編者按：2009年第2期《中國核工業(yè)》雜志刊發(fā)對公司總經(jīng)理、黨委書記徐曉明的專訪文章——《把脈核電市場  掌握制勝先機》，文章回顧了公司的改革發(fā)展歷程，并指出了公司未來的發(fā)展方向和工作重點?，F(xiàn)將原文進行轉載，以饗讀者。
    
　　“一直朝前看，不斷在調整?！辈稍L開始，中國核工業(yè)華興建設有限公司總經(jīng)理、黨委書記徐曉明用這樣兩句話概括了近年來華興改革發(fā)展的歷程。
    
　　2008年，華興公司承擔了嶺澳二期、紅沿河、寧德、陽江、巴核二期等五座核電站8臺核電機組核島土建的建設任務，占中核建承建總數(shù)的2/3。與此同時，華興公司繼續(xù)保持了健康、快速的發(fā)展勢頭，重點工程進展順利：寧德核電站、陽江核電站正式開工；臺山1號核島、大連LNG和福建LNG合同成功簽訂；紅沿河、寧德等核電項目全速進入高峰期；嶺澳二期和巴核二期核電項目穩(wěn)步進入安裝高峰及收尾階段……隨著采訪的深入，一張“萬事俱備，只待核電東風”的企業(yè)發(fā)展藍圖在徐總的言語中被勾勒出來。
    
　　“當然，藍圖的實現(xiàn)并不會像想象中那么一帆風順。目前，華興公司已經(jīng)到了一個發(fā)展的關鍵時期：隨著不同堆型核電項目相繼上馬，公司幾年來打造的核電管理模式將經(jīng)受考驗；核電建設市場已經(jīng)步入適度競爭階段。公司如何在未來的市場角逐中持續(xù)保持領先優(yōu)勢，這是華興近年來一直努力探索和著力解決的核心大事?！?
多年調整打造華興品牌
    
　　翻開華興的發(fā)展史，每年甚至每個月份的改革改制舉措都歷歷在目：在中核建內(nèi)部率先開始主輔分離輔業(yè)改制，剝離企業(yè)辦社會職能，利用國家軍工特例債轉股政策實施企業(yè)整體改制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)逐步走上健康發(fā)展的快車道。
    
　　但是，“第一個吃螃蟹”的勇氣和魄力也讓華興承擔了更大的壓力：作為有50年發(fā)展歷史的老企業(yè)，部分職工思想觀念很難轉變，企業(yè)改制阻力巨大，向前推進舉步維艱……
    
　　“有時候變革真的很難，比如公司當初的《主輔分離輔業(yè)改制指導意見》經(jīng)過兩三輪職代會的討論審議，方案才最終通過?！北M管一波三折，但是幾十年的銳意改革讓華興走出了一片新天地：“總部+事業(yè)部+項目部”的三級管理體制、“事業(yè)部+項目部+專業(yè)公司”的管理模式形成了管理的一體化，尤其在核電發(fā)展的春天來臨之際，華興已經(jīng)擁有了相對較為成熟的核電管理模式，實現(xiàn)了群堆管理能力的大幅提升。華興公司利用這一優(yōu)勢首先成功地將核電建設土建工期從24個月降到20個月，并且使整個土建施工的技術層面、管理層面及工序管理安排合理化。
    
　　順暢的管理體制讓華興在核電建設方面持續(xù)“領先一步”，始終能牢牢把握住市場先機。核電的大發(fā)展對核電建設提出了專業(yè)化分工的要求——當其它一些同行還在計算著自己的技術能力能否滿足今后實際建設的需要時，華興已經(jīng)開始在“專業(yè)化”道路上有所作為。
    
　　“華興公司目前有土石方、鋼結構、無損檢測、預應力、砼供應、設備租賃、裝飾裝修、設備制造等下屬專業(yè)公司，并大都已經(jīng)經(jīng)過專業(yè)化改造，成為核電建設不可或缺的專業(yè)施工隊伍。”談起目前華興的下屬專業(yè)公司，徐總如數(shù)家珍?！暗?，最初的情況完全不一樣，比如原有的鋼結構公司底子很薄，只具備承擔嶺澳一個項目施工的能力。后來，公司果斷進行調整和資源重組，將鋼結構公司納入核電工程事業(yè)部，對其進行更為準確的資源配置和專業(yè)技能培訓，提升了其專業(yè)施工能力。如今，華興公司下屬的各專業(yè)公司大都已具備同時承擔多個項目建設的能力，能夠滿足國家核電批量建設的要求?！毙炜倢I(yè)公司的未來充滿了信心。
延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，總承包模式正在成形
    
　　用鉛筆輕輕一劃，徐總給記者在紙上畫出了一個微笑的嘴形?！斑@是工程建設產(chǎn)業(yè)鏈利潤的微笑曲線，最低端的是土建，上下游設計和安裝都相對較高?！闭f到這兒，徐總用筆尖重重點了點其中的一個高點，“華興有能力也必須要把業(yè)務鏈條延伸到安裝這一端，涉足核電施工總承包！”
“擴展、延伸”，看似簡單的幾個字最初卻讓華興犯了難：第一步該怎么走？
    
　　“有效整合社會資源！”華興公司迅速找出了解決問題的方法，行動迅速而果決。2006年7月，華興開始在延伸產(chǎn)業(yè)鏈上做努力。通過股權收購江蘇華譽工程公司和儀征華緯工程公司，開始實現(xiàn)從土建施工的單一角色向“設計+土建+安裝”的三位一體總承包模式轉變。事實證明了這一決策的正確：掌握相關資源之后，華譽公司正穩(wěn)步地涉足核電市場，公司核島安裝能力得到進一步提高；成功進入中核新能源公司污水處理廠項目安裝工程；承接遼寧撫順EPC施工總承包項目——華興公司在延伸產(chǎn)業(yè)鏈上的探索已經(jīng)取得初步成效。
    
　　對總承包模式的探索也為華興整體實力的提升做出了很大的貢獻：為完善管理體系，公司在2008年初開展了制度的程序化轉換工作，將管理制度逐步向可操作性強的管理程序轉化，使業(yè)務流程得以書面化、標準化，運作更加有效；實施了管理體系改進，通過制定管理制度和程序來完善激勵機制、監(jiān)督機制和制約機制；推動實施核電CPR1000堆型項目施工的集約化、標準化和專業(yè)化。
    
　　剛剛進入2009年，徐總就忙碌開了，分析核電建設發(fā)展中的各種機遇與挑戰(zhàn)、謀劃下一步的發(fā)展目標和方向……但是，他的目光沒有僅停留在2009年。 
    
　　“往更遠的方向看、以更快的步伐走，華興未來的道路會更廣闊?！毙炜倛远ǖ卣f。