2009年歲末，在價值創(chuàng)造型總部定位的基礎(chǔ)上，宋林董事長進(jìn)一步對集團(tuán)財務(wù)管理體系建設(shè)給予了具體的指導(dǎo)：財務(wù)管理要以資本、資金、資產(chǎn)為核心，最終要上升到價值管理和價值創(chuàng)造，同時確定了以資本結(jié)構(gòu)(Capital Structure)、現(xiàn)金創(chuàng)造(Cash Generation)、現(xiàn)金管理(Cash Management)、資金籌集(Capital Raising)及資產(chǎn)配置(Capital Allocation)為核心的價值型財務(wù)管理體系（簡稱“5C體系”）。2010年初，集團(tuán)喬世波總經(jīng)理明確要求將該體系予以制度化系統(tǒng)化。

這場注定為“資產(chǎn)負(fù)債表的革命”，在華潤內(nèi)部掀起的波瀾，不亞于從1999年開始的那一場6S體系全面總動員的態(tài)勢，勢必牽動七大SBU及旗下逾千家法人機(jī)構(gòu)。 

作為集團(tuán)總會計師，魏斌如庖丁解牛般向本刊詳解了5C體系，不僅僅對傳統(tǒng)財技，而且對價值型財務(wù)管理之道的關(guān)鍵要素與價值創(chuàng)造和價值形成的邏輯關(guān)系，以及其伴隨現(xiàn)金流動的整個過程，從資產(chǎn)負(fù)債表的右邊到左邊，形成完整的價值理念的循環(huán)，闡述得淋漓盡致，不啻為商學(xué)院公司財務(wù)課程的一則精湛案例。

經(jīng)理人驅(qū)動力：價值創(chuàng)造

　　5C風(fēng)暴：經(jīng)過職能轉(zhuǎn)型，財務(wù)部確定了以價值管理、價值創(chuàng)造為核心理念的財務(wù)管理框架，其中核心組成部分就是5C財務(wù)管理體系。

　　記者：魏總，華潤5C體系的關(guān)健詞是什么？通俗一點(diǎn)地說，什么是好公司，它可以回答這個問題嗎？

　　魏斌：什么叫一家好公司，如果從股東角度來講，肯定是價值最大化。最好的公司，一是市場價值大，二是股東投入小，當(dāng)然如果僅有市場價值，股東投入很多的話，它value added肯定不能算大。

　　什么叫公司價值？價值是面向未來，通俗地講，是未來創(chuàng)造的現(xiàn)金的貼現(xiàn)值。2008年金融海嘯，資產(chǎn)負(fù)債表出現(xiàn)危機(jī)，資產(chǎn)泡沫引發(fā)大量壞賬。今年的主權(quán)債務(wù)危機(jī)，引發(fā)企業(yè)利潤表危機(jī)，究其原因，第一，可能是成本上升，導(dǎo)致利潤不確定增加；第二，最關(guān)鍵是增長的不確定性，導(dǎo)致大家對未來的增長預(yù)期降低。中國和全球經(jīng)濟(jì)增長放緩，只要增長放緩，公司的價值就降低了。公司的價值實(shí)際主要是和增長和資本成本相關(guān)。一個是未來的增長，一個是資本成本。價值管理的最大益處就是讓大家看清楚什么是價值、真正理解價值。

　　所以從這個角度來看，5C的關(guān)鍵詞就是價值，通過價值管理實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造。

　　記者：5C的5個方面有內(nèi)在邏輯聯(lián)系嗎？

　　魏斌：5C的核心是價值。價值管理有幾個關(guān)鍵點(diǎn)，首先要考慮資金來源和資金成本，如果賺的錢不能cover成本，不能叫價值創(chuàng)造，所以就有了資本結(jié)構(gòu)。有了資金以后一定要創(chuàng)造價值，唯有現(xiàn)金盈利，價值創(chuàng)造才能實(shí)現(xiàn)，所以第二個環(huán)節(jié)叫現(xiàn)金創(chuàng)造?，F(xiàn)金創(chuàng)造是一個持續(xù)的過程，對持續(xù)性的現(xiàn)金流進(jìn)行管理，一種是派息回報股東，一種是股東做資金歸集。公司價值來自于增長，為了增長要進(jìn)行資金籌集，當(dāng)然包括再融資在內(nèi)。最后籌資以后要考慮最有效的利用，去進(jìn)行資產(chǎn)配置，去創(chuàng)造價值。

　　所以5C的5個方面環(huán)環(huán)相扣，涵蓋了公司價值各項要素。右邊資本結(jié)構(gòu)是現(xiàn)金的來源和成本；左邊資產(chǎn)配置是股東債權(quán)人的投入和組合；中間就是創(chuàng)造價值。從資產(chǎn)負(fù)債表右邊到左邊，伴隨現(xiàn)金的流動，整個價值評估和價值增加的要素，增長、現(xiàn)金流、貼現(xiàn)率、股東投入都有了。

記者：5C及其體現(xiàn)的價值創(chuàng)造理念并非僅僅適用于財務(wù)人員吧？

魏斌：價值創(chuàng)造不僅與財務(wù)相關(guān)，更多的是與業(yè)務(wù)相關(guān)。價值是未來現(xiàn)金流，未來現(xiàn)金流是跟業(yè)務(wù)相關(guān)的，價值管理是財務(wù)和業(yè)務(wù)的交集，這樣經(jīng)理人就有了溝通的語言。既然是經(jīng)理人語言，即使不是財務(wù)專業(yè)人士，只要是有商業(yè)意識和價值理念的經(jīng)理人，都能理解。

經(jīng)理人通過5C能進(jìn)一步增強(qiáng)對公司價值的理解。能不能創(chuàng)造足夠的現(xiàn)金，資本結(jié)構(gòu)是否合理，成本是否適當(dāng)，資產(chǎn)是否合理配置，經(jīng)理人按此邏輯進(jìn)行思考的話就能看得更清晰，在生意上會增強(qiáng)商業(yè)判斷的能力。

經(jīng)理人命題：你的WACC是多少？

資本結(jié)構(gòu)是價值型財務(wù)管理體系的邏輯起點(diǎn)。資本結(jié)構(gòu)管理作為公司的一種主動行為，其目的是尋求并實(shí)現(xiàn)使公司價值最大化的最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)。公司通過改變資本結(jié)構(gòu)，可降低融資成本，發(fā)揮財務(wù)杠桿作用；并充分利用債務(wù)資本產(chǎn)生的稅盾效應(yīng)，減少稅收成本，從而實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造。

記者：5C的體系中，第一個模塊是資本結(jié)構(gòu)，其核心指標(biāo)是什么？

魏斌：資本結(jié)構(gòu)，講的是資金來源和成本的問題。公司的資產(chǎn)負(fù)債表是動態(tài)的，股東和債權(quán)人的錢，不同的組合風(fēng)險不一樣，成本是不一樣的。理論上來講，股東要求的成本更高，債權(quán)人相對成本固定，當(dāng)然股東投得越少，債權(quán)人風(fēng)險越大，要求的回報也就是利息也就越高。

　　資本結(jié)構(gòu)真正關(guān)注的是WACC（加權(quán)平均資本成本）。我們首先研究最佳資本結(jié)構(gòu)，然后研究股東要求的回報。我們現(xiàn)在要定期公布華潤集團(tuán)主要行業(yè)的加權(quán)平均資本成本，這樣，在經(jīng)理人進(jìn)行相關(guān)決策判斷的時候，可以用WACC作為貼現(xiàn)率的底線。

　　記者：在資本結(jié)構(gòu)里面，還有一個獨(dú)立公司與非獨(dú)立公司之區(qū)分？

　　魏斌：獨(dú)立公司與非獨(dú)立公司的概念是華潤的創(chuàng)造，傳統(tǒng)的財務(wù)理論中沒有。什么概念呢？資本結(jié)構(gòu)獨(dú)立公司指具有相對獨(dú)立財務(wù)決策權(quán)的公司；而資本結(jié)構(gòu)非獨(dú)立公司附屬于前者，是沒有獨(dú)立財務(wù)決策權(quán)的公司。我們在進(jìn)行集團(tuán)公司管理的時候，不能千篇一律按一個資本結(jié)構(gòu)獨(dú)立的公司去看，比如集團(tuán)公司下屬企業(yè)就屬于資本結(jié)構(gòu)非獨(dú)立的公司，它的資本結(jié)構(gòu)是附屬于股東的，怎么安排股本和債務(wù)的比例主要是看怎么讓稅負(fù)最低，而不需要看負(fù)債多少，因?yàn)樗馁Y本結(jié)構(gòu)是股東決定的。

　　所以如果我們一刀切地使用ROE（凈資產(chǎn)收益率）考核回報也是個誤導(dǎo)。ROE包含了經(jīng)營獲利能力和財務(wù)能力，我們對資本結(jié)構(gòu)非獨(dú)立的公司一定要看ROIC（資本回報率）。ROIC的好處就是剔除了資本結(jié)構(gòu)的影響，它不考慮杠桿，就看你投入資本是多少，賺了多少，用的是息稅前收益。當(dāng)然華潤要求更嚴(yán)一點(diǎn)，不光是息稅前收益，還剔除掉一次性收益，剔除掉少數(shù)股權(quán)投資帶來的收益，因?yàn)檫@個不是可持續(xù)的或者不是你控股經(jīng)營來的。華潤過去使用的6S的核心理念是經(jīng)營利潤，這也是華潤創(chuàng)造的概念。經(jīng)營利潤中有三個剔除：一個是剔除資本結(jié)構(gòu)的影響，二是剔除特殊收益的影響，三是剔除小股權(quán)收益的影響。我個人覺得“經(jīng)營利潤”迄今為止仍是6S中最大的亮點(diǎn)之一。

　　現(xiàn)金創(chuàng)造：自由現(xiàn)金流為王

　　現(xiàn)金創(chuàng)造及其產(chǎn)生的自由現(xiàn)金流是公司價值之源，公司的價值是其預(yù)期產(chǎn)生的自由現(xiàn)金流量按資本成本折現(xiàn)的凈現(xiàn)值。自由現(xiàn)金流量考慮了經(jīng)常性資本支出因素，反映了公司持續(xù)的現(xiàn)金創(chuàng)造能力，是公司價值評估的基本依據(jù)。 

　　記者：那我們說說價值型財務(wù)管理的第二個模塊，“現(xiàn)金創(chuàng)造”這個概念。

　　魏斌：創(chuàng)造現(xiàn)金是公司價值的本源。估值是怎么估的，一個是貼現(xiàn)率，另外就是每年創(chuàng)造的現(xiàn)金?，F(xiàn)金不是利潤，也不只是經(jīng)營性現(xiàn)金流。華潤用自由現(xiàn)金流衡量現(xiàn)金創(chuàng)造能力，這也是一個創(chuàng)新性的突破。

　　自由現(xiàn)金流和一般的現(xiàn)金流有什么區(qū)別呢？這里有幾個概念，第一，我們會考慮把現(xiàn)金的創(chuàng)造分為兩大塊，盈利性現(xiàn)金創(chuàng)造與營運(yùn)性現(xiàn)金創(chuàng)造。所謂盈利性現(xiàn)金創(chuàng)造，來自于利潤表，指的是稅后的經(jīng)營利潤，即盈利，如果不創(chuàng)造利潤就不可能有現(xiàn)金創(chuàng)造的保障，至少不可能持續(xù)創(chuàng)造現(xiàn)金，但是盈利未必都能轉(zhuǎn)換成現(xiàn)金；營運(yùn)性現(xiàn)金創(chuàng)造講的就是資產(chǎn)負(fù)債表，但很多時候我們只看利潤表，不看資產(chǎn)負(fù)債表。

　　舉個簡單的例子，為什么零售行業(yè)估值高呢？從根本上說不是零售行業(yè)利潤賺得多，根本原因是占用別人的現(xiàn)金多，占用股東的錢少。所以行業(yè)估值不一樣，很大程度是由于資產(chǎn)負(fù)債表不一樣，而不是利潤表的原因。所以看公司不能只看利潤，還要看它的商業(yè)模式是否是創(chuàng)造現(xiàn)金的公司。

　　記者：那你們重點(diǎn)看的是營運(yùn)性現(xiàn)金創(chuàng)造？

　　魏斌：我們都要看，首先是盈利能力，但是很多盈利不能馬上轉(zhuǎn)換成現(xiàn)金，全都被營運(yùn)資本需求吃掉了，就是有利潤沒現(xiàn)金。所以你看很多上市公司的利潤有時是經(jīng)過會計調(diào)整而“包裝”過的，但是現(xiàn)金是“包裝”不了的。另外，很多利潤是一次性的，比如地產(chǎn)公司的評估增值就沒有現(xiàn)金。

　　記者：經(jīng)常性資本支出是“剛需”，主要是作為固定投資嗎？

　　魏斌：關(guān)注現(xiàn)金創(chuàng)造，我們還不能漏了經(jīng)常性的資本支出。過去沒有這個概念，因?yàn)榍懊嬷v的只是經(jīng)營性現(xiàn)金流，經(jīng)營性現(xiàn)金流考慮盈利、營運(yùn)資本需求，但是通常不會關(guān)注經(jīng)常性資本支出。公司只要正常經(jīng)營，小修小補(bǔ)，正常維修開支必不可少，這是剛性的，即使你不擴(kuò)張，此種資本支出也要消耗，所以要減掉。這是很重要的概念，如果并購一家公司，這家公司設(shè)備廠房很舊的話，你要給它折讓，因?yàn)橐S持正常運(yùn)行，還需要額外投入進(jìn)行更新改造。但我們往往會忽視這些潛在的經(jīng)常性資本支出，會計上為什么要將計提折舊費(fèi)留存起來，從本源上來說就是為了資產(chǎn)的維護(hù)或者重置。

　　GE金句：現(xiàn)金屬于公司總部

　　現(xiàn)金管理通過對公司現(xiàn)金流入、留存和流出等現(xiàn)金周期環(huán)節(jié)進(jìn)行全流程管理，在保障資金安全和流動的基礎(chǔ)上，將多余現(xiàn)金配置到其他高回報的資產(chǎn)類別，提高企業(yè)資金利用效率，減少對外部融資的需求，降低財務(wù)成本，從而實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造。 

　　記者：如何理解價值管理的第三個模塊現(xiàn)金管理？

　　魏斌：企業(yè)經(jīng)營和現(xiàn)金創(chuàng)造是一個持續(xù)的過程，所以現(xiàn)金流是一個累積的過程。在此過程中，有的時候需要積攢現(xiàn)金，為了去做更大的擴(kuò)張；有的時候要講現(xiàn)金歸集增效，有時候要在適當(dāng)時機(jī)派給股東?，F(xiàn)金管理最核心的概念是現(xiàn)金屬于股東，不屬于業(yè)務(wù)單元。業(yè)務(wù)單元更多的是關(guān)注利潤表、關(guān)注經(jīng)營利潤。

　　現(xiàn)金并不是越多越好的，至少多余的現(xiàn)金可以歸還銀行貸款或減低股東投入。提高資源利用效率，增加的價值就更多了?，F(xiàn)金必須是總部進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，GE有句話： cash belongs to the company，就是說現(xiàn)金是屬于GE總部的，與我們的理念完全一致。管理現(xiàn)金就是管理經(jīng)營成果，分配現(xiàn)金是價值的分配，現(xiàn)金最終是屬于股東的，最終的派息是分給股東的。

　　記者：業(yè)務(wù)單元把現(xiàn)金都?xì)w到集團(tuán)或是母公司的賬戶？

　　魏斌：這是華潤的一大特點(diǎn)，資金統(tǒng)一管理。資本結(jié)構(gòu)非獨(dú)立公司的現(xiàn)金全部歸集上來，資本結(jié)構(gòu)獨(dú)立公司之間也可以做一些互貸。經(jīng)理人可能認(rèn)為現(xiàn)金越多越好，但從管理現(xiàn)金來講，現(xiàn)金是低回報資產(chǎn)，維持一個最佳現(xiàn)金持有量對公司價值而言反而是更好的。

　　記者：經(jīng)歷了金融危機(jī)，企業(yè)的現(xiàn)金余額在擴(kuò)大，華潤對資金也有饑渴癥嗎？

魏斌：實(shí)際上過去幾十年來全球的制造業(yè)，現(xiàn)金的余額將近翻了一倍。有幾個原因：第一是外部融資環(huán)境的不確定性增加。所有的公司，現(xiàn)金有預(yù)防性需求、投機(jī)性需求及交易性需求?，F(xiàn)在預(yù)防性需求越來越大。市場這么波動，寧可高息存款也不還銀行，還了借不回來怎么辦？當(dāng)然還有企業(yè)自身現(xiàn)金流的不確定性也在增加，這就是預(yù)防性需求。第二個原因，全球范圍內(nèi)的營運(yùn)資本管理加強(qiáng)。所以現(xiàn)金作為營運(yùn)資本的占用已在減少。像日本的那種實(shí)時制、零庫存，類似管理減低營運(yùn)資本需求等等。第三個原因，就是公司研發(fā)等有關(guān)投入增加，要儲備現(xiàn)金以備隨時支付。

但是現(xiàn)金是低回報資產(chǎn)，現(xiàn)金放到賬上能賺錢嗎？公司的價值來自于業(yè)務(wù)盈利，不是來自于現(xiàn)金，現(xiàn)金太多肯定損害公司價值，影響公司回報。有些業(yè)務(wù)單元現(xiàn)金太多，沒辦法只能拿去委托理財，而委托理財是一次性的，不是一個sustainable的東西，它對公司的價值貼現(xiàn)不高?，F(xiàn)在內(nèi)地銀行貸款和存款的利差300個點(diǎn)還多，理財收益更高，大家都愿意拿現(xiàn)金去放貸，不愿意做實(shí)業(yè)，實(shí)體業(yè)務(wù)盈利太少還不如放貸賺得多。但是這些企業(yè)本身并不是金融機(jī)構(gòu)，放貸不是經(jīng)營業(yè)務(wù)，不是一個可持續(xù)的商業(yè)模式，也就沒有未來現(xiàn)金流貼現(xiàn)帶來的價值。

外部資金籌集：7個資金池統(tǒng)一規(guī)劃

資金籌集為公司價值創(chuàng)造活動提供資金支持和保障，同時通過優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)和資金籌集方式，提高資金籌集效率，降低資金成本，直接實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造。 

　　記者：資金籌集是價值管理的第四個模塊。如何找錢，華潤過去的優(yōu)勢是很明顯的。

　　魏斌：公司有現(xiàn)金，可以滿足一般性的增長，要想高增長，公司需要外部籌錢。掙了更多的錢以后，可以支持更高的融資，從負(fù)債比例來講，賺的錢不派息部分就變成EQUITY，支持更高的負(fù)債。公司剛成立的時候，借款也需要按期歸還。所以一是原始借款的再融資需求，二是賺錢之后，資本結(jié)構(gòu)自然改善了，可以支持更高的負(fù)債水平；三是擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模需要更多的資金，資金籌集主要是從這幾個方面考慮的。

　　資金的來源首先要看自己創(chuàng)造的現(xiàn)金，其次要看外部籌集的現(xiàn)金。講“現(xiàn)金管理”是內(nèi)部的現(xiàn)金，現(xiàn)在講資金籌集是外部的現(xiàn)金。外部現(xiàn)金除了債權(quán)融資，還有股權(quán)融資。從融資順序來講，我們是先內(nèi)后外，先債后股，因?yàn)楣蓶|的成本是最高的。內(nèi)講的是存量調(diào)整，不是增量。

　　為什么是先債后股？華潤集團(tuán)是4點(diǎn)多的債權(quán)成本，約12%的股權(quán)成本。Balance sheet是一個平衡，股權(quán)太低了，債權(quán)成本就上升了。資產(chǎn)負(fù)債表還是動態(tài)的，理論上負(fù)債越多越好，但是太多了市場不會給你了。

　　記者：融資集中管理是否意味著貸款集中決策要由母公司來定？

　　魏斌：我們是指貸款權(quán)集中，而不是貸款主體集中?？偛繘Q定后業(yè)務(wù)單元可以單獨(dú)融資，并不是母公司直接融資，是母公司決定它的資本結(jié)構(gòu)，決定它貸多少，股東投多少。

　　資本結(jié)構(gòu)獨(dú)立公司，是價值最大化；非獨(dú)立公司，稅務(wù)成本最小化。這是不一樣的，因?yàn)橘Y本結(jié)構(gòu)獨(dú)立公司，你要算WACC；資本結(jié)構(gòu)非獨(dú)立公司，是并到上一層的，用的是上層資本結(jié)構(gòu)獨(dú)立公司的WACC，自身看經(jīng)營回報就可以了。

　　業(yè)務(wù)和資產(chǎn)組合：資產(chǎn)配置“基本法”

　　資產(chǎn)配置是通過使財務(wù)資源由低效的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)組合流向高效的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)組合，從而提高資源配置的效率和投入資本回報率，實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造。 

　　記者：華潤的資產(chǎn)配置有什么“基本法”沒有？

　　魏斌：華潤集團(tuán)總體的融資戰(zhàn)略，主旨是穩(wěn)健。融資有三種，一種是匹配的，叫matching；一種是進(jìn)取的，aggressive；一種是conservative，穩(wěn)健戰(zhàn)略，這種適配性就涉及到價值型財務(wù)管理體系的第五個模塊“資產(chǎn)配置”。

　　我們先看資產(chǎn)負(fù)債表的左邊和右邊。左邊是現(xiàn)金，現(xiàn)金可以視同是一個短期的資金占用；營運(yùn)資本需求，公司只要是持續(xù)經(jīng)營的，營運(yùn)資本需求一定是長期的；固定資產(chǎn)肯定更是長期的，也就是說除了現(xiàn)金之外，營運(yùn)資本和固定資產(chǎn)都是長期占用的?；氐劫Y產(chǎn)負(fù)債表的右邊，長期的借款和股東權(quán)益是長期的；短期借款是短期的。把資產(chǎn)負(fù)債表左右兩邊相比，如果長期的能滿足長期的，短期滿足短期的，就是匹配，但很少這么巧。我們?nèi)A潤整體的穩(wěn)健戰(zhàn)略指的是長期融資除了滿足長期的資產(chǎn)占用之外，還有多余。而有的公司雖然有利潤但還是資金鏈斷裂，就與短貸長投等進(jìn)取的財務(wù)風(fēng)格有關(guān)系，這屬于“黑字破產(chǎn)”。“紅字破產(chǎn)”好理解，虧損沒錢還債了，而“黑字破產(chǎn)”主要就是資產(chǎn)負(fù)債表的左邊和右邊的適配性過于進(jìn)取而出了問題。

　　公司融了資以后，怎么創(chuàng)造價值一定要做資產(chǎn)配置。公司賺了錢一定要放到資產(chǎn)上才能創(chuàng)造現(xiàn)金。資產(chǎn)配置要從兩個維度去看，一是要看投放到什么業(yè)務(wù)上去，是水泥還是燃?xì)?？水泥是投到水泥廠還是混凝土？燃?xì)馐浅鞘泄膺€是上游氣源、甚至是燃?xì)馄骶?？總之，具體怎么配置，在投資的時候要做估值。二是看投放到哪些資產(chǎn)形態(tài)甚至是費(fèi)用支出上去，比如是重資產(chǎn)結(jié)構(gòu)還是輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。另外還要考慮交易結(jié)構(gòu)安排，過去我們對股權(quán)架構(gòu)設(shè)置不大重視，重視交易結(jié)構(gòu)可以減少很多股權(quán)梳理工作。

　　通過加強(qiáng)投資前價值評估、交易結(jié)構(gòu)安排和投資后變量檢討等環(huán)節(jié)的管理，可有效提高投資回報率及資產(chǎn)配置效率。另外，過去我們經(jīng)常把可行性報告變成可批性報告，NPV（凈現(xiàn)值）或IRR（內(nèi)部收益率）的結(jié)果往往可以根據(jù)假設(shè)進(jìn)行適需調(diào)整。價值型財務(wù)管理的一個原則性要求就要建立有效的預(yù)測機(jī)制，客觀地分析我們的資源和能力是否匹配及如何匹配，過程重于結(jié)果，財務(wù)人員不能唯財務(wù)論或唯數(shù)字論。

　　記者：華潤對投資有沒有什么籠統(tǒng)的概念，比如“我一定要控股”？  

　　魏斌：不是控股的概念。有三種投資角色，經(jīng)營投資者、戰(zhàn)略投資者、財務(wù)投資者。所謂經(jīng)營投資就是控股，管團(tuán)隊、管戰(zhàn)略，甚至管過程。核心資產(chǎn)華潤是要控制的，你來決定他的經(jīng)營和財務(wù)政策了，不就是控制了嗎？但有的項目比如重慶燃?xì)?，政府不讓控股，華潤只能25%持有，只能戰(zhàn)略投資。財務(wù)投資是以短期獲利退出為目的，如股票市場認(rèn)購，原則上下面業(yè)務(wù)單元禁止做，目前總部也只是嘗試。但戰(zhàn)略投資和財務(wù)投資有時也是可以相互轉(zhuǎn)化的。

　　記者：對于業(yè)務(wù)單元的資產(chǎn)配置，集團(tuán)有什么管理要求或者審批流程？ 

　　魏斌：業(yè)務(wù)單元做項目內(nèi)部評審的時候，財務(wù)約束主要包括風(fēng)險性、重要性及管治性三個維度及十條判斷標(biāo)準(zhǔn)，主要是出于戰(zhàn)略項下財務(wù)風(fēng)險控制的考慮，如果超出約束邊界，就需要到集團(tuán)層面決策。集團(tuán)決策的項目在集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)審批之前，需要經(jīng)過集團(tuán)相關(guān)職能部門會商。幾大部室會商，大家面對面地討論問題，討論結(jié)果給集團(tuán)最高層去參考，比會簽更能提高決策效率。

　　記者：非常感謝魏總這一堂不啻于商學(xué)院的精彩財務(wù)課程，從您的講解，充分感受到您更加重視的是財務(wù)管理之“道”，而非傳統(tǒng)的財務(wù)技巧。

　　魏斌：是的，集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展很大程度上取決于集團(tuán)的管理水平，而財務(wù)管理又是其中一項重要職能。站在今天的資產(chǎn)規(guī)模和發(fā)展階段，傳統(tǒng)財務(wù)管理模式和理念已無法滿足集團(tuán)的管理需要，難以正確引導(dǎo)集團(tuán)發(fā)展方向。強(qiáng)化通過價值管理實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造的理念，進(jìn)一步向價值型財務(wù)管理推進(jìn)，不僅是構(gòu)建華潤集團(tuán)財務(wù)管理體系的需要，也是完善獨(dú)具特色的多元化企業(yè)管理工具的需要，更是探索華潤集團(tuán)可傳承經(jīng)營管理之道的需要。