1986年從事經(jīng)營管理工作的，任住宅壁板廠經(jīng)營部經(jīng)理。水泥公司成立后，曾擔(dān)任過鐵路運輸辦公室主任，提供了散裝水泥及袋裝水泥的運輸保障，同時還靈活利用鐵路專用線進行其他的業(yè)務(wù)擴展。后在商品混凝土中心從事市場營銷工作，領(lǐng)導(dǎo)商砼中心銷售系統(tǒng)，在工程承攬及回款上不斷取得良好成績， 2004年生產(chǎn)量達80萬立米，2005年達90萬立米，2006年達136萬立米，資金回收均超過100％。

　　明確企業(yè)定位，細分主攻市場，突出企業(yè)的能力優(yōu)勢，技術(shù)優(yōu)勢，定位于靠服務(wù)、靠質(zhì)量、來贏得市場。從收集市場信息、進行活源跟蹤到承攬任務(wù)，進行全程風(fēng)險控制。對客戶進行層次分析，在細分市場的同時細分客戶，規(guī)避風(fēng)險、保證資金安全。避免銷售工作中的盲目性和風(fēng)險性，使經(jīng)營工作更為理性。

　　不斷完善銷售系統(tǒng)的管理體系，審時度勢的引進新的管理理念，明確企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢，機會、威脅，制定適宜的營銷戰(zhàn)略。強調(diào)要有勇于打硬球的精神，突出回款戰(zhàn)重于營銷戰(zhàn)。在保證企業(yè)經(jīng)營良性運轉(zhuǎn)的同時也使商砼中心在同行業(yè)中的回款水平處于前位，為提高企業(yè)競爭力打下好的基礎(chǔ)。

　　北京住總商品混凝土中心副經(jīng)理段伯強主管中心的銷售系統(tǒng)，他連續(xù)兩次被評為住總物資公司營銷專業(yè)學(xué)科帶頭人。在他的領(lǐng)導(dǎo)下中心營銷系統(tǒng)各項管理不斷提升，合同量，資金回收率穩(wěn)居行業(yè)前名，這和段經(jīng)理正確的管理是緊密相連的。他認為領(lǐng)導(dǎo)不能過份的扮演“報時人”的角色，而更重要的是要使自己成為一名“造鐘師”。

　　因為報時人的作用是一時的，而造鈡師制造的精良鐘表，作用卻是長久的，領(lǐng)導(dǎo)的重要工作就是要設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，理順工作流程，因為結(jié)構(gòu)流程設(shè)計的是否合理，在很大程度上決定著執(zhí)行的績效。

　　在中心一體化經(jīng)營的方針下，段經(jīng)理對銷售系統(tǒng)進行了區(qū)域設(shè)置，把中心最初的一個市場部，劃分為市場一部、二部，06年成立了市場三部，并計劃在今年年底成立市場4部。根據(jù)車間生產(chǎn)規(guī)模和地理位置范圍，劃分各業(yè)務(wù)部工作區(qū)域，使其在相對合適的地域范圍內(nèi)發(fā)掘最佳市場機會，尋找活源、全力主攻目標客戶。因為要實現(xiàn)“北京第一、全國最大”的目標，必須先要實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)最強。各市場部積極拓展區(qū)域市場，擴大了中心的業(yè)務(wù)覆蓋范圍和市場占有率。

　　為理順業(yè)務(wù)流程，段經(jīng)理主張規(guī)范和簡單原則，提出 “三講、四化、兩流動” 的概念。三講即：講平衡：達到生產(chǎn)任務(wù)和資金回收的平衡。講結(jié)果：強化執(zhí)行細節(jié)，達到最佳經(jīng)營結(jié)果。講危機：，在經(jīng)營工作中時刻保持危機感。四化即：把復(fù)雜的經(jīng)營工作簡單化。把簡單的東西量化。把量化的因素流程化。把流程化的因素框架化。兩流動：部門之間的人員流動、債權(quán)流動。

　　別看段經(jīng)理工作繁忙，但從來沒有影響他對知識的渴求，他善于從眾多管理理論中吸取精華并結(jié)合企業(yè)實際。05年他把“硬球原理”應(yīng)用在資金回收上。從經(jīng)營角度出發(fā)，把北京住總商品混凝土中心變成一個打硬球的公司。06年是混凝土市場競爭極其激烈的一年，一些攪拌站為搶占一席之地，不惜降低價格、大量墊付貨款。段經(jīng)理經(jīng)過仔細思考，沒有采用這樣的競爭方法。他對客戶進行層次分析，細分市場的同時細分客戶，加強了對合同的風(fēng)險控制，在保證合同量的同時也保證了資金安全。