郝智濤，生于1971年，中共黨員，本科學歷，高級經(jīng)濟師，現(xiàn)任北京住總商品混凝土中心經(jīng)理、黨總支書記，并被聘為北京市混凝土協(xié)會副會長、常務理事。

      2003年，年僅31歲的郝智濤任住總商品混凝土中心總經(jīng)理，自上任以來他根據(jù)市場變化及時調(diào)整經(jīng)營策略，推出各項有力的經(jīng)營舉措，帶領領導班子和廣大職工，積極參與市場競爭，取得了良好的經(jīng)濟效益。他領導的企業(yè)生產(chǎn)設備先進，科技領先，實力雄厚，總資產(chǎn)額5.08億元。住總商品混凝土中心擁有10條混凝土專業(yè)攪拌生產(chǎn)線，生產(chǎn)能力為1005m3/h，擁有混凝土運輸車111輛，輸送泵車9輛，地泵5部，可滿足大方量工程所需混凝土的生產(chǎn)、運輸和泵送要求。企業(yè)先后被北京市混凝土協(xié)會評為“北京市混凝土企業(yè)管理優(yōu)秀單位”，被中國建筑業(yè)協(xié)會混凝土分會授予“中國混凝土行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)”稱號，榮獲了北京質(zhì)量協(xié)會頒發(fā)的“服務質(zhì)量信得過單位”的榮譽稱號，取得了北京市工商行政管理局頒發(fā)的“守信企業(yè)”稱號。2004年中心全面通過了質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康三標一體的認證工作，走到了行業(yè)的前列。

      郝智濤經(jīng)理上任后將03年定為“資金回收年”。把資金回收工作放在關系企業(yè)生存的特殊位置，成立清欠工作領導小組，建立例會制度，親自指導業(yè)務人員、清欠人員對債務方逐戶進行深入分析，從帳齡時段、欠款單位狀況、債權的風險系數(shù)等角度進行分類，制訂具體的追收計劃，定期檢查落實情況，大大推動了前欠回收的進展。經(jīng)過一系列艱苦的努力，2003年后4個月累計回款突破1億元，全年資金回收率達到106%，創(chuàng)造了企業(yè)資金回收的最好記錄，為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展提供了資金保障。

      同時，2003年由于受“非典”影響及眾多新建攪拌站進入市場，使混凝土行業(yè)競爭空前激烈，商砼中心的生產(chǎn)經(jīng)營遇到了前所未有的困難，面對各種壓力，郝智濤帶領廣大職工迎難而上，發(fā)揮企業(yè)自身優(yōu)勢，通過一系列有效舉措， 7至11月，月均銷量7萬立方米，繼8月份創(chuàng)出77488 立方米的月產(chǎn)記錄后又在11月份再創(chuàng)90199 立方米的歷史新高，完成商品混凝土年產(chǎn)量64.1萬立方米，產(chǎn)值1.9億元。

      郝智濤將2004年作為商砼中心的“成本管理年”，將“科學管理，優(yōu)化成本，細分市場，規(guī)避風險，追求效益”的工作思路貫穿于全年工作始終，以提高企業(yè)的整體管理水平。上半年緊緊圍繞加強成本管理開展了一系列工作，推動了企業(yè)整個成本管理的深化，提高了企業(yè)的市場競爭能力，2004年實現(xiàn)商品混凝土產(chǎn)量86.1萬立方米，產(chǎn)值2.6億元，使商砼中心又邁上了一個新的臺階。

      2005年，郝智濤又提出“優(yōu)質(zhì)服務年”的概念，制定了“深化管理、凝聚實力、優(yōu)質(zhì)服務、創(chuàng)造差異、鑄就品牌”的整體工作思路。雖然混凝土產(chǎn)品具有無差異性的特點，但是他提出要在服務上做出與其它混凝土企業(yè)的差異，讓優(yōu)質(zhì)服務成為企業(yè)在市場競爭中取勝的一個重要武器。2005年完成商品混凝土生產(chǎn)129萬立方米，產(chǎn)值3.4億元，達到生產(chǎn)量一年一個新高，2006年，郝智濤又將06年定為“流程再造年”，將流程再造工作做進一步深化。

      幾年里，郝智濤一直堅持利用高科技手段管理企業(yè)，堅持現(xiàn)代化、規(guī)范化、標準化。從03年開始逐步建立了一個數(shù)字化工作平臺，把中心、五站和車隊七個工作點緊密的聯(lián)系在一起，實現(xiàn)了商品混凝土生產(chǎn)從原材料進場到產(chǎn)品出場全部流程的信息控制，科學、高效、準確、安全，提高了工作效率。為了強化車輛的管理，合理的使用車輛，提高車輛的利用率，為每個混凝土運輸車裝配了GPS衛(wèi)星定位系統(tǒng)；并對GPS衛(wèi)星定位系統(tǒng)進行二次開發(fā)，同現(xiàn)運行的計算機管理模塊接軌。通過GPS衛(wèi)星定位系統(tǒng)的應用，使中心在車輛管理和車輛調(diào)度等方面更加有律可循。

      郝智濤以“學習培訓”為載體，建立“人人是人才，賽馬不相馬”的用人機制，逐步建立中心的企業(yè)文化。從2004年開始把每周五做為雷打不動的培訓時間，又形成了每月一次領導班子的培訓學習制度。學習培訓一直堅持“請進來、走出去”和“一把手”負責制的原則；一直堅持學習培訓同企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營緊密結合的原則，做到“學習工作化，工作學習化”。

      通過建立部門經(jīng)理的實習經(jīng)理制、各崗位的末位淘汰制度和堅持各崗位的推優(yōu)活動等形式，逐漸形成了以學習培訓為基礎，以日常工作實踐為平臺， “以人為本，勇爭第一”的企業(yè)文化。

      郝智濤始終堅持不斷創(chuàng)新，探索出了企業(yè)深化管理的一條新路，從2005年下半年開始深入開展生產(chǎn)流程再造工作。通過根據(jù)客戶需求的再造和創(chuàng)新，改變了中心的管理理念，使各部門跟著客戶的需求走，以客戶的標準為企業(yè)標準，以贏得客戶。他通過流程再造，將客戶需求和企業(yè)的目標進行層層解碼，分解到各個部門，各部門再根據(jù)新目標新任務，重新設計工作流程，達到細化管理的目的。他經(jīng)常講“細節(jié)決定成敗”，他也是這么做的，從管理細節(jié)上下功夫，通過流程再造，深入到各個管理細節(jié)上，提高企業(yè)整體的執(zhí)行力。對內(nèi)，他抓企業(yè)的成本，把成本的高低做為自己管理好壞的標準，即“內(nèi)管成本”；對外就是對客戶，就是服務，就是滿足客戶需求，他一貫奉行客戶至上的經(jīng)營理念，即“外管服務”。他對全體員工的要求就是提供低成本高質(zhì)量的產(chǎn)品給客戶，并且服務到位，達到贏得客戶的目的。

       郝智濤不畏艱難，勇于進取，是住總商品混凝土中心的領路人，在他的帶領下， 住總商品混凝土中心將“勇爭第一”作為企業(yè)的奮斗目標，更是企業(yè)的文化內(nèi)涵，有第一絕不爭第二。