2010年12月，德國(guó)北萊茵-威斯特法倫州貝德堡。隨著香檳杯從廠房屋頂處的跌落，三一德國(guó)的主廠房宣告封頂。這同時(shí)也意味著，三一重工（600031）在挺進(jìn)歐洲腹地的道路上又邁出了堅(jiān)實(shí)的一步。
時(shí)間倒流到2009年1月29日。正在德國(guó)進(jìn)行訪問(wèn)的國(guó)務(wù)院總理溫家寶與德國(guó)總理默克爾一起見(jiàn)證了三一集團(tuán)與德方在柏林舉行的簽字儀式。作為迄今為止中國(guó)企業(yè)在歐洲投資的最大項(xiàng)目，三一重工將斥資1億歐元在德國(guó)設(shè)立歐洲研發(fā)中心及機(jī)械制造基地。而這也是三一重工繼印度、美國(guó)之后，在海外設(shè)立的第三個(gè)研發(fā)制造基地，被視為三一重工國(guó)際化四大海外部署戰(zhàn)略之一。
“三一德國(guó)的定位是三個(gè)方面：第一，它是三一集團(tuán)全球的一個(gè)研發(fā)和制造技術(shù)的中心，按照歐洲的標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)歐洲客戶來(lái)研發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品；第二，是我們歐洲的業(yè)務(wù)總部，負(fù)責(zé)在歐洲核心國(guó)家的三一產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)；第三，是混凝土機(jī)械的全球（中國(guó)以外）的管理總部。”2011年9月9日，柏林亞太周舉行期間，三一重工德國(guó)公司董事長(zhǎng)賀東東在接受媒體記者采訪時(shí)表示。
實(shí)際上，三一重工用了整整三年的時(shí)間才最終作出了投資德國(guó)的決定。“2008年金融危機(jī)，我們暫停了所有的投資活動(dòng)，并進(jìn)行了重新梳理和討論。其實(shí)，拋開(kāi)這個(gè)特殊因素，這次的決定還是挺快的。”賀東東說(shuō)。
在其他中國(guó)企業(yè)紛紛以并購(gòu)方式”買入”當(dāng)?shù)仄髽I(yè)并以此進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)時(shí)，三一重工卻選擇了另外一種方式——綠地投資。要從零開(kāi)始，這多少讓人有些意外，甚至不解。但賀東東認(rèn)為，這是三一重工經(jīng)過(guò)多次分析之后得出的策略。
雖然直接投資在前期進(jìn)行的速度較慢，但可以避免文化和技術(shù)融合的問(wèn)題。而更讓三一重工看重的是，在德國(guó)通過(guò)研發(fā)逐步形成的know-how，則能夠使他們徹底掌握知識(shí)產(chǎn)權(quán)。
截至目前為止，三一德國(guó)已經(jīng)按照計(jì)劃完成首期4000多萬(wàn)歐元的固定資產(chǎn)投資，第二期也正在進(jìn)行招標(biāo)之中。在現(xiàn)有的160多名員工中，包括研發(fā)、營(yíng)銷、生產(chǎn)以及人力資源等多個(gè)部門的高層在內(nèi)的80%以上都來(lái)自于德國(guó)本土。到今年年底，三一德國(guó)的員工人數(shù)將至少達(dá)到200人左右。
據(jù)賀東東透露，三一德國(guó)第三期也在規(guī)劃當(dāng)中，預(yù)計(jì)投資會(huì)追加。
就在對(duì)賀東東進(jìn)行采訪的10天之后，9月19日，三一重工舉行了投資者推介會(huì)，擬發(fā)售13.4億股股份，有望籌集260億港元，籌資將用以擴(kuò)充其中國(guó)本土產(chǎn)能以及海外擴(kuò)張。
無(wú)疑，三一德國(guó)將從中受益。
從中國(guó)制造到德國(guó)制造
記者：三一之前對(duì)歐洲的出口量并不是很大，但為什么會(huì)決定到歐洲來(lái)建立這樣一個(gè)研發(fā)和制造中心？
賀東東：首先歐洲本身就是一個(gè)大市場(chǎng)，其工程機(jī)械的市場(chǎng)份額占到全球份額的1/4左右。要想成為一個(gè)全球性的領(lǐng)先公司，就必須要到歐洲來(lái)，占領(lǐng)這個(gè)市場(chǎng)。
而且，全球工程機(jī)械的一些主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在歐洲，人才也聚集在這里，它代表了高水平的開(kāi)發(fā)能力和制造能力。
另外，三一有很多供應(yīng)商在這里。其實(shí)，三一從第一天開(kāi)始便采購(gòu)全球最好的零部件，其中有很大的比重就來(lái)自于歐洲。
因此，要靠近客戶，靠近供應(yīng)商，靠近人才，這正是三一為什么會(huì)到歐洲來(lái)投資的原因。
記者：據(jù)你所知，歐洲對(duì)三一的品牌認(rèn)知度如何？在營(yíng)銷方面是否需要重新制定戰(zhàn)略？
賀東東：因?yàn)闅W洲的門檻是最高的，尤其是技術(shù)壁壘，所以如果你達(dá)不到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，你很難在這里進(jìn)行銷售，而這也是為什么我們?cè)谶@里建廠的原因之一。至于品牌認(rèn)知度，我們?cè)跉W洲同行里是如雷貫耳，無(wú)人不知，無(wú)人不曉。而且，這是第一次有一個(gè)中國(guó)企業(yè)直接到家門口來(lái)投資設(shè)廠，這跟以前相比是一個(gè)很大的反差，所以也引起了非常大的震動(dòng)。
記者：那是一開(kāi)始就選擇在德國(guó)落戶么？
賀東東：先前有考慮過(guò)幾個(gè)國(guó)家，但最終到德國(guó)，從某種程度上講是順理成章的事情。在整個(gè)歐洲，德國(guó)應(yīng)該是工程機(jī)械之都，本身也是最大的市場(chǎng)之一，而且在這里更容易找到人才。再加上， 德國(guó)制造不是一個(gè)品牌，而是一個(gè)實(shí)力。
記者：三一在德國(guó)進(jìn)行投資，具體遇到的挑戰(zhàn)有哪些？
賀東東：第一大挑戰(zhàn)就是對(duì)“中國(guó)制造”的挑戰(zhàn)，畢竟歐洲對(duì)中國(guó)品牌還是有些偏見(jiàn)。但在德國(guó)建廠，在德國(guó)做研發(fā)，由德國(guó)的工人來(lái)制造，由德國(guó)的管理者來(lái)管理，這個(gè)本身就是一個(gè)回答。我們開(kāi)業(yè)時(shí)的口號(hào)是Made in Germany “德國(guó)制造”，這樣客戶能實(shí)實(shí)在在地感受到三一產(chǎn)品的高品質(zhì)，希望這能打破品牌歧視。
第二個(gè)是文化融合，中德的工作習(xí)慣不太一樣，中德混合團(tuán)隊(duì)怎么樣融合成一個(gè)一體化的團(tuán)隊(duì)，大家都能接受同一種企業(yè)文化，這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。
第三個(gè)就是成本，在德國(guó)的成本確實(shí)很高，薪酬大概是中國(guó)的7~10倍。雖然成本要比國(guó)內(nèi)高出很多，但因?yàn)槲覀兪窃诘聡?guó)進(jìn)行開(kāi)發(fā)和制造，所以我們能夠按照歐洲產(chǎn)品的價(jià)格進(jìn)行銷售，價(jià)格將高出50%。這樣應(yīng)該可以保持一個(gè)很好的盈利水平。
本土化策略
記者：很多企業(yè)來(lái)德國(guó)投資，都會(huì)通過(guò)并購(gòu)的方式，為什么三一會(huì)選擇自建？三一對(duì)這個(gè)成本和收益是怎么考量的？
賀東東：直接投資這種方式是三一經(jīng)過(guò)多次分析之后得出的策略。我們?cè)谟《?、美?guó)和巴西都是直接投資。直接投資看起來(lái)慢，實(shí)際上快。為什么？因?yàn)榍捌诘馁I地、建廠、招聘人員，這個(gè)過(guò)程可能要持續(xù)兩年時(shí)間，但最終的成功會(huì)快一點(diǎn)。并購(gòu)其實(shí)很簡(jiǎn)單，花一筆錢就把它并購(gòu)過(guò)來(lái)，但接下來(lái)就會(huì)碰到一些很大的困難，比如文化融合、戰(zhàn)略匹配，包括怎樣去管理團(tuán)隊(duì)，怎樣去融合技術(shù)。自己建立的企業(yè)，一個(gè)一個(gè)同事加進(jìn)來(lái)，比較容易形成統(tǒng)一的企業(yè)文化。另外，我們所有的Know-how都是自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，都是我們一點(diǎn)一點(diǎn)在這里研發(fā)的。從這點(diǎn)來(lái)講，我們覺(jué)得直接投資會(huì)相對(duì)更容易一些。
實(shí)際上，我并不否定并購(gòu)這條路，但相對(duì)來(lái)說(shuō)，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)較大。除非收購(gòu)過(guò)來(lái)之后你知道怎么做，知道通過(guò)什么手段可以比原來(lái)經(jīng)營(yíng)得更好。除了具備成本優(yōu)勢(shì)之外，還要說(shuō)得清，管得住。所以我不是說(shuō)并購(gòu)不是一條路，并購(gòu)永遠(yuǎn)是一條路，但問(wèn)題是并購(gòu)的企業(yè)準(zhǔn)備好了沒(méi)有，除了錢以外，戰(zhàn)略清不清晰，團(tuán)隊(duì)能不能駕馭這個(gè)企業(yè)，策略是不是能夠切實(shí)實(shí)施，這些弄清楚了，結(jié)果肯定是很好的。要不然， 你做沙盤推演都推不出來(lái)，那你的成功要素在哪里？
記者：在招聘方面是如何進(jìn)行的？自己招還是找獵頭公司？
賀東東：一方面是找獵頭，另一方面是我們自己的渠道，所有的辦法都用盡了。剛開(kāi)始比較難招，因?yàn)榈聡?guó)人比較保守和謹(jǐn)慎，他會(huì)花幾個(gè)小時(shí)向你提問(wèn)，問(wèn)得很詳細(xì)，包括你的品牌策略和公司戰(zhàn)略等等。
記者：你們成了被挑選對(duì)象。
賀東東：對(duì)，要過(guò)了他的關(guān)，他才考慮是不是要加入公司。我一直開(kāi)玩笑說(shuō)，我去面試人，主要是被面試，每次去面試人我都說(shuō)我出去被面試去了。
記者：會(huì)不會(huì)前期招人的時(shí)候，周期會(huì)比較長(zhǎng)一點(diǎn)？
賀東東：是的，基本上像機(jī)場(chǎng)跑道起飛那個(gè)概念，剛開(kāi)始很難。一個(gè)是，你得做給他看，其實(shí)這些人一直在觀察我們。在我們建廠房的過(guò)程當(dāng)中，幾乎所有的應(yīng)聘者都會(huì)事先跑過(guò)來(lái)轉(zhuǎn)一圈，實(shí)地考察，他要看你的表現(xiàn)。第二點(diǎn)，他們會(huì)做很多的研究工作，搜集我們的背景資料，了解我們的客戶。但因?yàn)槲覀冋械氖且酝袨橹?，關(guān)于三一的行業(yè)地位和發(fā)展，他們多少也知道，所以這方面還是有一定的基礎(chǔ)。一直到他確信三一真的在這里投資了，速度就快了。
另一方面，之前招到的人要善待，這對(duì)以后的招聘有示范作用。
記者：關(guān)于公司本土化的問(wèn)題，剛才你也談到一些，除了剛才你說(shuō)的還有沒(méi)有其他的一些措施？而且你也提到，在歐洲這邊高層基本上都是德國(guó)人，他們跟中國(guó)總部那邊的高層溝通是什么樣子的？
賀東東：我覺(jué)得我就像一個(gè)變壓器，把220V變成110V，就是這么一個(gè)概念。我會(huì)把公司的理念和特色，轉(zhuǎn)換成歐洲人習(xí)慣接受或可以接受的方式，再通過(guò)這個(gè)德國(guó)團(tuán)隊(duì)去管理全球的業(yè)務(wù).這是一個(gè)過(guò)渡，一個(gè)變壓的過(guò)程。我自己感覺(jué)壓力很大，兩種不同的文化，我們這些夾在中間的感受最強(qiáng)烈。
這種文化的沖突和差異是時(shí)時(shí)刻刻都存在的?？偟膩?lái)說(shuō)，中國(guó)企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)執(zhí)行文化，對(duì)工作會(huì)有過(guò)程的監(jiān)控，包括對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)的完成時(shí)間也有嚴(yán)格的規(guī)定。而歐洲人就不太喜歡這樣，他們會(huì)先詳細(xì)地討論清楚目標(biāo)，但會(huì)要求在實(shí)施的過(guò)程中不受干預(yù)，最后直接交結(jié)果就行了。這是一個(gè)比較大的文化差異。
第二個(gè)差異，簡(jiǎn)單地說(shuō)，中國(guó)的工作模式是“并聯(lián)式”的。在中國(guó)，基本上所有企業(yè)都是創(chuàng)業(yè)，在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，招人、建廠、搞開(kāi)發(fā)，全部需要并行推動(dòng)。但在歐洲，企業(yè)都很成熟，它習(xí)慣了串聯(lián)，就是一步一步地做。比如說(shuō)招聘，我會(huì)同時(shí)招所有的崗位，既招營(yíng)銷經(jīng)理，又招營(yíng)銷老總，也招服務(wù)工程師。但是按照德國(guó)標(biāo)準(zhǔn)思維來(lái)講，應(yīng)該先招到營(yíng)銷老總，再由營(yíng)銷老總?cè)フ胁块T經(jīng)理，然后由部門經(jīng)理再去挑選下屬。一個(gè)并聯(lián)，一個(gè)串聯(lián)，并聯(lián)的話，大概一年多時(shí)間就可以把團(tuán)隊(duì)組建起來(lái)，而如果是串聯(lián)，沒(méi)有三年肯定起不來(lái)。當(dāng)然，一級(jí)一級(jí)招下去，相對(duì)來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)融合力更強(qiáng)，不過(guò)時(shí)間上是很大的犧牲。所以這很難說(shuō)絕對(duì)的好或者壞，但是你一定要不斷地去權(quán)衡這個(gè)事情，到最后往往變成一個(gè)綜合的、融合的東西。
我一直跟德國(guó)同事在交流，包括我們自己也在反省，實(shí)際上現(xiàn)在在全球相對(duì)比較成功的制造業(yè)者，德國(guó)是一個(gè)，中國(guó)肯定也是一個(gè)，但兩者又像是兩個(gè)流派，一個(gè)是內(nèi)家拳，一個(gè)是外家拳，這兩種拳法入門都不一樣，把它融合得好就會(huì)天下無(wú)敵，融合得不好就會(huì)邯鄲學(xué)步，成了四不像。在這里面，實(shí)際上，你時(shí)時(shí)刻刻都在交流，在權(quán)衡，在讓步，在結(jié)合，所以說(shuō)這個(gè)工作量非常大，幾乎每件事都會(huì)涉及到這樣的事情。
中國(guó)缺什么？品牌！
記者：大家都注意到，中國(guó)企業(yè)在德國(guó)投資，原來(lái)是以貿(mào)易為主，現(xiàn)在出現(xiàn)了以三一為代表的這種生產(chǎn)型企業(yè)，這種投資結(jié)構(gòu)上的變化，你覺(jué)得從中國(guó)的企業(yè)走出去這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，是不是一種趨勢(shì)？
賀東東：我換個(gè)角度來(lái)講，中國(guó)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)。實(shí)際上，從制造能力來(lái)講，包括高質(zhì)量的制造能力，中國(guó)早就有了。缺什么？缺品牌，而真正的附加值就是在品牌上面。其實(shí)，山寨機(jī)的質(zhì)量和正牌的差不多，但沒(méi)有自主品牌，所以利潤(rùn)很薄，企業(yè)也走不出來(lái)。
所以，大家不要關(guān)注我們?cè)谶@里建廠房，應(yīng)該關(guān)注的是我們?cè)跉W洲賣的是三一品牌.。中國(guó)企業(yè)真正的出路就是中國(guó)制造，我要呼吁什么呢？就是要大膽地發(fā)展自主品牌，因?yàn)槟芰σ呀?jīng)沒(méi)有問(wèn)題，現(xiàn)在只需要花點(diǎn)精力，花點(diǎn)時(shí)間，勇敢地把自己的品牌打向全球。只要有耐性，一步一步來(lái)，步步為營(yíng)，肯定能做得到。中國(guó)制造業(yè)或者“中國(guó)制造”真正走向全球，這是一個(gè)關(guān)鍵。
記者：你認(rèn)為三一現(xiàn)在走的路，可以作為中國(guó)企業(yè)走出去的一個(gè)值得推廣的范例？
賀東東：至少我自己是這么認(rèn)為.我們打的是自主品牌，雖然在德國(guó)，我的成本高了30%，但是我的售價(jià)可以提高50%，也就是說(shuō)我在人才和研發(fā)上的投資，是可以通過(guò)市場(chǎng)收回來(lái)的。但如果是貼牌的話，增加的那部分價(jià)值全讓國(guó)外品牌拿走了，最后得到的利潤(rùn)還是很微薄。這么薄的利潤(rùn)根本沒(méi)有辦法支撐你去做研發(fā)和做品牌，你永遠(yuǎn)是在產(chǎn)業(yè)鏈的最下游給別人打工，這個(gè)模式是走不通，也是走不出來(lái)的。以后，中國(guó)勞動(dòng)力成本提高了，越南、蒙古、泰國(guó)等國(guó)家成本更低，空心化就更嚴(yán)重。實(shí)際上，這種趨勢(shì)早就存在，中國(guó)東南部已經(jīng)出現(xiàn)了空心化。從這個(gè)角度來(lái)講，只要做好管理，不要老圖省事，勇敢地貼一個(gè)自己的牌子，即使它叫做山寨，再利用這么多年所形成的制造能力和很強(qiáng)的成本控制能力，中國(guó)完全制造得出屬于自己的高質(zhì)量產(chǎn)品。為了整個(gè)中國(guó)制造業(yè)的發(fā)展，大家一定要這么做。
