？管理模式與三一的發(fā)展模式如何實現(xiàn)完美對接？
唐修國：這里有個玩笑：三一強(qiáng)調(diào)研發(fā)、服務(wù)和制造，這也是三一的三項核心能力。但我們中有個人卻說這都不是最核心的，最核心的是梁穩(wěn)根的大方！他真的想成就一番事業(yè)，能夠懂得跟大家分享。我們很多業(yè)務(wù)的創(chuàng)立都類似，幾乎就是給一個人一面旗幟、一個番號、一筆資金，然后就把一個分公司做起來了。
比如沈陽重裝團(tuán)隊，我們給他股份，給他最大的信任，現(xiàn)在他們的煤炭機(jī)械已經(jīng)是全國第一。我們很多的全國第一都是這樣做起來的，這就是三一的發(fā)展模式。我們倡導(dǎo)的團(tuán)隊文化不是空洞的，在今天這個物質(zhì)決定精神的時代，金錢只有誘惑力，事業(yè)才有凝聚力，有很多人利用三一這個平臺改變了命運。一些人曾經(jīng)有機(jī)會，但是沒有大膽選擇，現(xiàn)在后悔了。
《中外管理》：很多人將三一的一路披荊斬棘歸因于超強(qiáng)的執(zhí)行力，這是如何練就的？
唐修國：三一的執(zhí)行力來自領(lǐng)導(dǎo)和員工的共同誠信。在這里不能講假話，不能虛干，要真刀真槍實干，否則沒有所謂的速度。每一個人都有一個崗位，都有一套作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，就像體操動作一樣，標(biāo)準(zhǔn)動作之上就可加分啦。這就是我們強(qiáng)調(diào)的“無功便是過，創(chuàng)造才是能?！?
另外，三一“寬容失誤，不許重錯”，我們不怕失誤，怕的是重復(fù)出錯，不要在同一個地方摔兩次跟頭。
《中外管理》：我們知道，強(qiáng)調(diào)超強(qiáng)執(zhí)行力往往難免冷血，與此同時，三一如何解決提高員工滿意度的問題？
唐修國：我們有一句話，“讓員工過上富足而有尊嚴(yán)的生活”。為了實現(xiàn)這一點，我們的領(lǐng)導(dǎo)者率先垂范，做好榜樣作用的同時，要幫助員工成功。當(dāng)然這過程中也有人離開這支隊伍。有一部
電影叫《大浪淘沙》，留下的都是真金，三一是一個有個性文化的企業(yè)，留下的是熱血的奮斗者。
三一最適應(yīng)的就是奮斗者，他不適合所有人。所以三一不是提高所有人的滿意度，而是將提高骨干員工的滿意度作為我們的工作目標(biāo)，三一“幫助員工成功”等做法都是在提高集團(tuán)骨干員工比例。與軍隊作戰(zhàn)一樣，三一也是帶兵打仗，我們要帶領(lǐng)一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。
管理是改善的藝術(shù)
《中外管理》：三一始終宣稱為“締造世界第一品質(zhì)”而努力。這可是您在2008年成立精益質(zhì)量總部的初衷？這與之前的質(zhì)量管理有何不同？
唐修國：三一幾乎經(jīng)歷了改革開放以來質(zhì)量管理的各個階段。
精益質(zhì)量管理是2008年由我主張引進(jìn)落實的，那時企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營處于粗放狀態(tài)，沒廠房就蓋、缺設(shè)備就買，缺人就招。當(dāng)時經(jīng)濟(jì)形勢好，企業(yè)發(fā)展快，盈利能力強(qiáng)。但我們在思考，這樣的模式能持續(xù)嗎？浪費太大了，員工不知道液壓油、刀具(相當(dāng)于1000把菜刀的價格)等等多少錢，也不關(guān)心。我先是讀了《改變世界的機(jī)器》，之后是《精益思想》，最后開始落實精益制造，并非減少投入，而是消除浪費，不斷地提升品質(zhì)。
《中外管理》：如果不在2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)之前走出精益質(zhì)量這一步，未來的三一是否會面臨風(fēng)險呢？
唐修國：我們在國際上一直沒有成為一面旗幟，我們今天所謂的企業(yè)成功，是借力國家發(fā)展的機(jī)遇而已。中國企業(yè)應(yīng)該多跟美國、日本的優(yōu)秀企業(yè)作比較，如果我們把自己放在它們國家，我們能生存嗎？我們能實現(xiàn)盈利嗎？因此超越不了它們，我們永遠(yuǎn)不能成為一面旗幟。
《中外管理》：目前，中國房地產(chǎn)調(diào)控仍將繼續(xù)，鐵路等基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)模較前些年有所下降，對行業(yè)和企業(yè)的未來，你可有隱憂？
唐修國：今天我們經(jīng)濟(jì)發(fā)展的總體水平充其量相當(dāng)于日本上世紀(jì)50年代初的水平，相當(dāng)于韓國、臺灣地區(qū)70年代初的水平。中國經(jīng)濟(jì)增長空間還很大，還可以GDP保持8%以上的速度增長20年。即使宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣，講求精益品質(zhì)的優(yōu)秀企業(yè)依然是缺乏的，只有粗放的企業(yè)才是過剩，容易被淘汰。就像女孩子買衣服，永遠(yuǎn)買最漂亮的那件。這與危機(jī)無關(guān)，與企業(yè)自身管理有關(guān)。而管理就像建金字塔一樣，一點點積累而成，它不是革命性的，而是一種改善，目標(biāo)是“盡善盡美”。
