主持人：王銘輝（本報(bào)“企業(yè)經(jīng)濟(jì)透視”?？庉嫞?特邀嘉賓：吳宏良（金山石化建筑公司總經(jīng)理、黨委書記） 話題背景：“斯米克現(xiàn)象”－－機(jī)制的“魔方”－－“三林現(xiàn)象” 八十年代中期，上海一家瀕臨倒閉的國有企業(yè)改制為上海斯米克公司，并引進(jìn)了非公有制企業(yè)的管理機(jī)制。同樣的人員，同樣的設(shè)備，同樣的廠房，運(yùn)作一年后的便扭虧為盈、起死回生，成為當(dāng)時(shí)聞名滬上、影響全國的“斯米克現(xiàn)象”。

　　去年3月，金山石化建筑公司三林商品混凝土攪拌站在面臨嚴(yán)重虧損的情況下，公司決策層同民企上海安東混凝土制品有限公司簽訂了托管協(xié)議，由安東公司全盤托管三林拌站，大膽引進(jìn)了民營企業(yè)的管理機(jī)制。也是同樣的人，同樣的設(shè)備，至去年底，轉(zhuǎn)制后的三林拌站不但擺脫了連續(xù)兩年共虧損180多萬元的困境，而且還創(chuàng)利近70萬元。從嚴(yán)重虧損到創(chuàng)利70萬，只用了短短9個(gè)月，機(jī)制的“魔方”再度變幻出金山石化建筑公司的“三林現(xiàn)象”。

　　主持人：國有企業(yè)的機(jī)制問題，一直是困擾目前許多國企難以邁開步子的焦點(diǎn)，也是當(dāng)前國企改革必須要探索的主題。作為金山石化建下屬的三林拌站，其7年來的興衰沉淪同樣也折射出這一敏感的話題。您是“三林現(xiàn)象”的主要決策者，在三林轉(zhuǎn)制過程中，碰到了哪些問題？或者說有哪些方面很值得國企當(dāng)家人深思？

　　吳宏良：金山石化建三林拌站是1994年5月1日正式對(duì)外營業(yè)的，當(dāng)時(shí)公司投入了500多萬元從德國施維英公司購置了拌站的全套設(shè)備，還添置了砼攪拌車。7年來，三林拌站為公司拓展市區(qū)業(yè)務(wù)、參與浦東開發(fā)作出過積極的貢獻(xiàn)。然而，隨著商品混凝土市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，三林拌站的運(yùn)營狀況每況愈下，1998年以來已連續(xù)兩年虧損，僅35名員工的拌站，兩年來共虧損186萬元，已到了生存難以維系的境地。

　　三林拌站的興衰，說明了國有施工企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，存在諸多的不適應(yīng)。如企業(yè)自身的機(jī)制問題，還有員工的觀念、市場(chǎng)意識(shí)以及計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的大鍋飯思想等等。這些老問題在國企現(xiàn)有機(jī)制的框架下，是很難改變的。要想在較短的時(shí)間內(nèi)迅速改變?nèi)职枵镜默F(xiàn)狀，首先要打破國企“金身”。經(jīng)公司決策層討論，決定在三林拌站嘗試引入民企的管理機(jī)制，即三林拌站將由民營企業(yè)全面托管，全部員工接受民營企業(yè)的管理。經(jīng)多方考察，決定引進(jìn)民營企業(yè)上海安東混凝土制品有限公司的管理機(jī)制。一是基于雙方已在上海石化地區(qū)有著良好的合作關(guān)系，二是該民營企業(yè)具備較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和市場(chǎng)能力。

　　主：找準(zhǔn)機(jī)制這一切入點(diǎn)非常重要，這是國企改革很關(guān)鍵的一步。但要邁出這一步，不光需要有嘗新的勇氣，更要有打碎原有框框的魄力。三林拌站整個(gè)轉(zhuǎn)制是否也經(jīng)歷了這么一個(gè)過程？

　　吳：是的，轉(zhuǎn)制就必須首先打破原來的框框。引進(jìn)民企管理機(jī)制,歸根結(jié)底就是建立適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求的企業(yè)制度。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮面前，原先三林?jǐn)嚢枵竟芾砟Ｊ街写嬖诘姆N種不適應(yīng)市場(chǎng)機(jī)制的弊端必須拋棄，拌站的硬件管理、軟件管理均要進(jìn)行一次“脫胎換骨”的變革。這其中，我覺得最為關(guān)鍵是人的觀念的更新，這也是國企改革中最大的“攔路虎”。因此，在托管方正式托管三林拌站前，公司黨委組織了有關(guān)部門深入三林拌站，廣泛聽取了職工群眾的意見，并耐心細(xì)致地做好３５名員工的思想工作。盡管引進(jìn)民營企業(yè)管理機(jī)制的工作順利實(shí)施，但35名員工是帶著種種疑慮接受這一事實(shí)的。托管工作于2000年3月1日正式啟動(dòng)。

　　為了確保國有資產(chǎn)保值增值和被托管職工的利益，我們雙方簽訂了三林商品混凝土攪拌站托管協(xié)議書，協(xié)議書中明確由上海安東混凝土制品有限公司全盤托管金山石化建筑公司三林拌站，托管期限為五年，每年向石化建筑公司上交100萬元，若托管期內(nèi)發(fā)生虧損由托管方負(fù)責(zé)。協(xié)議還明確原拌站35名員工的工資、獎(jiǎng)金、社會(huì)統(tǒng)籌費(fèi)用、勞防用品等費(fèi)用均由托管方負(fù)責(zé)。為確保協(xié)議內(nèi)容落到實(shí)處，雙方還簽訂了補(bǔ)充協(xié)議，即以托管方在上海石化商品混凝土攪拌站（雙方聯(lián)營實(shí)體）47％的股權(quán)作產(chǎn)抵押，確保協(xié)議內(nèi)容如期實(shí)現(xiàn)。協(xié)議由上海錦天城律師事務(wù)所見證。

　　主：機(jī)制是一塊大魔方，同樣的條件，會(huì)變幻出不同的結(jié)果，“三林現(xiàn)象”是否也佐證了這塊“大魔方”的魅力？

　　吳：很顯然，機(jī)制轉(zhuǎn)變后，三林拌站給人的第一感覺就是站容站貌迅速改變。透過這一表象，使人們感受到了站內(nèi)員工在新機(jī)制的熏陶下，那種理念上的更新。按新任三林拌站領(lǐng)導(dǎo)的說法，沒有良好的站容站貌，就不可能去占領(lǐng)市場(chǎng)。更令人驚奇的是，辦公區(qū)內(nèi)外的清潔工作沒使用一名勤雜工，均由站辦公室工作人員負(fù)責(zé)。對(duì)此，拌站辦公室主任認(rèn)為，不用勤雜工一是減少開支，二是可以培養(yǎng)員工的協(xié)作精神和當(dāng)家作主的良好意識(shí)。試驗(yàn)室的一位員工告訴我，這里的氛圍使我們平時(shí)都不敢打私人電話，即使為站內(nèi)的事打電話，也是越簡(jiǎn)潔越好。這位員工的想法有一定的代表性，一個(gè)往往不被我們重視的“勤雜工現(xiàn)象”，竟有如此的效果。

　　主：“勤雜工現(xiàn)象”事實(shí)上可以說成是一種觀念上的更新。

　　吳：這種觀念的更新，是機(jī)制逼出來的，是每個(gè)員工上崗的必備條件。這同我們?cè)趪衅髽I(yè)內(nèi)部常常掛在嘴邊的“要更新觀念”有很大的差別。轉(zhuǎn)制前，三林拌站試驗(yàn)室定員是9人，可試驗(yàn)室的負(fù)責(zé)人硬是說忙不過來。轉(zhuǎn)制后的試驗(yàn)室定員也是9人，而試驗(yàn)室實(shí)際工作人員僅6人，工作量卻比轉(zhuǎn)制前有增無減。按試驗(yàn)室負(fù)責(zé)人的話說，這種工作效率的轉(zhuǎn)變首先出自觀念的轉(zhuǎn)變，因?yàn)閱T工的收益同拌站的整體效益緊緊連在一起，這是自己給自己加壓。還有成本觀念的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在拌站每天消耗的水泥、黃沙、石子，動(dòng)態(tài)表上均注明了準(zhǔn)確的數(shù)量，再輔以每天砼的出方量，這對(duì)控制成本具有很大的幫助。沒有確立成本觀念，是很難做到這一步的，的確是轉(zhuǎn)制前“干了算”，轉(zhuǎn)制后是“算了干”。

　　還有打破“三鐵”這個(gè)話題。眾多的國企領(lǐng)導(dǎo)是可說而不可做。而三林拌站轉(zhuǎn)制后的另一個(gè)重大變化就是打破了“三鐵”的束縛。首先，員工已沒有了“鐵工資”的日子。駕駛員的收入按運(yùn)輸車次計(jì)算，機(jī)修、汽修、機(jī)操等工種員工的收入按混凝土實(shí)際出方量計(jì)算，管理人員的收入由底價(jià)工資加混凝土方量掛鉤工資計(jì)算。這些計(jì)算工資方法的一個(gè)顯著特點(diǎn)，就是員工的收入同砼的實(shí)際產(chǎn)量“硬掛鉤”，同拌站的產(chǎn)品質(zhì)量、安全生產(chǎn)、安全行車、服務(wù)態(tài)度“軟掛鉤”，后者又直接影響到前者。員工視“軟、硬掛鉤”為自己的眼睛，不敢有絲毫的懈怠。有一個(gè)拌車駕駛員曾跟我談起轉(zhuǎn)制后的體會(huì)，他感觸尤為深刻。1999年底，他的車完成混凝土運(yùn)輸任務(wù)后，車內(nèi)多余的近3立方米的混凝土凝結(jié)在車內(nèi)，這可是混凝土運(yùn)輸行業(yè)的大忌。由于當(dāng)時(shí)是干多干少一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣，3立方米混凝土一直在車內(nèi)沒有清除，這一停就是3個(gè)多月。轉(zhuǎn)制后的第一件事，他和同事就清除了凝結(jié)在車內(nèi)的混凝土。駕駛員們十分清楚，轉(zhuǎn)制后是干與不干不一樣，干多干少不一樣了。如今，干得好的駕駛員月收入可在3000至4000元，這個(gè)數(shù)字幾乎是以前月收入的3至4倍。

　　其次，三林的員工已沒有了“鐵交椅”的感覺。有個(gè)車管員叫倪幸福，在車輛管理崗位上干了多年，由于轉(zhuǎn)制后思想上沒能適應(yīng)民營企業(yè)的管理方法，在站領(lǐng)導(dǎo)多次做工作仍無轉(zhuǎn)變的情況下，現(xiàn)已成了一名輪胎修理工。調(diào)度員張文龍轉(zhuǎn)制后仍沿襲過去的管理方法，被調(diào)離了原崗位。試驗(yàn)室原主任也是適應(yīng)能力差，調(diào)離了工作崗位。三林拌臺(tái)轉(zhuǎn)制后較好地解決了干部能上能下的問題，為公司深化干部人事制度改革提供了有益的借鑒作用。

　　再次，合同期滿的員工破除了“鐵飯碗”的觀念。三林拌臺(tái)有一些員工同公司的勞動(dòng)合同已期滿，按有關(guān)規(guī)定，將不再同公司續(xù)簽勞動(dòng)合同。在同這些員工的接觸過程中，我感到他們已具備較強(qiáng)的承受能力，并表示愿意同托管方上海安東公司簽訂短期合同。

　　主：看來，觀念這一“無形”的東西，在強(qiáng)有力的新機(jī)制面前，會(huì)變成實(shí)實(shí)在在的“有形”之物。“三林現(xiàn)象”它所包容的內(nèi)涵不僅僅是一個(gè)拌站的興衰，而是當(dāng)前國有建企在改制過程中一個(gè)必須要面對(duì)的大問題，不然的話，換了牌子以后的企業(yè)，依然裝著過去的陳酒，那么，這樣的改革是沒有意義的。

　　吳：通過對(duì)三林拌站的改制，也使我們悟出了這樣的一個(gè)道理：觀念一變天地寬，機(jī)制一變天地新。