編者按：2009年第2期《中國核工業(yè)》雜志刊發(fā)對公司總經(jīng)理、黨委書記徐曉明的專訪文章——《把脈核電市場  掌握制勝先機(jī)》，文章回顧了公司的改革發(fā)展歷程，并指出了公司未來的發(fā)展方向和工作重點?，F(xiàn)將原文進(jìn)行轉(zhuǎn)載，以饗讀者。
    
　　“一直朝前看，不斷在調(diào)整。”采訪開始，中國核工業(yè)華興建設(shè)有限公司總經(jīng)理、黨委書記徐曉明用這樣兩句話概括了近年來華興改革發(fā)展的歷程。
    
　　2008年，華興公司承擔(dān)了嶺澳二期、紅沿河、寧德、陽江、巴核二期等五座核電站8臺核電機(jī)組核島土建的建設(shè)任務(wù)，占中核建承建總數(shù)的2/3。與此同時，華興公司繼續(xù)保持了健康、快速的發(fā)展勢頭，重點工程進(jìn)展順利：寧德核電站、陽江核電站正式開工；臺山1號核島、大連LNG和福建LNG合同成功簽訂；紅沿河、寧德等核電項目全速進(jìn)入高峰期；嶺澳二期和巴核二期核電項目穩(wěn)步進(jìn)入安裝高峰及收尾階段……隨著采訪的深入，一張“萬事俱備，只待核電東風(fēng)”的企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖在徐總的言語中被勾勒出來。
    
　　“當(dāng)然，藍(lán)圖的實現(xiàn)并不會像想象中那么一帆風(fēng)順。目前，華興公司已經(jīng)到了一個發(fā)展的關(guān)鍵時期：隨著不同堆型核電項目相繼上馬，公司幾年來打造的核電管理模式將經(jīng)受考驗；核電建設(shè)市場已經(jīng)步入適度競爭階段。公司如何在未來的市場角逐中持續(xù)保持領(lǐng)先優(yōu)勢，這是華興近年來一直努力探索和著力解決的核心大事?！?
多年調(diào)整打造華興品牌
    
　　翻開華興的發(fā)展史，每年甚至每個月份的改革改制舉措都?xì)v歷在目：在中核建內(nèi)部率先開始主輔分離輔業(yè)改制，剝離企業(yè)辦社會職能，利用國家軍工特例債轉(zhuǎn)股政策實施企業(yè)整體改制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)逐步走上健康發(fā)展的快車道。
    
　　但是，“第一個吃螃蟹”的勇氣和魄力也讓華興承擔(dān)了更大的壓力：作為有50年發(fā)展歷史的老企業(yè)，部分職工思想觀念很難轉(zhuǎn)變，企業(yè)改制阻力巨大，向前推進(jìn)舉步維艱……
    
　　“有時候變革真的很難，比如公司當(dāng)初的《主輔分離輔業(yè)改制指導(dǎo)意見》經(jīng)過兩三輪職代會的討論審議，方案才最終通過?！北M管一波三折，但是幾十年的銳意改革讓華興走出了一片新天地：“總部+事業(yè)部+項目部”的三級管理體制、“事業(yè)部+項目部+專業(yè)公司”的管理模式形成了管理的一體化，尤其在核電發(fā)展的春天來臨之際，華興已經(jīng)擁有了相對較為成熟的核電管理模式，實現(xiàn)了群堆管理能力的大幅提升。華興公司利用這一優(yōu)勢首先成功地將核電建設(shè)土建工期從24個月降到20個月，并且使整個土建施工的技術(shù)層面、管理層面及工序管理安排合理化。
    
　　順暢的管理體制讓華興在核電建設(shè)方面持續(xù)“領(lǐng)先一步”，始終能牢牢把握住市場先機(jī)。核電的大發(fā)展對核電建設(shè)提出了專業(yè)化分工的要求——當(dāng)其它一些同行還在計算著自己的技術(shù)能力能否滿足今后實際建設(shè)的需要時，華興已經(jīng)開始在“專業(yè)化”道路上有所作為。
    
　　“華興公司目前有土石方、鋼結(jié)構(gòu)、無損檢測、預(yù)應(yīng)力、砼供應(yīng)、設(shè)備租賃、裝飾裝修、設(shè)備制造等下屬專業(yè)公司，并大都已經(jīng)經(jīng)過專業(yè)化改造，成為核電建設(shè)不可或缺的專業(yè)施工隊伍?！闭勂鹉壳叭A興的下屬專業(yè)公司，徐總?cè)鐢?shù)家珍?！暗?，最初的情況完全不一樣，比如原有的鋼結(jié)構(gòu)公司底子很薄，只具備承擔(dān)嶺澳一個項目施工的能力。后來，公司果斷進(jìn)行調(diào)整和資源重組，將鋼結(jié)構(gòu)公司納入核電工程事業(yè)部，對其進(jìn)行更為準(zhǔn)確的資源配置和專業(yè)技能培訓(xùn)，提升了其專業(yè)施工能力。如今，華興公司下屬的各專業(yè)公司大都已具備同時承擔(dān)多個項目建設(shè)的能力，能夠滿足國家核電批量建設(shè)的要求?！毙炜倢I(yè)公司的未來充滿了信心。
延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，總承包模式正在成形
    
　　用鉛筆輕輕一劃，徐總給記者在紙上畫出了一個微笑的嘴形?！斑@是工程建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈利潤的微笑曲線，最低端的是土建，上下游設(shè)計和安裝都相對較高?！闭f到這兒，徐總用筆尖重重點了點其中的一個高點，“華興有能力也必須要把業(yè)務(wù)鏈條延伸到安裝這一端，涉足核電施工總承包！”
“擴(kuò)展、延伸”，看似簡單的幾個字最初卻讓華興犯了難：第一步該怎么走？
    
　　“有效整合社會資源！”華興公司迅速找出了解決問題的方法，行動迅速而果決。2006年7月，華興開始在延伸產(chǎn)業(yè)鏈上做努力。通過股權(quán)收購江蘇華譽工程公司和儀征華緯工程公司，開始實現(xiàn)從土建施工的單一角色向“設(shè)計+土建+安裝”的三位一體總承包模式轉(zhuǎn)變。事實證明了這一決策的正確：掌握相關(guān)資源之后，華譽公司正穩(wěn)步地涉足核電市場，公司核島安裝能力得到進(jìn)一步提高；成功進(jìn)入中核新能源公司污水處理廠項目安裝工程；承接遼寧撫順EPC施工總承包項目——華興公司在延伸產(chǎn)業(yè)鏈上的探索已經(jīng)取得初步成效。
    
　　對總承包模式的探索也為華興整體實力的提升做出了很大的貢獻(xiàn)：為完善管理體系，公司在2008年初開展了制度的程序化轉(zhuǎn)換工作，將管理制度逐步向可操作性強(qiáng)的管理程序轉(zhuǎn)化，使業(yè)務(wù)流程得以書面化、標(biāo)準(zhǔn)化，運作更加有效；實施了管理體系改進(jìn)，通過制定管理制度和程序來完善激勵機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和制約機(jī)制；推動實施核電CPR1000堆型項目施工的集約化、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化。
    
　　剛剛進(jìn)入2009年，徐總就忙碌開了，分析核電建設(shè)發(fā)展中的各種機(jī)遇與挑戰(zhàn)、謀劃下一步的發(fā)展目標(biāo)和方向……但是，他的目光沒有僅停留在2009年。 
    
　　“往更遠(yuǎn)的方向看、以更快的步伐走，華興未來的道路會更廣闊?！毙炜倛远ǖ卣f。