文與年輕時(shí)的照片相比，53歲的中集集團(tuán)(9.99,-0.11,-1.09%)總裁麥伯良的變化很大，已然徹底擺脫了那幾分“稚氣”，成為一個(gè)氣派十足的領(lǐng)導(dǎo)者。他個(gè)子不高，走起路來卻氣勢逼人，即使悄無聲息地進(jìn)場，也會(huì)引起周圍空氣的變化。 

　　麥伯良說話語速不快，很少當(dāng)面反駁別人的意見，他擅長傾聽，也很有耐心，當(dāng)別人和他的意見不同時(shí)，他總是會(huì)慢條斯理地表達(dá)自己的想法，直到說服對方為止。“啊”這個(gè)習(xí)慣性的語氣詞不斷出現(xiàn)，用來表達(dá)征詢和肯定，當(dāng)他思考時(shí)，“啊”會(huì)不由自主地延展，變成“啊??”開會(huì)和談話是他與別人尋求共識(shí)的有效方式，但他不愿意被某種思維方式所束縛，更不愿陷入某種爭論。每當(dāng)爭論開始偏離解決問題這個(gè)方向時(shí)，他就會(huì)馬上作出判斷和決定。 

　　中集集團(tuán)研發(fā)中心就在深圳蛇口客運(yùn)碼頭對面，30多年前，一位偉人在這片曾經(jīng)的荒涼之地上畫了一個(gè)圈，廣東人麥伯良就在這個(gè)“圈”里工作，一直到現(xiàn)在。1978年，招商局獨(dú)自開發(fā)了中國第一個(gè)對外開放的工業(yè)區(qū)——蛇口工業(yè)區(qū)，次年7月2日中國大陸第一個(gè)出口加工工業(yè)區(qū)在蛇口破土動(dòng)工，開山第一炮就在現(xiàn)在的中集研發(fā)中心所站立的地點(diǎn)。 

　　中集是中國第二家中外合資公司，時(shí)任招商局常務(wù)副董事長的袁庚為這家公司設(shè)計(jì)了一個(gè)平衡股權(quán)結(jié)構(gòu)。成立時(shí)，招商局、丹麥寶隆洋行各持股一半；1986年，投產(chǎn)后的中集嚴(yán)重虧損，負(fù)責(zé)公司管理的寶隆洋行撤出全部人員，集裝箱停產(chǎn)，公司大批裁員，只留下56人開展所謂“多種經(jīng)營”，零敲碎打地做些小生意；1987年中遠(yuǎn)入股中集，卻與招商局持股比例相同，都為45%，寶隆洋行持有剩下的10%。1994年公司上市后，招商局和中遠(yuǎn)平衡作為非控股“大股東”的局面，一直維持到現(xiàn)在。 

　　這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)造成兩個(gè)結(jié)果：一是避免了大多數(shù)中國企業(yè)到目前一直懸而未決“一股獨(dú)大”問題，始終在政企分開、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的道路上蹣跚前行；二是賦予管理層足夠的自由空間，從實(shí)戰(zhàn)中成長起來的職業(yè)經(jīng)理人成為這家公司的實(shí)際掌控者，麥伯良則是創(chuàng)造這個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心。或許還有第三個(gè)結(jié)果：1982年中集建成投產(chǎn)時(shí)，投資規(guī)模為300萬美元，2011年中集總資產(chǎn)643.62億元（人民幣）、凈資產(chǎn)186.28億元（人民幣）。 

　　一位觀察家將麥伯良和他的同事們稱為“打鐵”的人，這不僅是對他們從事行業(yè)的一種描述，也是對他們獨(dú)有性格的評(píng)價(jià)——像集裝箱一樣低調(diào)、務(wù)實(shí)、樸素、倔強(qiáng)，甚至還有些“笨拙”。他們總是認(rèn)為自己負(fù)有這樣的責(zé)任：踏踏實(shí)實(shí)地做事，把自己與企業(yè)、企業(yè)與行業(yè)、行業(yè)與國家的未來捆綁在一起。 

　　在中集30年的歷史中，發(fā)生過大小三個(gè)有關(guān)“笨拙”的故事，從三個(gè)側(cè)面表現(xiàn)出麥伯良和這家企業(yè)對實(shí)業(yè)的態(tài)度。 

　　“小麥”的冒險(xiǎn) 

　　1982年2月，華南理工大學(xué)畢業(yè)的麥伯良被分配到招商局，還沒做好準(zhǔn)備的接收單位先讓他回去過了個(gè)春節(jié)，然后再征求他的意見：有一家剛成立的集裝箱廠，你要不要去？懵懂的麥伯良顯然連想都沒想過“不服從分配”是一種什么樣的自由，于是他成了中集集裝箱圖紙的繪圖員、產(chǎn)品報(bào)價(jià)員和技術(shù)說明書的制作者。 

　　公司投產(chǎn)沒多久，廠里最寶貴的設(shè)備（一臺(tái)德國進(jìn)口的二手300噸壓床）就壞了，集裝箱的兩個(gè)關(guān)鍵部分，角柱和底側(cè)梁，都需要這臺(tái)壓機(jī)，工廠只好全線停產(chǎn)。德國人一個(gè)星期之后才能派人來修，維修工期也要十幾天。工廠里有三四個(gè)工程師，丹麥總經(jīng)理找到他們，個(gè)個(gè)都搖頭。 

　　有一個(gè)工程師對總經(jīng)理說：“小麥?zhǔn)菍W(xué)自動(dòng)化的，他可能搞得定。”總經(jīng)理真的去找“小麥”了：“聽說你是學(xué)這個(gè)的？”小麥說：“是的?！薄皺C(jī)床壞了，反正也是閑著，你能不能去弄一下？”“小麥”很實(shí)在：“行，我去修?！彼趥}庫里拿了個(gè)工具箱。一沒經(jīng)驗(yàn)，二沒圖紙，繪圖員、產(chǎn)品報(bào)價(jià)員、技術(shù)說明書制作者“小麥”貌似鎮(zhèn)定地走到壓機(jī)前，開始有點(diǎn)犯蒙。 

　　要修理，先拆機(jī)，學(xué)過機(jī)械的“小麥”還是反應(yīng)快，迅速找到了“竅門”，熱火朝天地干起來：拆一下裝一下，開機(jī)試試；拆一下裝一下，再開機(jī)試試。無事可做的工人圍了兩圈，一邊看他“表演”，一邊竊竊私語。 

　　第二天早8點(diǎn)，小麥又來了，重復(fù)頭天的工作，卻也點(diǎn)燃了有裝備和焊接經(jīng)驗(yàn)的工人的“自信”，工人師傅說話都實(shí)在：“小麥，反正也是閑著，我們幫你，你讓我們拆哪兒，我們就拆哪兒。”又拆了一天，“小麥”摸到門道了，弄清設(shè)備的運(yùn)行原理。第三天時(shí)，他判斷是一個(gè)閥門壞了，去倉庫查了查，沒想到還真有這個(gè)配件。拿過來裝上，試機(jī)，成功。 

　　“小麥”的這次冒險(xiǎn)讓他跨出了成功的第一步，慢慢進(jìn)入管理層。懂點(diǎn)英文的“小麥”天生具有一種凝聚力，他在外方管理層和中國工人之間架起一座橋梁，甚至工人為無法得到兌現(xiàn)的承諾而罷工時(shí)，外方管理層想到的辦法還是找“小麥”：他和幾個(gè)工頭喝了一頓酒后，工廠就神奇般地復(fù)工了。 

　　這傳奇般的冒險(xiǎn)似乎有些偶然，如果他失敗了，不過是魯莽少年的一次笨拙“表演”，很快便會(huì)被人遺忘，但在深圳特區(qū)這片最初的自由市場之地，有冒險(xiǎn)精神的人總是有機(jī)會(huì)脫穎而出，麥伯良就是這樣一個(gè)人。這次的成功背后，是一個(gè)人勇于承擔(dān)責(zé)任的、“笨拙”但實(shí)在的行為方式。 

　　麥伯良就用這種方式和中集共同成長，10年之后的1992年，他升任中集代總經(jīng)理，開始有機(jī)會(huì)把自己的“笨拙”精神和行為方式注入公司管理中，實(shí)現(xiàn)他成為“世界第一”的夢想。 

　　執(zhí)著與“笨拙” 

　　1992年，中集十年之時(shí)，已經(jīng)是一家小而強(qiáng)的集裝箱公司了。1994年公司上市后，利用籌集到的資金，先于當(dāng)時(shí)處于集裝箱龍頭地位的韓國企業(yè)在國內(nèi)各大港口布局，抓住亞洲金融危機(jī)之后世界集裝箱行業(yè)加速向中國轉(zhuǎn)移的機(jī)遇，最終實(shí)現(xiàn)成為行業(yè)領(lǐng)袖的目標(biāo)。在這個(gè)過程中，又發(fā)生了一個(gè)故事。 

　　日本物流業(yè)十分發(fā)達(dá)，公路、鐵路聯(lián)運(yùn)非常成熟，是公認(rèn)的代表世界最高標(biāo)準(zhǔn)的集裝箱市場。1998年，日本人開始試探式地使用中集的產(chǎn)品，他們采用三種不同的檢驗(yàn)方式來表達(dá)對中國產(chǎn)品的“另眼相看”：日本產(chǎn)品免檢、韓國產(chǎn)品抽檢、中國產(chǎn)品全檢；而且對中國產(chǎn)品還有個(gè)特別規(guī)定：在中國境內(nèi)驗(yàn)收合格不算數(shù)，甚至圖紙也不算數(shù)，都要在日本本土接受驗(yàn)收才算合格。 

　　日本人的偏見并不是沒有根據(jù)，中集接連為日本客戶生產(chǎn)的兩批集裝箱都出現(xiàn)了質(zhì)量問題，日本客戶甚至跟中集人員擺明了自己的態(tài)度：“以后（集裝箱）都不會(huì)給你們做了。”中集專程派往日本解決問題的人，敏銳地發(fā)現(xiàn)日本人的集裝箱頂板是平的，容易損壞，建議改成波紋形的頂板，用免費(fèi)贈(zèng)送樣品的方式，才又爭取到一個(gè)機(jī)會(huì)。 

　　2000年時(shí)，中集對自己的產(chǎn)品已經(jīng)充滿了自信，但日本人還沒準(zhǔn)備好擺脫“有根據(jù)的偏見”。麥伯良提出了自己的建議：請日本的檢驗(yàn)專家，把中日韓三國的產(chǎn)品搞一個(gè)“盲檢”，在不知道產(chǎn)地的前提下評(píng)估質(zhì)量。日本人安排二十幾位專家做了正式測評(píng)，得分分別為87、86、64。在揭開蒙在標(biāo)簽上的紅布之前，除中集的代表之外，所有人都認(rèn)為64分之下，必然會(huì)出現(xiàn)CIMC（中集）的標(biāo)志，然而他們錯(cuò)了，那是一家韓國公司的產(chǎn)品。中集的最終得分是86，與日本產(chǎn)品僅一分之差。 

　　麥伯良說：“客戶從不相信你，到認(rèn)同你，再到尊敬你，最終追隨者你，這是一件非常困難但也非常有意思的事情?！币鲞@樣“有意思的事”，只有執(zhí)著是不夠的。 

　　中集從開始做集裝箱就面對商業(yè)環(huán)境相對公平的國際市場，即便如此，他們?nèi)匀槐仨毭鎸σ恍┝钊藷o奈的現(xiàn)實(shí)。以產(chǎn)品檢驗(yàn)為例，集裝箱本質(zhì)上是一個(gè)來樣加工的產(chǎn)品，客戶確定標(biāo)準(zhǔn)和材料，派決定權(quán)很大的驗(yàn)箱代表來簽字驗(yàn)收。為了討好驗(yàn)箱代表，不受刁難，集裝箱的銷售人員不得不做一些與品質(zhì)無關(guān)的事情，比如請他們吃飯、到KTV唱歌等等。 

　　在提高產(chǎn)品質(zhì)量之外，是一味迎合和搞定檢驗(yàn)員，還是在更高層次上占據(jù)主動(dòng)？中集選擇了后者，它在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)流程、銷售管理方面率先探索并制定標(biāo)準(zhǔn)。在當(dāng)時(shí)集裝箱標(biāo)準(zhǔn)化率不到50%的現(xiàn)實(shí)下，經(jīng)過多年的努力，于2001年基本建立了統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一采購和統(tǒng)一銷售的標(biāo)準(zhǔn)化體系，徹底顛覆了行業(yè)“潛規(guī)則”。2003年開始，中集又主動(dòng)參與到ISO國際標(biāo)準(zhǔn)的制定中。此后在一系列與國際相關(guān)組織的互動(dòng)中，中集的意見發(fā)揮越來越大的力量，在標(biāo)準(zhǔn)制定中開始取得話語權(quán)。 

　　2002年，他們又瞄準(zhǔn)高端產(chǎn)品和技術(shù)，從參與制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、推動(dòng)行業(yè)健康發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)，進(jìn)軍專用車輛行業(yè)，長期以來，在國內(nèi)專用車“多拉快跑”的畸形要求下，即使在面對非理性膨脹的市場機(jī)遇面前，也沒有降低自己的產(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)量。 

　　這是一種立足于“后天”，難以短時(shí)間創(chuàng)造華麗業(yè)績的，看上去有些“笨拙”的方法，但中集堅(jiān)持用這種方式開始自己的多元化進(jìn)程，成為后來進(jìn)軍其他行業(yè)的“標(biāo)準(zhǔn)打法”，當(dāng)下仍在艱難行進(jìn)的海洋工程業(yè)務(wù)同樣如此。 

　　胸懷決定公司命運(yùn)，小企業(yè)也可以做“大生意”，這不僅意味著它的投資和利潤，而是自我定位和行為方式是否“大氣”。在提升自己產(chǎn)品和服務(wù)以滿足客戶要求的同時(shí)，這些做“大生意”的企業(yè)，還會(huì)考慮為行業(yè)的健康發(fā)展做對的事，甚至成為某種標(biāo)準(zhǔn)和方向。 

　　總是做“大生意”的企業(yè)不會(huì)一直“小下去”，總是做“小生意”的企業(yè)卻很難“大起來”。 

　　“放棄”權(quán)力 

　　2002年，麥伯良對公眾說了一句頗為激動(dòng)人心的話：“給我15年，還社會(huì)一個(gè)世界級(jí)的企業(yè)?！边@句話引出了一個(gè)更大的故事。 

　　這一年，中集開始謀劃車輛業(yè)務(wù)，實(shí)質(zhì)推動(dòng)多元化進(jìn)程?；邴湶紝κ澜缂?jí)企業(yè)的看法，多元化業(yè)務(wù)并不意味著“花瓶”式的數(shù)據(jù)和裝飾，而是可以實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)的一片片“森林”，成為各行業(yè)中受人尊敬的領(lǐng)導(dǎo)者。 

　　但是，誰來拓荒和管理這些“森林”呢？顯然，僅靠一個(gè)麥伯良是不夠的。集團(tuán)副總裁吳發(fā)沛介紹，早在2002年，麥伯良就開始考慮這個(gè)問題：多種業(yè)務(wù)板塊不斷發(fā)展，公司要想在這些領(lǐng)域都實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先的目標(biāo)，需要更多“麥伯良式”的領(lǐng)軍人物。 

　　近距離觀察中集達(dá)十年之久的潤暉投資資深董事鄭賢玲說：“不客氣一點(diǎn)地說，中集的歷史形成了這樣一種結(jié)果或者說企業(yè)文化，‘一個(gè)非常有智慧的人，帶了一群執(zhí)行力極強(qiáng)的干部，養(yǎng)了一批按部就班的人’?！?nbsp;

　　對中集而言，這是無法做價(jià)值判斷的歷史經(jīng)驗(yàn)，以集裝箱業(yè)務(wù)為主要支撐點(diǎn)的前20年，逐漸形成的以麥伯良為核心的內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)模式極具效率，麥伯良以其自身能力和人格魅力和以業(yè)績導(dǎo)向?yàn)楹诵牡募?lì)模式，不僅成為中集干部的向心力，也贏得了客戶的尊敬。一位集團(tuán)員工欽佩地說：“如果集裝箱業(yè)務(wù)需要訂單，麥總可能只需要給客戶打幾個(gè)電話，就可以搞定?！?nbsp;

　　2008年到2009年，中集遭遇“環(huán)境冰點(diǎn)”，金融危機(jī)引發(fā)的國際貿(mào)易墜落式下降，讓中集集裝箱業(yè)務(wù)連續(xù)15個(gè)月沒有接到訂單。盡管在多元化業(yè)務(wù)支撐下，中集整體還在盈利，但管理團(tuán)隊(duì)已在沉悶的空氣中“思變”，逐漸形成變革的“組織溫度”。麥伯良下定決心，進(jìn)行一次更為徹底的組織變革。 

　　2010年，中集開始“升級(jí)”行動(dòng)，組建9個(gè)業(yè)務(wù)板塊，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)分層管理，讓更多人成為中集事業(yè)的擔(dān)當(dāng)者。在不到三年時(shí)間里，他集中精力參與到與“升級(jí)”行動(dòng)相匹配的“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃”，把業(yè)務(wù)板塊決定權(quán)交給參與培養(yǎng)的板塊領(lǐng)導(dǎo)人手中。 

　　在行動(dòng)開始之初，某板塊的新任領(lǐng)導(dǎo)在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上與某領(lǐng)導(dǎo)班子成員出現(xiàn)分歧，該成員找到麥伯良，讓他“撐腰”，麥伯良協(xié)調(diào)了兩次沒有成功，于是他又選擇了一種不免“笨拙”的方式來表明態(tài)度：“躲”了。最終該成員決定離開公司。在四萬億刺激下，在大規(guī)模固定資產(chǎn)投資帶來的龐大工程機(jī)械市場面前，這位板塊領(lǐng)導(dǎo)人收縮產(chǎn)能的戰(zhàn)略確實(shí)令人無法接受，但他在加大技術(shù)研發(fā)投資，四萬億狂歡過后，又推出更具競爭力的新產(chǎn)品時(shí)，人們也不得不承認(rèn)：他當(dāng)時(shí)的決定是對的。 

　　當(dāng)問及“失去”權(quán)力感覺如何時(shí)，麥伯良說：“感覺很好啊！我看重的不是權(quán)力本身，而是中集持續(xù)健康的發(fā)展、‘共同事業(yè)’平臺(tái)的不斷擴(kuò)大。權(quán)力當(dāng)然重要，它意味著更大的責(zé)任和做事的空間，如果它妨礙了組織的進(jìn)一步發(fā)展，就必須重新調(diào)整。”他說：“在業(yè)務(wù)上，現(xiàn)在我說了不算，要是看不慣他們的做法怎么辦？洗個(gè)澡、睡一覺就好了，要不怎么辦呢？” 

　　改革開放三十多年來，不少中國企業(yè)的誕生和演進(jìn)，一直伴隨著對西方現(xiàn)代企業(yè)的模仿，在不斷擴(kuò)大的市場需求面前，中國企業(yè)總是忙于擴(kuò)張，而無暇顧及組織變革。無論是基于當(dāng)下的新經(jīng)濟(jì)形勢，還是著眼于未來持續(xù)發(fā)展，在已經(jīng)形成規(guī)模的中國企業(yè)面前，任何形式的簡單模仿都已經(jīng)不可靠，必須立足于企業(yè)本身的歷史和現(xiàn)實(shí)，主動(dòng)啟動(dòng)這場變革。 

　　相對“變革”，“實(shí)業(yè)家”麥伯良更喜歡用“升級(jí)”來描述近年來中集的變化，即使這種變化與過去相比有顯著不同。這家在十幾個(gè)大小領(lǐng)域都贏得“世界第一”的企業(yè)，仍然認(rèn)為制造業(yè)升級(jí)有很大的空間，它充滿在更多領(lǐng)域?qū)で笸卣沟摹耙靶摹薄?nbsp;

　　中集將近年來開展的仍然處于戰(zhàn)略虧損狀態(tài)的海洋工程業(yè)務(wù)看作自己的“后天”，他們要在這個(gè)代表工程制造的“桂冠”之下，用他們一貫“笨拙”的行為方式，做國際范圍內(nèi)的領(lǐng)航者。

中集集團(tuán)總裁麥伯良