2010年12月，德國北萊茵-威斯特法倫州貝德堡。隨著香檳杯從廠房屋頂處的跌落，三一德國的主廠房宣告封頂。這同時也意味著，三一重工（600031）在挺進歐洲腹地的道路上又邁出了堅實的一步。 

　　時間倒流到2009年1月29日。正在德國進行訪問的國務(wù)院總理溫家寶與德國總理默克爾一起見證了三一集團與德方在柏林舉行的簽字儀式。作為迄今為止中國企業(yè)在歐洲投資的最大項目，三一重工將斥資1億歐元在德國設(shè)立歐洲研發(fā)中心及機械制造基地。而這也是三一重工繼印度、美國之后，在海外設(shè)立的第三個研發(fā)制造基地，被視為三一重工國際化四大海外部署戰(zhàn)略之一。 

　　“三一德國的定位是三個方面：第一，它是三一集團全球的一個研發(fā)和制造技術(shù)的中心，按照歐洲的標準，針對歐洲客戶來研發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品；第二，是我們歐洲的業(yè)務(wù)總部，負責在歐洲核心國家的三一產(chǎn)品的經(jīng)營；第三，是混凝土機械的全球（中國以外）的管理總部?！?011年9月9日，柏林亞太周舉行期間，三一重工德國公司董事長賀東東在接受媒體記者采訪時表示。 

　　實際上，三一重工用了整整三年的時間才最終作出了投資德國的決定?！?008年金融危機，我們暫停了所有的投資活動，并進行了重新梳理和討論。其實，拋開這個特殊因素，這次的決定還是挺快的?！辟R東東說。 

　　在其他中國企業(yè)紛紛以并購方式”買入”當?shù)仄髽I(yè)并以此進入發(fā)達國家市場時，三一重工卻選擇了另外一種方式——綠地投資。要從零開始，這多少讓人有些意外，甚至不解。但賀東東認為，這是三一重工經(jīng)過多次分析之后得出的策略。 

　　雖然直接投資在前期進行的速度較慢，但可以避免文化和技術(shù)融合的問題。而更讓三一重工看重的是，在德國通過研發(fā)逐步形成的know-how，則能夠使他們徹底掌握知識產(chǎn)權(quán)。 

　　截至目前為止，三一德國已經(jīng)按照計劃完成首期4000多萬歐元的固定資產(chǎn)投資，第二期也正在進行招標之中。在現(xiàn)有的160多名員工中，包括研發(fā)、營銷、生產(chǎn)以及人力資源等多個部門的高層在內(nèi)的80%以上都來自于德國本土。到今年年底，三一德國的員工人數(shù)將至少達到200人左右。 

　　據(jù)賀東東透露，三一德國第三期也在規(guī)劃當中，預(yù)計投資會追加。 

　　就在對賀東東進行采訪的10天之后，9月19日，三一重工舉行了投資者推介會，擬發(fā)售13.4億股股份，有望籌集260億港元，籌資將用以擴充其中國本土產(chǎn)能以及海外擴張。 

　　無疑，三一德國將從中受益。 

　　從中國制造到德國制造 

　　記者：三一之前對歐洲的出口量并不是很大，但為什么會決定到歐洲來建立這樣一個研發(fā)和制造中心？  

　　賀東東：首先歐洲本身就是一個大市場，其工程機械的市場份額占到全球份額的1/4左右。要想成為一個全球性的領(lǐng)先公司，就必須要到歐洲來，占領(lǐng)這個市場。 

　　而且，全球工程機械的一些主要競爭對手都在歐洲，人才也聚集在這里，它代表了高水平的開發(fā)能力和制造能力。 

　　另外，三一有很多供應(yīng)商在這里。其實，三一從第一天開始便采購全球最好的零部件，其中有很大的比重就來自于歐洲。 

　　因此，要靠近客戶，靠近供應(yīng)商，靠近人才，這正是三一為什么會到歐洲來投資的原因。 

　　記者：據(jù)你所知，歐洲對三一的品牌認知度如何？在營銷方面是否需要重新制定戰(zhàn)略？ 

　　賀東東：因為歐洲的門檻是最高的，尤其是技術(shù)壁壘，所以如果你達不到這個標準，你很難在這里進行銷售，而這也是為什么我們在這里建廠的原因之一。至于品牌認知度，我們在歐洲同行里是如雷貫耳，無人不知，無人不曉。而且，這是第一次有一個中國企業(yè)直接到家門口來投資設(shè)廠，這跟以前相比是一個很大的反差，所以也引起了非常大的震動。 

　　記者：那是一開始就選擇在德國落戶么？ 

　　賀東東：先前有考慮過幾個國家，但最終到德國，從某種程度上講是順理成章的事情。在整個歐洲，德國應(yīng)該是工程機械之都，本身也是最大的市場之一，而且在這里更容易找到人才。再加上， 德國制造不是一個品牌，而是一個實力。 

　　記者：三一在德國進行投資，具體遇到的挑戰(zhàn)有哪些？ 

　　賀東東：第一大挑戰(zhàn)就是對“中國制造”的挑戰(zhàn)，畢竟歐洲對中國品牌還是有些偏見。但在德國建廠，在德國做研發(fā)，由德國的工人來制造，由德國的管理者來管理，這個本身就是一個回答。我們開業(yè)時的口號是Made in Germany “德國制造”，這樣客戶能實實在在地感受到三一產(chǎn)品的高品質(zhì)，希望這能打破品牌歧視。 

　　第二個是文化融合，中德的工作習(xí)慣不太一樣，中德混合團隊怎么樣融合成一個一體化的團隊，大家都能接受同一種企業(yè)文化，這是一個很大的挑戰(zhàn)。 

　　第三個就是成本，在德國的成本確實很高，薪酬大概是中國的7~10倍。雖然成本要比國內(nèi)高出很多，但因為我們是在德國進行開發(fā)和制造，所以我們能夠按照歐洲產(chǎn)品的價格進行銷售，價格將高出50%。這樣應(yīng)該可以保持一個很好的盈利水平。  

　　本土化策略 

　　記者：很多企業(yè)來德國投資，都會通過并購的方式，為什么三一會選擇自建？三一對這個成本和收益是怎么考量的？ 

　　賀東東：直接投資這種方式是三一經(jīng)過多次分析之后得出的策略。我們在印度、美國和巴西都是直接投資。直接投資看起來慢，實際上快。為什么？因為前期的買地、建廠、招聘人員，這個過程可能要持續(xù)兩年時間，但最終的成功會快一點。并購其實很簡單，花一筆錢就把它并購過來，但接下來就會碰到一些很大的困難，比如文化融合、戰(zhàn)略匹配，包括怎樣去管理團隊，怎樣去融合技術(shù)。自己建立的企業(yè)，一個一個同事加進來，比較容易形成統(tǒng)一的企業(yè)文化。另外，我們所有的Know-how都是自主知識產(chǎn)權(quán)，都是我們一點一點在這里研發(fā)的。從這點來講，我們覺得直接投資會相對更容易一些。  

　　實際上，我并不否定并購這條路，但相對來說，這個風(fēng)險較大。除非收購過來之后你知道怎么做，知道通過什么手段可以比原來經(jīng)營得更好。除了具備成本優(yōu)勢之外，還要說得清，管得住。所以我不是說并購不是一條路，并購永遠是一條路，但問題是并購的企業(yè)準備好了沒有，除了錢以外，戰(zhàn)略清不清晰，團隊能不能駕馭這個企業(yè)，策略是不是能夠切實實施，這些弄清楚了，結(jié)果肯定是很好的。要不然， 你做沙盤推演都推不出來，那你的成功要素在哪里？ 

　　記者：在招聘方面是如何進行的？自己招還是找獵頭公司？ 

　　賀東東：一方面是找獵頭，另一方面是我們自己的渠道，所有的辦法都用盡了。剛開始比較難招，因為德國人比較保守和謹慎，他會花幾個小時向你提問，問得很詳細，包括你的品牌策略和公司戰(zhàn)略等等。 

　　記者：你們成了被挑選對象。 

　　賀東東：對，要過了他的關(guān)，他才考慮是不是要加入公司。我一直開玩笑說，我去面試人，主要是被面試，每次去面試人我都說我出去被面試去了。 

　　記者：會不會前期招人的時候，周期會比較長一點？ 

　　賀東東：是的，基本上像機場跑道起飛那個概念，剛開始很難。一個是，你得做給他看，其實這些人一直在觀察我們。在我們建廠房的過程當中，幾乎所有的應(yīng)聘者都會事先跑過來轉(zhuǎn)一圈，實地考察，他要看你的表現(xiàn)。第二點，他們會做很多的研究工作，搜集我們的背景資料，了解我們的客戶。但因為我們招的是以同行為主，關(guān)于三一的行業(yè)地位和發(fā)展，他們多少也知道，所以這方面還是有一定的基礎(chǔ)。一直到他確信三一真的在這里投資了，速度就快了。 

　　另一方面，之前招到的人要善待，這對以后的招聘有示范作用。 

　　記者：關(guān)于公司本土化的問題，剛才你也談到一些，除了剛才你說的還有沒有其他的一些措施？而且你也提到，在歐洲這邊高層基本上都是德國人，他們跟中國總部那邊的高層溝通是什么樣子的？ 

　　賀東東：我覺得我就像一個變壓器，把220V變成110V，就是這么一個概念。我會把公司的理念和特色，轉(zhuǎn)換成歐洲人習(xí)慣接受或可以接受的方式，再通過這個德國團隊去管理全球的業(yè)務(wù).這是一個過渡，一個變壓的過程。我自己感覺壓力很大，兩種不同的文化，我們這些夾在中間的感受最強烈。 

　　這種文化的沖突和差異是時時刻刻都存在的。總的來說，中國企業(yè)非常強調(diào)執(zhí)行文化，對工作會有過程的監(jiān)控，包括對每一個環(huán)節(jié)的完成時間也有嚴格的規(guī)定。而歐洲人就不太喜歡這樣，他們會先詳細地討論清楚目標，但會要求在實施的過程中不受干預(yù)，最后直接交結(jié)果就行了。這是一個比較大的文化差異。 

　　第二個差異，簡單地說，中國的工作模式是“并聯(lián)式”的。在中國，基本上所有企業(yè)都是創(chuàng)業(yè)，在創(chuàng)業(yè)過程中，招人、建廠、搞開發(fā)，全部需要并行推動。但在歐洲，企業(yè)都很成熟，它習(xí)慣了串聯(lián)，就是一步一步地做。比如說招聘，我會同時招所有的崗位，既招營銷經(jīng)理，又招營銷老總，也招服務(wù)工程師。但是按照德國標準思維來講，應(yīng)該先招到營銷老總，再由營銷老總?cè)フ胁块T經(jīng)理，然后由部門經(jīng)理再去挑選下屬。一個并聯(lián)，一個串聯(lián)，并聯(lián)的話，大概一年多時間就可以把團隊組建起來，而如果是串聯(lián)，沒有三年肯定起不來。當然，一級一級招下去，相對來說，團隊融合力更強，不過時間上是很大的犧牲。所以這很難說絕對的好或者壞，但是你一定要不斷地去權(quán)衡這個事情，到最后往往變成一個綜合的、融合的東西。 

　　我一直跟德國同事在交流，包括我們自己也在反省，實際上現(xiàn)在在全球相對比較成功的制造業(yè)者，德國是一個，中國肯定也是一個，但兩者又像是兩個流派，一個是內(nèi)家拳，一個是外家拳，這兩種拳法入門都不一樣，把它融合得好就會天下無敵，融合得不好就會邯鄲學(xué)步，成了四不像。在這里面，實際上，你時時刻刻都在交流，在權(quán)衡，在讓步，在結(jié)合，所以說這個工作量非常大，幾乎每件事都會涉及到這樣的事情。  

　　中國缺什么？品牌！ 

　　記者：大家都注意到，中國企業(yè)在德國投資，原來是以貿(mào)易為主，現(xiàn)在出現(xiàn)了以三一為代表的這種生產(chǎn)型企業(yè)，這種投資結(jié)構(gòu)上的變化，你覺得從中國的企業(yè)走出去這個角度來說，是不是一種趨勢？ 

　　賀東東：我換個角度來講，中國的產(chǎn)業(yè)升級。實際上，從制造能力來講，包括高質(zhì)量的制造能力，中國早就有了。缺什么？缺品牌，而真正的附加值就是在品牌上面。其實，山寨機的質(zhì)量和正牌的差不多，但沒有自主品牌，所以利潤很薄，企業(yè)也走不出來。 

　　所以，大家不要關(guān)注我們在這里建廠房，應(yīng)該關(guān)注的是我們在歐洲賣的是三一品牌.。中國企業(yè)真正的出路就是中國制造，我要呼吁什么呢？就是要大膽地發(fā)展自主品牌，因為能力已經(jīng)沒有問題，現(xiàn)在只需要花點精力，花點時間，勇敢地把自己的品牌打向全球。只要有耐性，一步一步來，步步為營，肯定能做得到。中國制造業(yè)或者“中國制造”真正走向全球，這是一個關(guān)鍵。 

　　記者：你認為三一現(xiàn)在走的路，可以作為中國企業(yè)走出去的一個值得推廣的范例？ 

　　賀東東：至少我自己是這么認為.我們打的是自主品牌，雖然在德國，我的成本高了30%，但是我的售價可以提高50%，也就是說我在人才和研發(fā)上的投資，是可以通過市場收回來的。但如果是貼牌的話，增加的那部分價值全讓國外品牌拿走了，最后得到的利潤還是很微薄。這么薄的利潤根本沒有辦法支撐你去做研發(fā)和做品牌，你永遠是在產(chǎn)業(yè)鏈的最下游給別人打工，這個模式是走不通，也是走不出來的。以后，中國勞動力成本提高了，越南、蒙古、泰國等國家成本更低，空心化就更嚴重。實際上，這種趨勢早就存在，中國東南部已經(jīng)出現(xiàn)了空心化。從這個角度來講，只要做好管理，不要老圖省事，勇敢地貼一個自己的牌子，即使它叫做山寨，再利用這么多年所形成的制造能力和很強的成本控制能力，中國完全制造得出屬于自己的高質(zhì)量產(chǎn)品。為了整個中國制造業(yè)的發(fā)展，大家一定要這么做。