“五年前，我不會(huì)決定將‘大象’賣給三一，但是現(xiàn)在我意識(shí)到，未來(lái)與三一這樣的中國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)是沒有希望的?！?
2012年年初，耄耋之齡的德國(guó)普茨邁斯特創(chuàng)始人施萊希特，在參觀完三一的生產(chǎn)車間和研發(fā)基地后，如此感慨。隨后不久，三一將有“德國(guó)大象”之稱的德國(guó)普茨邁斯特收歸囊中，這使三一在國(guó)際市場(chǎng)更加聲名鵲起——就在2011年11月，雙方還在爭(zhēng)奪印度第一高樓時(shí)打得死去活來(lái)，現(xiàn)在已成一家人。
26年前那個(gè)小小的材料作坊，到今天市值居世界500強(qiáng)第431位的國(guó)際型公司，三一憑借的就是它的快棋式思維——思路明確、決策果敢、嫉慢如仇，以閃電般的速度一次次占領(lǐng)戰(zhàn)略制高點(diǎn)。而其背后領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)超強(qiáng)的執(zhí)行力、日趨完善的管理和過硬的研發(fā)能力，又讓一切的“快”成為可能，“快”得并不投機(jī)，而更扎實(shí)。
現(xiàn)在的三一伴隨著海外發(fā)力，今年它還在為“銷售額突破1000億大關(guān)”而全面開足馬力：公司擴(kuò)張后的人才招聘工作快馬加鞭，營(yíng)銷服務(wù)部門鼓足干勁，高級(jí)管理層會(huì)期排滿。
三一有一個(gè)夢(mèng)想是“進(jìn)入世界500強(qiáng)”，究竟是什么讓它離夢(mèng)想越來(lái)越近？
如果歸為一種精神，或許可稱為“鐵血”。直抒胸臆，張揚(yáng)個(gè)性；寬容失誤，避免重錯(cuò)；疾慢如仇，追求卓越……這些在三一的企業(yè)文化、管理方式、戰(zhàn)略抉擇中，多有體現(xiàn)。
但是，門外是另外一重天：房地產(chǎn)緊縮政策仍將繼續(xù)，出口繼續(xù)低迷，實(shí)體產(chǎn)業(yè)空心化日趨嚴(yán)重。身處受經(jīng)濟(jì)周期影響較大的工程機(jī)械行業(yè)，正在快步疾行的三一，還將怎樣繼續(xù)寫更多的“一”？
中國(guó)和中國(guó)企業(yè)已經(jīng)為“浮躁”、“投機(jī)”、“短暫”甚至“傷天害理”的快速，付出了巨大的代價(jià)，那么未來(lái)，中國(guó)企業(yè)能不能趟出一條有質(zhì)量、可持續(xù)的速度模式？
國(guó)際化，令多少優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)折戟沙場(chǎng)。而今在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得第一的三一，如何唱就這首國(guó)際歌？
國(guó)際歌，強(qiáng)音開唱
2012年4月初，在三一重工收購(gòu)德國(guó)普茨邁斯特兩個(gè)月之后，位于長(zhǎng)沙的三一總部仍沉浸在喜悅之中。被長(zhǎng)沙人艷羨的三一員工，因這筆海外收購(gòu)而在親友面前更有面子?！叭怀闪藝?guó)際化大公司”，這比“在外企工作更光彩，我們的干勁更足了”。一位員工這樣告訴《中外管理》記者。
不過，在創(chuàng)始人梁穩(wěn)根的考量中，收購(gòu)當(dāng)然不是為了賺面子，而是直接與三一集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。在梁看來(lái)，如果沒有國(guó)際化，三一最多就是個(gè)大一點(diǎn)的個(gè)體戶而已。在三一集團(tuán)的中期規(guī)劃中，2012年要實(shí)現(xiàn)銷售1000億元的目標(biāo)，而2015年海外市場(chǎng)要占到30%左右——此前三一的海外銷量?jī)H占總量約5%，嚴(yán)格來(lái)講三一還不是一個(gè)國(guó)際級(jí)公司。而年初收購(gòu)德國(guó)“大象”讓三一人看到了希望。
戰(zhàn)略決定企業(yè)存亡。三一的高層們將國(guó)際化看作是一場(chǎng)非打不可的硬仗，并把它稱為繼1989年初創(chuàng)、2003年上市之后的第三次創(chuàng)業(yè)。在海外一向注重內(nèi)生性增長(zhǎng)的三一，為何此次快速出手？國(guó)際化使多少中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)夢(mèng)斷他鄉(xiāng)，三一的海外戰(zhàn)略能出奇制勝嗎？
站到德國(guó)“大象”的肩膀上
事實(shí)上，三一已經(jīng)進(jìn)行了10年的國(guó)際化，一直以來(lái)，并不順暢。
數(shù)據(jù)不會(huì)說(shuō)謊：2007年三一集團(tuán)銷售達(dá)到100億元，2011年更躍升至802億元，而海外市場(chǎng)的業(yè)務(wù)表現(xiàn)卻一路下行。全球金融危機(jī)爆發(fā)后，三一重工的海外業(yè)務(wù)收入從2008年的34.64億元下降至2010年的21.31億元。直至2011年才逆勢(shì)回升，國(guó)際業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入34.25億元，同比增長(zhǎng)60.72%。
三一重工總裁向文波對(duì)此解釋為：2008年危機(jī)后，國(guó)外需求不暢，而中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)增長(zhǎng)近年來(lái)已超過海外市場(chǎng)。
盡管這一理由有目共睹，但是，投資總不是為了打水漂。從2003年起，三一在全球建立了近170家銷售分公司，2006年至2011年，三一重工更是相繼在印度、美國(guó)、德國(guó)、巴西和印度尼西亞投資建設(shè)海外產(chǎn)業(yè)基地，而直到目前，回報(bào)寥寥。
對(duì)多年探索的三一來(lái)說(shuō)，此時(shí)在海外市場(chǎng)，急需破局之舉。
機(jī)遇垂憐。一直苦于找不到合適并購(gòu)對(duì)象的三一，終于等來(lái)了2011年底普茨邁斯特有意出售的消息，這當(dāng)然也吸引了包括中聯(lián)重科、卡特彼勒、小松制作所在內(nèi)的國(guó)內(nèi)外工程機(jī)械行業(yè)巨頭的目光。
最終，“大象”創(chuàng)始人施萊希特和CEO諾伯特•肖毅在與三一的溝通和參觀交流后，顛覆了此前他們對(duì)中國(guó)世界工廠的印象，落錘三一。
“施萊希特認(rèn)為，我們兩家的合作，‘是一個(gè)必然的事件’”。三一集團(tuán)總裁唐修國(guó)自豪地告訴《中外管理》，“在整個(gè)過程中，‘大象’CEO諾伯特•肖毅表示只同三一談判，不跟其他任何人談判，就是這樣?！?
其實(shí)，對(duì)三一而言，收購(gòu)德國(guó)“大象”，還有更深層的戰(zhàn)略考量。
在2005年前后，三一集團(tuán)的國(guó)際化已經(jīng)取得了一些進(jìn)展，不過是集中在南亞、中東和北非等地，市場(chǎng)占有率尚小。此時(shí)，出于戰(zhàn)略考慮，董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根和三一重工總裁向文波決定把產(chǎn)品出口到歐洲，畢竟歐洲是工程機(jī)械的策源地和心臟，其工程機(jī)械的市場(chǎng)份額占到全球份額的1/4強(qiáng)。
但是歐洲已經(jīng)形成了普茨邁斯特、小松制作所和卡特彼勒等多足鼎立的局面，較之這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，三一重工在尖端技術(shù)和研發(fā)、國(guó)際化運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)、對(duì)歐洲商業(yè)環(huán)境的了解等方面仍有不小差距。
但要想實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，歐洲市場(chǎng)必須拿下。因此2008年，三一選擇了在工程機(jī)械之都——德國(guó)建廠。挺進(jìn)德國(guó)和建立新廠的挑戰(zhàn)極大，正如三一德國(guó)有限公司董事總經(jīng)理賀東東所言，連招聘都變成了“被應(yīng)試者面試，長(zhǎng)達(dá)好幾個(gè)小時(shí)”。消除當(dāng)?shù)厝藢?duì)中國(guó)品牌的偏見更成為最大挑戰(zhàn)。
現(xiàn)在，情形已經(jīng)完全不同了。
“在工程機(jī)械行業(yè)，三一重工就像一個(gè)20歲不到的年輕人，但是相比50多歲的普茨邁斯特，三一重工缺乏豐富的經(jīng)驗(yàn)、全球化品牌影響力、高品質(zhì)和領(lǐng)先技術(shù)的長(zhǎng)期積累。”向文波說(shuō)。資料顯示，目前普茨邁斯特在美國(guó)、巴西、印度、西班牙、俄羅斯、韓國(guó)等國(guó)家設(shè)立了生產(chǎn)基地，在意大利、加拿大、阿根廷、馬來(lái)西亞等50多個(gè)國(guó)家設(shè)立了營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)。收購(gòu)普茨邁斯特等于改變了三一在工程機(jī)械競(jìng)爭(zhēng)格局中的地位。有分析指出，三一重工首起海外收購(gòu)，將使其海外銷售額擴(kuò)大三倍左右。
“通過此次收購(gòu)，三一重工毫無(wú)爭(zhēng)議地?fù)碛谢虺蔀榱艘粋€(gè)世界級(jí)品牌?！毕蛭牟▽?duì)此表示。
此次并購(gòu)案，讓三一的國(guó)際化進(jìn)程提速5至10年。
戰(zhàn)略先行
“企業(yè)戰(zhàn)略需順大勢(shì)而為，注重內(nèi)生性增長(zhǎng)的三一也不會(huì)放棄這樣好的并購(gòu)機(jī)會(huì)?！闭劶斑@次引起行業(yè)轟動(dòng)的最新并購(gòu)，三一集團(tuán)總裁唐修國(guó)對(duì)《中外管理》說(shuō)。
當(dāng)然不僅僅是一起并購(gòu)案這么簡(jiǎn)單，或許你可以將之理解為三一撬動(dòng)新戰(zhàn)略的起點(diǎn)。
其實(shí)，三一歷史上的前兩次創(chuàng)業(yè)，無(wú)論是1989年初創(chuàng)還是2003年上市，無(wú)不受益于戰(zhàn)略抉擇的正確性。
1986年，三一前身不過是地處湖南漣源一個(gè)小山村的焊接材料廠，靠制造人造金剛石、特種材料等起家。當(dāng)年雖然利潤(rùn)不菲，但“野心”很大的創(chuàng)始人梁穩(wěn)根卻非常苦惱：同為湖南民企，三一和遠(yuǎn)大空調(diào)又幾乎是同時(shí)起步，為什么遠(yuǎn)大一下子就能夠做到20億元，而三一卻還不到1億元？即使把全國(guó)的金剛石市場(chǎng)都?jí)艛噙^來(lái)，也只有10億元。原因就在于三一選擇的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張空間有限，再加上漣源所在地域較為偏僻，交通不便，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境受制約，無(wú)法孕育出世界級(jí)的企業(yè)。
1991年，向文波加入三一團(tuán)隊(duì)，他與梁穩(wěn)根的想法不謀而合，都認(rèn)為亟需調(diào)整戰(zhàn)略。經(jīng)過兩年多的調(diào)研，又多次召開專家論證會(huì)，最后梁穩(wěn)根同意了向文波的“雙進(jìn)”戰(zhàn)略：進(jìn)入中心城市——長(zhǎng)沙;進(jìn)入大行業(yè)——工程機(jī)械業(yè)。
當(dāng)年的選址也頗有戰(zhàn)略考慮。梁穩(wěn)根最終決定將三一總部定在當(dāng)時(shí)并不起眼的長(zhǎng)沙星沙鎮(zhèn)，“這個(gè)位置，頭頂飛過的飛機(jī)能看到，腳下開過的火車能看到，我要讓經(jīng)過這里的每一個(gè)人能看到三一?！绷悍€(wěn)根在當(dāng)年的一次同學(xué)聚會(huì)上表示?，F(xiàn)在星沙鎮(zhèn)的長(zhǎng)沙市經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，因?yàn)槿还I(yè)城的帶動(dòng)，已發(fā)展成一片現(xiàn)代工業(yè)基地。而今天回頭來(lái)看，當(dāng)年的“雙進(jìn)戰(zhàn)略”是三一日后大步向中國(guó)工程機(jī)械領(lǐng)域邁進(jìn)的強(qiáng)大支撐力。
接著，上市和股權(quán)分置改革又成為三一再創(chuàng)業(yè)的新起點(diǎn)。一個(gè)企業(yè)要發(fā)展壯大，必須要有強(qiáng)大的資本市場(chǎng)、更多的資金支持，而上市是一個(gè)上佳的途徑，甚至能扭轉(zhuǎn)企業(yè)的命運(yùn)。
壯大的三一開始嘗試走上市融資之路。2003年7月3日，在上海證券交易所內(nèi)，三一重工董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根敲響了三一重工掛牌上市的銅鑼，三一重工成為工程機(jī)械行業(yè)第一家民企上市公司。2005年，適逢中國(guó)資本市場(chǎng)股權(quán)分置改革，當(dāng)時(shí)，市場(chǎng)質(zhì)疑之聲四起，向文波向證監(jiān)部門明確表態(tài)：“三一創(chuàng)建之時(shí)，就表達(dá)了做出一流貢獻(xiàn)的愿望，我們?cè)缸鲋袊?guó)證券市場(chǎng)改革的‘試驗(yàn)田’!”2005年6月10日，三一的股改方案——主動(dòng)提高減持門檻，做出增加兩項(xiàng)重要減持條件等承諾被高票通過，三一正式成為“中國(guó)股改第一股”。
事實(shí)證明，三一股改極大地推動(dòng)了三一邁上新臺(tái)階，到2011年上市8年市值增長(zhǎng)38倍，股價(jià)上漲十幾倍。在2011年英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》全球500強(qiáng)排行榜排名中，三一重工的市值首次入圍全球500強(qiáng)，位列第431位，成為中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)首家，也是中國(guó)機(jī)械行業(yè)第一家進(jìn)入世界500強(qiáng)的企業(yè)?！霸谀撤N程度上，市值排名比單純的銷售額排名更能體現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和品牌地位。”三一集團(tuán)總裁唐修國(guó)表示。
經(jīng)歷了重重考驗(yàn)的三一，如今走到了它最重要的節(jié)點(diǎn)——國(guó)際化。國(guó)際化，令多少優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)折戟沙場(chǎng)。一直以來(lái)，三一堅(jiān)守“先唱國(guó)歌再唱國(guó)際歌”。而今在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得第一位置的三一，如何唱就這首國(guó)際歌？
破局之后
繼1月底宣布收購(gòu)德國(guó)普茨邁斯特后，三一在海外布局上再次出手。2月28日，三一與國(guó)際起重機(jī)巨頭奧地利帕爾菲格集團(tuán)成立兩家合資公司，合資公司之一——三一帕爾菲格特種車輛裝備有限公司位于長(zhǎng)沙，投資總額9億元人民幣，注冊(cè)資本為3億元人民幣。另一家合資公司位于奧地利，投資總額400萬(wàn)歐元，注冊(cè)資本為200萬(wàn)歐元。兩家合資公司，雙方均各占50%的股權(quán)。
“三一的海外戰(zhàn)略，已經(jīng)有自主建廠、海外并購(gòu)、成立合資公司三駕馬車并行了?！碧菩迖?guó)說(shuō)。此前的2009年1月，三一斥資1億歐元，在德國(guó)科隆建立歐洲研發(fā)中心及機(jī)械制造基地，2012年三一又有海外合資、并購(gòu)兩件大事。今后，三一將會(huì)有更多的帶有Made in Germany， Made in USA，Made in Austria的產(chǎn)品，出現(xiàn)在世界各地。
熟悉三一的人都知道，三一有一套完整的企業(yè)文化理念和管理模式。三一是否會(huì)將其推廣至海外呢？“并非如此，關(guān)鍵是做好本土化。”三一高層對(duì)此表示。事實(shí)上，三一在德國(guó)建廠，遇到更多的是水土不服：對(duì)“中國(guó)”品牌的不信任、語(yǔ)言障礙、“混血”團(tuán)隊(duì)文化差異等等。
“我們收購(gòu)‘大象’后，基本完整保持原有團(tuán)隊(duì)和海外營(yíng)銷渠道，初期僅派少數(shù)幾個(gè)管理人員進(jìn)入而已。”三一高層對(duì)媒體表示。
不過，為避免兩個(gè)品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)，在海外市場(chǎng)，混凝土泵的銷售以“大象”品牌優(yōu)先。另外，“大象”雖然有完善的全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，但是產(chǎn)品單一，三一將豐富的產(chǎn)品線配合“大象”的泵車，打包推向全球主要市場(chǎng)，并用高額的激勵(lì)機(jī)制和齊全的產(chǎn)品，促進(jìn)“大象”營(yíng)銷人員的銷售。再有就是，三一利用中國(guó)成本制造低廉的優(yōu)勢(shì)，將自己的零部件輸送給“大象”，以降低成本。
至少看上去，這是個(gè)頗為互補(bǔ)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。一個(gè)全球第一加上一個(gè)中國(guó)第一，兩者的優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接。目前，并購(gòu)后的整合工作都在計(jì)劃之中，如何將這次收購(gòu)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，三一高層正在尋找最佳方案。
也許不用對(duì)其有太多擔(dān)憂?！斑€是要去做，在執(zhí)行中及時(shí)糾正錯(cuò)誤，海外戰(zhàn)略也一樣。”一位高層表示。這也是三一重工“嫉慢如仇”管理機(jī)制中的重要一項(xiàng)，三一人有犯錯(cuò)的準(zhǔn)備，并迅速地從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，采取糾正措施。
“先有企業(yè)文化，后有企業(yè)實(shí)體”，正是三一的特殊所在。
鐵血“DNA”
早7點(diǎn)半，晨夢(mèng)最佳時(shí)間，三一集團(tuán)大門口的人群已經(jīng)摩肩接踵。門外私家車排出千米開外。除了車多人多，就是帥哥多，一張張笑臉朝氣蓬勃、熱情洋溢。
只是一個(gè)普通的日子，上班潮。
“三一是做事的地方，以成績(jī)論英雄”、“三一是個(gè)大舞臺(tái)，可以盡情施展”，類似的話在三一人的口中幾乎“眾口一詞”。讓《中外管理》印象更深刻的是，即便是在三一工作一兩年的年輕員工，都能對(duì)公司的成長(zhǎng)史、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、企業(yè)文化、管理方法等如數(shù)家珍。
“原來(lái)也有一些企業(yè)挖走三一的員工，但并沒有做成大事，根源就在于三一的企業(yè)文化。我經(jīng)常說(shuō)，就是有人把我易小剛挖走，沒有三一這樣的土壤，我也不一定能夠成就一番事業(yè)?！比恢毓?zhí)行總裁易小剛說(shuō)。
企業(yè)文化無(wú)疑是企業(yè)成功的重要內(nèi)核。但不同于大多企業(yè)發(fā)展先行，文化跟上，“先有企業(yè)文化，后有企業(yè)實(shí)體”，正是三一的特殊所在。
嫉慢如仇
當(dāng)員工們還在集團(tuán)大門口熙熙攘攘，三一的董事們已經(jīng)端坐于餐桌前?！耙蝗罩?jì)在于晨”，一天中最好的工作時(shí)間是早上。梁穩(wěn)根于是將高管會(huì)議搬到了早餐桌上。
坐到這里，是榮耀，更是壓力。如果你負(fù)責(zé)的工作有問題，會(huì)遭到梁穩(wěn)根的仔細(xì)“盤問”，讓你在半小時(shí)的早餐會(huì)上，根本“連筷子都不敢伸”。因此，據(jù)說(shuō)很多人都是吃完早餐再過去的。
三一要求“事不隔夜”，早餐會(huì)上提出今天要解決的問題，必須回去開會(huì)組織討論，安排相關(guān)人員落實(shí)。因此不僅是早餐吃不好，如果事情完成不了，睡覺都不踏實(shí)。如此壓力并不是每個(gè)人都能扛得住的。一位三一高管對(duì)《中外管理》表示，他到三一工作兩年多，比在原來(lái)工作節(jié)奏很快的外資公司7年的工作量總和還多。
針對(duì)早餐會(huì)，三一還有專門的“董字方針”。董事們會(huì)拋出各種針對(duì)企業(yè)發(fā)展的癥結(jié)問題或者行業(yè)前端亟需解決的問題，相關(guān)部門會(huì)記錄下來(lái)，并加以具體落實(shí)，落實(shí)情況有專人跟進(jìn)?！岸址结槨?，保證了董事會(huì)的智慧結(jié)晶能真正落地，轉(zhuǎn)化為成果。
嫉慢如仇，已經(jīng)成為三一的“DNA”。在梁穩(wěn)根等人看來(lái)，不講速度和效率的“錯(cuò)失良機(jī)”，簡(jiǎn)直就是犯罪。
就拿三一重工成為中國(guó)股權(quán)分置改革“第一股”來(lái)說(shuō)，決策者拍板決定后，“三一重工”的行動(dòng)可謂神速。2005年4月29日，中國(guó)證監(jiān)會(huì)發(fā)布通知，股權(quán)改革的試點(diǎn)正式啟動(dòng)。第二天，“三一重工”大股東“三一集團(tuán)”及其他非流通股股東，即向中國(guó)證監(jiān)會(huì)提交了股改方案。5月8日，證監(jiān)會(huì)確定了包括“三一重工”在內(nèi)的首批4家公司的試點(diǎn)名單，5月10日，“三一重工”就率先公布了股權(quán)分置改革方案。
硬幣總有兩面，俗語(yǔ)稱“欲速則不達(dá)”，三一如何解決“嫉慢如仇”與決策正確的矛盾？答案是，事前拼命吵，事后拼命做。
每每遇到重大事情，三一內(nèi)部會(huì)經(jīng)過激烈的討論，可以辯論、可以爭(zhēng)吵、可以據(jù)理力爭(zhēng)……可是一旦事情經(jīng)過梁穩(wěn)根拍板后，就要嚴(yán)格按照決定方案執(zhí)行，因?yàn)橛蟹桨缚偙葲]方案好，市場(chǎng)機(jī)遇“稍縱即逝”，時(shí)不我待。即使事后證明錯(cuò)了，也不允許“事后諸葛亮”，抱怨嘮叨。出現(xiàn)問題再討論，再調(diào)整即可。
三一重工早幾年在開拓海外市場(chǎng)時(shí)，剛開始把國(guó)內(nèi)的成功經(jīng)驗(yàn)照搬過去，比如：將中文產(chǎn)品目錄原封不動(dòng)地直接翻譯成英文。但銷售的產(chǎn)品是根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)特點(diǎn)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，而沒有迎合歐洲需求進(jìn)行生產(chǎn)，例如采用更高的安全標(biāo)準(zhǔn)等。
別急。短短5個(gè)月后，他們就以歐洲人習(xí)慣的方式重新制定了產(chǎn)品目錄，與一些合作伙伴簽署了合約，包括代理人和合資公司等。為提高發(fā)貨效率，三一重工還創(chuàng)建了兩個(gè)物流中心。
這也是三一重工管理的一項(xiàng)重要機(jī)制，就是迅速地從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，并采取糾正措施。而且員工在犯錯(cuò)后，如果表明自己能夠迅速地找到解決和糾正問題的辦法，就能免受嚴(yán)厲處罰。
在三一的企業(yè)文化中，有兩句精煉警句頗有深意：“直抒胸臆，張揚(yáng)個(gè)性;寬容失誤，避免重錯(cuò)”。比如，主管研發(fā)的三一重工執(zhí)行總裁易小剛認(rèn)為：“創(chuàng)新，就是一種精神，是一種文化，是一種變革。”他還在許多場(chǎng)合表示，創(chuàng)新需要“膽大包天”，要“異想天開”。在三一集團(tuán)各研究院，技術(shù)創(chuàng)新中的風(fēng)險(xiǎn)和可能發(fā)生的失敗都被給予理性對(duì)待，“寬容失敗，不許重錯(cuò)”也被認(rèn)為是“三一式創(chuàng)新”的要義。
品質(zhì)改變世界
早餐會(huì)上的“折磨”，是以一句吶喊結(jié)束的。所有人起立，立正，跟隨梁穩(wěn)根喊一聲：品質(zhì)改變世界!
實(shí)際上，這種幾近偏執(zhí)的做法，正是三一的第一文化。
“品質(zhì)”二字，內(nèi)涵眾多。人品、產(chǎn)品、企品均包括在內(nèi)。在人品上，三一要求“先做事，后做人”，“嫉慢如仇、心存感激”，講求誠(chéng)信，有高度的敬業(yè)精神。而在追求產(chǎn)品的品質(zhì)上就更不含糊，甚至銷毀過剛剛下線的整批不合格泵車。2009年，三一還投入200萬(wàn)元組建了一支全國(guó)巡檢小組，對(duì)售出的產(chǎn)品進(jìn)行逐一檢查。至于企業(yè)的品質(zhì)，自然是要求有優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，以及符合現(xiàn)代化生產(chǎn)要求的管理體系。
有專家研究稱，三一的企業(yè)文化基礎(chǔ)是“湖湘文化”?！昂嫖幕庇靡晃缓厦死罟纫坏脑捴v，叫“吃得苦，霸得蠻、耐得煩”。
唐修國(guó)對(duì)此也深表認(rèn)同。當(dāng)年，梁穩(wěn)根、袁金華、毛中吾、唐修國(guó)四人，懷揣著夢(mèng)想在一窮二白中起步，后來(lái)還販過羊，好不容易湊夠了6萬(wàn)元錢，租下了村委會(huì)的幾所小房子……在后來(lái)面臨多次重要抉擇時(shí)，比如進(jìn)軍長(zhǎng)沙和工程機(jī)械業(yè)、上市、股權(quán)分置改革等，也表現(xiàn)出了霸氣、豪邁的一面。而“耐煩”，也體現(xiàn)在企業(yè)的管理和經(jīng)營(yíng)中，孜孜不倦、勤懇守業(yè)。
這其中，卓越的管理團(tuán)隊(duì)實(shí)乃三一之寶。直到今天，最早的梁、袁、毛、唐創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，一直不離不棄?，F(xiàn)在袁金華負(fù)責(zé)巴西等市場(chǎng)的開發(fā)，毛中吾負(fù)責(zé)三一電氣等的管理運(yùn)營(yíng)。后加入的三一“戰(zhàn)略第一人”向文波、三一“技術(shù)第一人”易小剛等等業(yè)界“牛人”，也在三一的團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮不可替代的作用，他們始終榮辱與共、肝膽相照，緊緊地團(tuán)結(jié)在創(chuàng)始人梁穩(wěn)根身邊。
在管理體系的研究和引進(jìn)上，有三一“管理第一人”之稱的唐修國(guó)，當(dāng)仁不讓。豐田生產(chǎn)方式、六西格瑪管理等等都是唐修國(guó)根據(jù)當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)情況引進(jìn)的，三一目前的管理系統(tǒng)也是在多種引進(jìn)模式下內(nèi)化而成的三一模式。只要值得大家看的管理類書籍，唐修國(guó)就發(fā)給各位相關(guān)管理者人手一本，并會(huì)組織相應(yīng)的討論和考試。
三一集團(tuán)精益質(zhì)量總部質(zhì)量管理部副部長(zhǎng)胡鐵軍的桌上，書摞成了堆，幾乎全是管理類的：彼得•杜拉克《管理的實(shí)踐》、《圖解豐田生產(chǎn)方式(TPS)》、詹姆斯•庫(kù)澤斯的《領(lǐng)導(dǎo)力》、《杰克•韋爾奇自傳》、《精益思想》等。這些都是在兩年多的時(shí)間里，唐修國(guó)帶領(lǐng)大家學(xué)習(xí)的。
“管理者特別注重新的管理知識(shí)在企業(yè)的引進(jìn)，我們自己也受益匪淺?！焙F軍對(duì)《中外管理》說(shuō)。他所在的精益質(zhì)量總部就是2008年由唐修國(guó)在引進(jìn)“精益管理”的時(shí)候建立的。
當(dāng)時(shí)還在2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的前夜，唐修國(guó)等人已經(jīng)意識(shí)到，制造企業(yè)“浪費(fèi)大、流程混亂、資源配置不合理”并非長(zhǎng)久之計(jì)。當(dāng)年，在三一實(shí)現(xiàn)銷售過百億元的基礎(chǔ)上，唐修國(guó)在梁穩(wěn)根的支持下開始進(jìn)行制造系統(tǒng)的精益變革。生產(chǎn)組織方式的改變，使得三一的現(xiàn)場(chǎng)管理能力加強(qiáng)，庫(kù)存減少，提高了三一在設(shè)計(jì)、制造、質(zhì)量、服務(wù)等方面的精細(xì)化管理水平。
幫助員工成功
2011年，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》全球500強(qiáng)排行榜排名中，三一重工的市值首次入圍全球500強(qiáng)，位列第431位。當(dāng)晚三一給每名員工發(fā)了518元錢，一共發(fā)了幾千萬(wàn)元。
對(duì)于員工，三一一向不吝激勵(lì)。
不過，他們更看重的是，“幫助員工成功”。
1989年，在創(chuàng)業(yè)4年后全部人馬也不過20人左右的三一，聚在一起開了自己的第一個(gè)元旦晚會(huì)。對(duì)于這20個(gè)人來(lái)說(shuō)，這場(chǎng)晚會(huì)留下的最大印記，是梁穩(wěn)根在他們的工作筆記本上，寫下的“創(chuàng)建一流企業(yè)，造就一流人才”。
可以說(shuō)，在梁穩(wěn)根看來(lái)，“幫助員工成功”正是實(shí)現(xiàn)“一流”的不二選擇。因?yàn)?，“三一不是某個(gè)人的三一，是由三一人匯聚而成的，去實(shí)現(xiàn)個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)的偉大目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，要努力為員工構(gòu)筑一方事業(yè)平臺(tái)”。
三一集團(tuán)副總經(jīng)理兼人力資源總監(jiān)張解主抓三一人力資源工作多年，“幫助員工成功，三一做法有一個(gè)特色，就是不拘一格用人才?！彼麑?duì)《中外管理》說(shuō)。
三一內(nèi)部建立了強(qiáng)大的人才流動(dòng)體系。通過開展員工愿景管理，為員工設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展和能力提升計(jì)劃，并有針對(duì)性地予以培養(yǎng)，讓人才流動(dòng)更具目標(biāo)性。通過完善的內(nèi)部輪崗、轉(zhuǎn)崗和競(jìng)爭(zhēng)上崗制度，將更重要、更具挑戰(zhàn)崗位首先讓內(nèi)部員工競(jìng)聘上崗，每年都有數(shù)千名員工在人力資源部門的推薦下得到了新的發(fā)展機(jī)會(huì)。
與用人機(jī)制相配套的就是三一的晉升體系。無(wú)論是管理人員、技術(shù)人員、營(yíng)銷人員，都有清晰可見的職業(yè)通道。晉升細(xì)分更是三一的特色，通過細(xì)分使得員工發(fā)展空間增大，職稱等每年評(píng)選一次，每年都有晉升機(jī)會(huì)，與員工待遇緊密掛鉤，被稱作“小步慢跑”。
“這一切都在陽(yáng)光下進(jìn)行，避免形成‘裙帶’關(guān)系。”張解說(shuō)。三一不反對(duì)親屬任職，但在任用親屬方面有著嚴(yán)格的考察規(guī)定。對(duì)于在職員工直系親屬三代以內(nèi)的，引進(jìn)時(shí)需報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批，這一舉措，目的是從根本上杜絕各級(jí)主管在招聘過程中任人唯親的可能。
實(shí)際上，“幫助員工成功”，已經(jīng)成為三一干部晉升的一項(xiàng)重要考核內(nèi)容。在三一的領(lǐng)導(dǎo)干部評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中，人才培養(yǎng)歷來(lái)都和創(chuàng)造業(yè)績(jī)擺在同等重要的位置。三一的管理者們常被灌輸這樣一種思想：獨(dú)具慧眼的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不是等到員工具備各種能力時(shí)才去用他，而是只要他具備基本素質(zhì)，就給他職位、責(zé)任、壓力，讓他在實(shí)踐中磨練，在磨練中發(fā)掘潛能，提高技能。
梁穩(wěn)根親自上。每個(gè)月，他都會(huì)拿出一兩天時(shí)間，召開各類核心人才的見面會(huì)，與擬任命的干部、以及骨干員工進(jìn)行面談，從中選拔優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，許多80后的年輕骨干就是通過這個(gè)機(jī)會(huì)成為所在部門的管理人員。集團(tuán)所有的高層領(lǐng)導(dǎo)，如唐修國(guó)、向文波也都長(zhǎng)期擔(dān)任員工培訓(xùn)班的講師，向骨干員工傳授三一文化價(jià)值觀、戰(zhàn)略導(dǎo)向等核心內(nèi)容。
80后副總裁、80后總監(jiān)、80后部長(zhǎng)……年輕的干部，在三一像“雨后春筍”般成長(zhǎng)起來(lái)。在近7萬(wàn)人的三一集團(tuán)，80后占比近75%，在集團(tuán)干部總數(shù)中，比例也達(dá)60%以上。
三一如何修煉研發(fā)內(nèi)功？
即便在世界工程機(jī)械領(lǐng)域，三一也已經(jīng)成為重量級(jí)選手了。不僅使德國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)者感覺到壓力，就連美國(guó)的機(jī)械巨頭卡特彼勒、日本小松制作所等都將其列入未來(lái)五年的最主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
說(shuō)到底，在這個(gè)領(lǐng)域，威脅力來(lái)自研發(fā)實(shí)力。
從“中國(guó)泵王”到“全球第一吊”3600噸履帶起重機(jī)，再到世界最長(zhǎng)臂架86米泵車……在世界工程機(jī)械的許多重要領(lǐng)域，三一技術(shù)依靠研發(fā)與自主創(chuàng)新，由追隨者變?yōu)轭I(lǐng)跑者。有兩句話在三一內(nèi)部是明令禁止的：“因?yàn)閲?guó)外是這么設(shè)計(jì)，所以我也這么設(shè)計(jì)”，“國(guó)外沒這么做，所以我沒這么做。”禁止跟隨和模仿的三一，如今在研發(fā)上，正從單項(xiàng)冠軍向全能選手轉(zhuǎn)變。
“事實(shí)上，當(dāng)機(jī)械類企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，研發(fā)設(shè)計(jì)會(huì)面臨巨大的標(biāo)準(zhǔn)化難題，我們已經(jīng)有了破解之法。”三一集團(tuán)總裁助理、研究總院常務(wù)副院長(zhǎng)劉永紅對(duì)《中外管理》表示。
插旗子，占山頭
在三一，有個(gè)已經(jīng)延續(xù)了7年的特殊節(jié)日——8月8日科技節(jié)。每年的這一天，也是科技人員最快樂的一天，很多優(yōu)秀研發(fā)人才會(huì)得到表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。
對(duì)于研發(fā)的重視，實(shí)際上早已深入三一的骨髓。
早在創(chuàng)立初期，口袋尚且干癟的三一就成立了“新材料研究所”，并與一些科研院所，建立合作關(guān)系，聘請(qǐng)十多位專家，共同參與新產(chǎn)品的研發(fā)。這在1980年代的民營(yíng)企業(yè)中很是少見。
最開始，他們也試過技術(shù)引進(jìn)，畢竟那時(shí)洋品占據(jù)95%的市場(chǎng)份額，但是，“別人看不上我們。”三一集團(tuán)董事、三一重工執(zhí)行總裁易小剛回憶道。
如此倒是逼出來(lái)個(gè)自主創(chuàng)新。
1995年，放棄北京優(yōu)厚待遇來(lái)到三一重工的液壓專家易小剛，為混凝土拖泵大膽設(shè)計(jì)了一個(gè)可以旋轉(zhuǎn)90度的高低壓切換閥門，他迎來(lái)的是從工人到車間主任的一致反對(duì)：國(guó)外都是這樣用，客戶也沒意見，為什么要換呢？
但董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根選擇了支持他。一個(gè)工作原理與原有產(chǎn)品完全不同的液壓集流閥組設(shè)計(jì)出來(lái)了。三一集團(tuán)的第一個(gè)專利也就此誕生。
隨著在更多單一技術(shù)領(lǐng)域長(zhǎng)期創(chuàng)新的積累，三一構(gòu)建了完善的專利戰(zhàn)略分析體系，并在工程機(jī)械行業(yè)建立了第一家知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略平臺(tái)。完善的專利戰(zhàn)略分析機(jī)制使三一能及時(shí)關(guān)注與公司業(yè)務(wù)有關(guān)的技術(shù)領(lǐng)域，收集和分析該領(lǐng)域的專利信息，并利用專利信息研發(fā)創(chuàng)新點(diǎn)，規(guī)避產(chǎn)品專利風(fēng)險(xiǎn)。
“專利申請(qǐng)布局猶如打仗占山頭，我插上我的旗子，為未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)占領(lǐng)市場(chǎng)制高點(diǎn)和制勝權(quán)，這是三一在工程機(jī)械領(lǐng)域首發(fā)的，在三一的帶動(dòng)下，整個(gè)行業(yè)的專利水平高于全國(guó)整體水平?！敝髯ゴ隧?xiàng)工作的劉永紅對(duì)《中外管理》說(shuō)。
實(shí)際上，三一的專利戰(zhàn)略也是不得不為，因?yàn)榧纫焖偾靶杏忠乐共壬蟿e人的地雷，“侵犯了任何企業(yè)的專利，我們都承擔(dān)不起后果，尤其是國(guó)外企業(yè)?！眲⒂兰t說(shuō)。慶幸的是，因?yàn)橛辛藢＠麘?zhàn)略，三一在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)從未出現(xiàn)過一起專利侵權(quán)糾紛。
三一的專利戰(zhàn)略始于2002年前后，逐漸到2008年達(dá)到一個(gè)專利申請(qǐng)高峰期。截至2012年3月底，三一集團(tuán)中國(guó)專利申請(qǐng)累計(jì)4586件，授權(quán)2733件。國(guó)際申請(qǐng)192件，外國(guó)國(guó)家申請(qǐng)89件。在中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)中，三一集團(tuán)專利申請(qǐng)?zhí)幱诘谝弧?
不僅如此，三一專利轉(zhuǎn)化為科技成果的比率達(dá)20%～30%，遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)5%的水平，亦高于歐洲15%左右的轉(zhuǎn)化率。目前三一在國(guó)際專利布局方面也大幅增長(zhǎng)，這一“專利池”已經(jīng)成為大量的無(wú)形資產(chǎn)，為三一國(guó)際化的穩(wěn)步推進(jìn)提供了重要支撐。
每年三一投入的研發(fā)經(jīng)費(fèi)，基本為公司年銷售額的5%～7%，約為同行業(yè)市場(chǎng)平均水平的3至5倍。2011年三一的研發(fā)投入為近50億元。
“我們每年花在專利上的獎(jiǎng)勵(lì)就有幾百萬(wàn)元，只要完成專利申報(bào)就有1000元獎(jiǎng)勵(lì)，授權(quán)后增加4000元獎(jiǎng)勵(lì)，研發(fā)人員每年能上報(bào)一兩千件專利。”劉永紅介紹說(shuō)。而且專利申請(qǐng)是三一職稱晉升體系的重要一環(huán)，與員工的待遇緊密掛鉤。2010年就有一位員工因?yàn)閷＠D(zhuǎn)化為產(chǎn)品成果，為公司帶來(lái)巨大利潤(rùn)而被獎(jiǎng)勵(lì)1600多萬(wàn)元。
其實(shí)，專利申請(qǐng)只是三一研發(fā)體系中的一環(huán)。重要的是，研發(fā)人員的晉升機(jī)會(huì)多。包括研究院院長(zhǎng)、副院長(zhǎng)，還有公司的副總裁、總經(jīng)理等大部分是從研發(fā)體系中走出的研發(fā)人員。而在三一，管理團(tuán)隊(duì)是有人數(shù)限制的，專業(yè)技術(shù)人員的職稱人數(shù)卻沒有。只要你達(dá)到一定的水平，就可以評(píng)相應(yīng)的職稱，也可以跟管理人員一樣配秘書、配車、甚至分房?！叭粚?duì)每個(gè)人的評(píng)價(jià)都是公平的，一切以業(yè)績(jī)?yōu)闇?zhǔn)。”劉永紅說(shuō)。
打一場(chǎng)漂亮的“標(biāo)準(zhǔn)化”之役
當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，粗放管理方式的弊端自然顯現(xiàn)。在工程機(jī)械行業(yè)，體現(xiàn)在研發(fā)上，就是無(wú)序的物料采購(gòu)、物流供應(yīng)等等浪費(fèi)現(xiàn)象。劉永紅的工作之一，就是負(fù)責(zé)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略的推行。
舉例來(lái)說(shuō)，由于原來(lái)產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門是各自分立的，10個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品，使用20種甚至30種不同型號(hào)的發(fā)動(dòng)機(jī)，大家覺得也沒什么不好。但實(shí)際上，這給采購(gòu)、庫(kù)存等環(huán)節(jié)造成了巨大的浪費(fèi)。而標(biāo)準(zhǔn)化，就是讓10個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品，使用同一個(gè)動(dòng)力系統(tǒng)。
就拿三一液壓泵所使用的液壓閥來(lái)說(shuō)，原來(lái)用了很多種，現(xiàn)在被減掉了2/3。原來(lái)產(chǎn)品所需發(fā)動(dòng)機(jī)的種類繁多，現(xiàn)在只有一種，大大節(jié)約了采購(gòu)和庫(kù)存等成本。
推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化，向來(lái)是個(gè)棘手難題。三一研究院主導(dǎo)的這場(chǎng)戰(zhàn)役能實(shí)現(xiàn)的前提之一，是三一研究總院加強(qiáng)了對(duì)近40家研究分院的控制權(quán)，擺脫之前各自為政的格局，建立了一整套的技術(shù)體系平臺(tái)，設(shè)流程、建規(guī)矩。總院建立一支強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，及時(shí)認(rèn)真地將不合理的現(xiàn)象及時(shí)反映出來(lái)，并協(xié)同設(shè)計(jì)工程師一起完成。“只要是對(duì)公司有利的，我們就要堅(jiān)定不移地執(zhí)行下去?！眲⒂兰t說(shuō)。標(biāo)準(zhǔn)化帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益是顯而易見的。三一開展物料標(biāo)準(zhǔn)化整合工作以來(lái)，共整合60多個(gè)項(xiàng)目。共減少停滯、多余物料11000多種，減少供應(yīng)商300多家，降低采購(gòu)和管理成本3億多元。
但“減少浪費(fèi)，降低成本只是其一，標(biāo)準(zhǔn)化的根本目的是用最少的零部件開發(fā)出最多樣化的產(chǎn)品，滿足客戶個(gè)性化的需求?！眲⒂兰t說(shuō)。就標(biāo)準(zhǔn)化而言，蘋果公司是做得最成功的，其不同產(chǎn)品，所用的芯片、攝像頭、電池、顯示屏等等都是相同的，只是根據(jù)用戶需求做成不同的外觀。因?yàn)橛脩羝鋵?shí)并不關(guān)注內(nèi)部的設(shè)計(jì)，只關(guān)注外部的多樣化。
但對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)而言，做到這一點(diǎn)非同小可。試想，三一有近千家供應(yīng)廠商，如果通過標(biāo)準(zhǔn)化縮減成200個(gè)。那對(duì)物流的供應(yīng)、對(duì)零部件的設(shè)計(jì)、對(duì)質(zhì)量的提升，將會(huì)帶來(lái)多大影響？
劉永紅的團(tuán)隊(duì)做到了，雖然他現(xiàn)在也經(jīng)常接到其它部門關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)化的投訴，但在一個(gè)“嫉慢如仇”的公司，先建立一個(gè)有效的標(biāo)準(zhǔn)，再在實(shí)踐的過程中去成熟完善，也不失為好的對(duì)策。
統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的初衷依舊與集團(tuán)戰(zhàn)略息息相關(guān)。三一是一個(gè)全球化的公司，如果世界各地的子公司能用上同一個(gè)零部件、便于統(tǒng)一設(shè)計(jì)和交流。一旦標(biāo)準(zhǔn)化日臻完善，定會(huì)為其今后的國(guó)際化戰(zhàn)略助力。
破解人才儲(chǔ)備困局
不過，對(duì)三一這樣一家成立至今復(fù)合增長(zhǎng)率超過50%的企業(yè)，研發(fā)人才的培養(yǎng)和儲(chǔ)備仍是繞不開的難題。
三一采納的策略是，“前瞻性儲(chǔ)備人才”。三一開展校企聯(lián)合辦學(xué)，訂單式培養(yǎng)。自1999年以來(lái)經(jīng)過10余年的發(fā)展，三一集團(tuán)聯(lián)合辦學(xué)規(guī)模從最初的百余人擴(kuò)大到2011年的5000人;2010～2011年，三一在國(guó)內(nèi)各大高校招聘了5000多名優(yōu)秀學(xué)子，規(guī)模居工程機(jī)械行業(yè)之首。
“我們現(xiàn)有研發(fā)人員1萬(wàn)，其中4000人為人才儲(chǔ)備?！眲⒂兰t說(shuō)。工程機(jī)械行業(yè)本身的人才總數(shù)有限，到業(yè)內(nèi)挖人仍不能滿足需要，況且，由于三一的文化基因與其它相關(guān)企業(yè)不同，挖過來(lái)的人才常常會(huì)出現(xiàn)水土不服現(xiàn)象。所以，三一極其重視自我培養(yǎng)。在三一，MBA、EMBA、工程碩士比比皆是，三一自己內(nèi)部也有完善的培訓(xùn)系統(tǒng)，研發(fā)人員有時(shí)候還抱怨是不是培訓(xùn)太多了。2011年，三一還啟動(dòng)了“世界頂級(jí)大學(xué)培養(yǎng)學(xué)習(xí)”計(jì)劃，從集團(tuán)的制造、工藝體系選取一些有潛力的員工，帶著項(xiàng)目，到世界頂級(jí)大學(xué)研修1至2年。
不過，作為三一研究總院的常務(wù)副院長(zhǎng)，劉永紅最擔(dān)心的還是海外人才匱乏的問題，因?yàn)樗牢磥?lái)的國(guó)際化戰(zhàn)略將是一場(chǎng)絕不輕松的挑戰(zhàn)，人才儲(chǔ)備實(shí)為必需。三一目前已經(jīng)初步建立了全球化的產(chǎn)業(yè)園布局，在高端人才豐富的美國(guó)、日本、德國(guó)，都建立了招聘平臺(tái)，期待以此引進(jìn)緊缺的研發(fā)、工藝、國(guó)際化管理高端人才。
事實(shí)上，除了人才儲(chǔ)備，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理也是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。三一一直堅(jiān)持用研發(fā)人才出身的管理者管理研發(fā)團(tuán)隊(duì)?！把邪l(fā)不像其它部門，領(lǐng)導(dǎo)給壓力就能出成績(jī)，這是需要有個(gè)循序漸進(jìn)的過程?！眲⒂兰t的理解是：要用靈活的機(jī)制來(lái)激發(fā)研發(fā)人員研發(fā)的熱情，在體制的保證下，有足夠的時(shí)間“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事兒”。
三一做到了，中國(guó)的四一、五一、六一……都能做到，大家蜂擁而上，三一的啟示作用達(dá)到了。
唐修國(guó)：管理就是帶兵打仗
在三一內(nèi)部，唐修國(guó)有“內(nèi)當(dāng)家”之稱，也是三一公認(rèn)的“管理第一人”。無(wú)論是早期的ERP管理、豐田生產(chǎn)方式，還是后來(lái)的六西格瑪、卓越績(jī)效、精益管理等等，都來(lái)自唐修國(guó)的率先推動(dòng)。
從同學(xué)、同事，到當(dāng)年初創(chuàng)小小的焊接材料廠，再到進(jìn)入全球市值500強(qiáng)的三一，唐修國(guó)陪創(chuàng)始人梁穩(wěn)根一路走來(lái)，一直是最堅(jiān)定的支持者。26年前，他們一起開創(chuàng)一個(gè)試驗(yàn)田，“它要的是真正的市場(chǎng)化的產(chǎn)物”。而今天的結(jié)果讓他欣慰。
“重要的是，三一帶給大家很多啟示?！彼麑?duì)《中外管理》說(shuō)。
2005年股權(quán)分置改革，三一率先實(shí)現(xiàn)全流通。2006年凱雷擬以2.65億美元收購(gòu)徐工，是三一的參與成功阻止了收購(gòu)，為國(guó)家保留了徐工這家中國(guó)機(jī)械巨頭，而今徐工的年利潤(rùn)約30億元。而到了2011年，在被稱作“工程機(jī)械領(lǐng)域皇冠上一顆明珠”的挖掘機(jī)領(lǐng)域，三一超越了日本的小松，成為世界老大?！叭蛔龅搅耍袊?guó)的四一、五一、六一……都能做到，大家蜂擁而上，三一的啟示作用就達(dá)到了。”唐修國(guó)臉上掛著微笑。
并購(gòu)：1+1>2
《中外管理》：1月底三一重工收購(gòu)德國(guó)普茨邁斯特，迎來(lái)海內(nèi)外一片喝彩。一貫堅(jiān)持“自己海外投資建廠”的三一重工此次是進(jìn)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向嗎？
唐修國(guó)：不是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。
實(shí)際上，我想任何企業(yè)都不會(huì)只選擇內(nèi)生式發(fā)展，放棄收購(gòu)兼并等方式。關(guān)鍵是看對(duì)象，我們一直在尋找。普茨邁斯特是一個(gè)好的對(duì)象，它擁有全球第一品牌，曾經(jīng)做到全球第一的位置，今天在中國(guó)以外的市場(chǎng)仍是第一。高峰時(shí)它的銷售額超過十億歐元，即使現(xiàn)在國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不太好，仍能達(dá)到5.7億歐元，保有6000萬(wàn)歐元的利潤(rùn)。
所以，我們收購(gòu)它，等于中國(guó)第一和全球第一的聯(lián)姻，一定會(huì)1+1>2。未來(lái)，一個(gè)更加強(qiáng)大的普茨邁斯特將出現(xiàn)在中國(guó)市場(chǎng)之外的全球市場(chǎng)上，借助三一的創(chuàng)新活力以及來(lái)自“Made in China”的零部件，來(lái)降低成本。而在中國(guó)市場(chǎng)，三一也會(huì)借助普茨邁斯特更加成熟的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，來(lái)提升我們的產(chǎn)品水平。這種合作，顯然可以達(dá)到雙贏。
《中外管理》：此次競(jìng)購(gòu)，是中聯(lián)重科先拿到了發(fā)改委的“路條”，德國(guó)“大象”為什么最終會(huì)選擇三一？
唐修國(guó)：德國(guó)“大象”的創(chuàng)始人施萊希特已經(jīng)80多歲，他攜夫人到中國(guó)三一看過大部分工廠，最后他親自跟我講，說(shuō)很高興在自己人生八十歲的時(shí)候，還能夠做出這樣正確的決定。三一同“大象”的合作，他認(rèn)為“是一個(gè)必然的事件”。他說(shuō)他看完三一以后才知道，同三一繼續(xù)競(jìng)爭(zhēng)下去，實(shí)際上是一種錯(cuò)誤，這是他的原話。“大象”CEO諾伯特•肖毅也說(shuō)，他對(duì)中國(guó)公司是有一定了解的，他認(rèn)為同三一的合作，是惟一的選擇。并且在整個(gè)過程中，他表示只同三一談判，不跟其他任何人談判，就是這樣。
三一只適合于熱血的奮斗者
《中外管理》：三一重工在國(guó)有企業(yè)占?jí)艛嗟念I(lǐng)域內(nèi)做大做強(qiáng)，是靠領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)還是獨(dú)特的管理模式？管理模式與三一的發(fā)展模式如何實(shí)現(xiàn)完美對(duì)接？
唐修國(guó)：這里有個(gè)玩笑：三一強(qiáng)調(diào)研發(fā)、服務(wù)和制造，這也是三一的三項(xiàng)核心能力。但我們中有個(gè)人卻說(shuō)這都不是最核心的，最核心的是梁穩(wěn)根的大方!他真的想成就一番事業(yè)，能夠懂得跟大家分享。我們很多業(yè)務(wù)的創(chuàng)立都類似，幾乎就是給一個(gè)人一面旗幟、一個(gè)番號(hào)、一筆資金，然后就把一個(gè)分公司做起來(lái)了。
比如沈陽(yáng)重裝團(tuán)隊(duì)，我們給他股份，給他最大的信任，現(xiàn)在他們的煤炭機(jī)械已經(jīng)是全國(guó)第一。我們很多的全國(guó)第一都是這樣做起來(lái)的，這就是三一的發(fā)展模式。我們倡導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)文化不是空洞的，在今天這個(gè)物質(zhì)決定精神的時(shí)代，金錢只有誘惑力，事業(yè)才有凝聚力，有很多人利用三一這個(gè)平臺(tái)改變了命運(yùn)。一些人曾經(jīng)有機(jī)會(huì)，但是沒有大膽選擇，現(xiàn)在后悔了。
《中外管理》：很多人將三一的一路披荊斬棘歸因于超強(qiáng)的執(zhí)行力，這是如何練就的？
唐修國(guó)：三一的執(zhí)行力來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)和員工的共同誠(chéng)信。在這里不能講假話，不能虛干，要真刀真槍實(shí)干，否則沒有所謂的速度。每一個(gè)人都有一個(gè)崗位，都有一套作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，就像體操動(dòng)作一樣，標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作之上就可加分啦。這就是我們強(qiáng)調(diào)的“無(wú)功便是過，創(chuàng)造才是能?！?
另外，三一“寬容失誤，不許重錯(cuò)”，我們不怕失誤，怕的是重復(fù)出錯(cuò)，不要在同一個(gè)地方摔兩次跟頭。
《中外管理》：我們知道，強(qiáng)調(diào)超強(qiáng)執(zhí)行力往往難免冷血，與此同時(shí)，三一如何解決提高員工滿意度的問題？
唐修國(guó)：我們有一句話，“讓員工過上富足而有尊嚴(yán)的生活”。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，我們的領(lǐng)導(dǎo)者率先垂范，做好榜樣作用的同時(shí)，要幫助員工成功。當(dāng)然這過程中也有人離開這支隊(duì)伍。有一部電影叫《大浪淘沙》，留下的都是真金，三一是一個(gè)有個(gè)性文化的企業(yè)，留下的是熱血的奮斗者。
三一最適應(yīng)的就是奮斗者，他不適合所有人。所以三一不是提高所有人的滿意度，而是將提高骨干員工的滿意度作為我們的工作目標(biāo)，三一“幫助員工成功”等做法都是在提高集團(tuán)骨干員工比例。與軍隊(duì)作戰(zhàn)一樣，三一也是帶兵打仗，我們要帶領(lǐng)一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。
管理是改善的藝術(shù)
《中外管理》：三一始終宣稱為“締造世界第一品質(zhì)”而努力。這可是您在2008年成立精益質(zhì)量總部的初衷？這與之前的質(zhì)量管理有何不同？
唐修國(guó)：三一幾乎經(jīng)歷了改革開放以來(lái)質(zhì)量管理的各個(gè)階段。
精益質(zhì)量管理是2008年由我主張引進(jìn)落實(shí)的，那時(shí)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)處于粗放狀態(tài)，沒廠房就蓋、缺設(shè)備就買，缺人就招。當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好，企業(yè)發(fā)展快，盈利能力強(qiáng)。但我們?cè)谒伎迹@樣的模式能持續(xù)嗎？浪費(fèi)太大了，員工不知道液壓油、刀具(相當(dāng)于1000把菜刀的價(jià)格)等等多少錢，也不關(guān)心。我先是讀了《改變世界的機(jī)器》，之后是《精益思想》，最后開始落實(shí)精益制造，并非減少投入，而是消除浪費(fèi)，不斷地提升品質(zhì)。
《中外管理》：如果不在2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)之前走出精益質(zhì)量這一步，未來(lái)的三一是否會(huì)面臨風(fēng)險(xiǎn)呢？
唐修國(guó)：我們?cè)趪?guó)際上一直沒有成為一面旗幟，我們今天所謂的企業(yè)成功，是借力國(guó)家發(fā)展的機(jī)遇而已。中國(guó)企業(yè)應(yīng)該多跟美國(guó)、日本的優(yōu)秀企業(yè)作比較，如果我們把自己放在它們國(guó)家，我們能生存嗎？我們能實(shí)現(xiàn)盈利嗎？因此超越不了它們，我們永遠(yuǎn)不能成為一面旗幟。
《中外管理》：目前，中國(guó)房地產(chǎn)調(diào)控仍將繼續(xù)，鐵路等基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)模較前些年有所下降，對(duì)行業(yè)和企業(yè)的未來(lái)，你可有隱憂？
唐修國(guó)：今天我們經(jīng)濟(jì)發(fā)展的總體水平充其量相當(dāng)于日本上世紀(jì)50年代初的水平，相當(dāng)于韓國(guó)、臺(tái)灣地區(qū)70年代初的水平。中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)空間還很大，還可以GDP保持8%以上的速度增長(zhǎng)20年。即使宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣，講求精益品質(zhì)的優(yōu)秀企業(yè)依然是缺乏的，只有粗放的企業(yè)才是過剩，容易被淘汰。就像女孩子買衣服，永遠(yuǎn)買最漂亮的那件。這與危機(jī)無(wú)關(guān)，與企業(yè)自身管理有關(guān)。而管理就像建金字塔一樣，一點(diǎn)點(diǎn)積累而成，它不是革命性的，而是一種改善，目標(biāo)是“盡善盡美”。
如果做到全球第一，他將回家鄉(xiāng)歸隱田園，而現(xiàn)在，他還只能選擇繼續(xù)過著“朝七晚九”的苦行僧生活。
梁穩(wěn)根，歸隱之前
除了出差，每天都吃住在單位，從早晨7點(diǎn)半工作到晚上9點(diǎn)，下班以后還要邊“散步”邊聽主要負(fù)責(zé)人匯報(bào)工作。一年到頭，每天被各種會(huì)議填滿……如果你有這樣的上司，工作上敢懈怠嗎？
這個(gè)苦行僧般的人物，正是前福布斯和胡潤(rùn)富豪榜“雙料”中國(guó)首富梁穩(wěn)根，三一集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)，在身邊人中享有“只愛好散步、爬山和開會(huì)的男人”之“美譽(yù)”。坐擁三一集團(tuán)58%的股份，身價(jià)超過700億元的他，為何如此拼命？這個(gè)問題英國(guó)人胡潤(rùn)也想知道，但多年來(lái)他數(shù)次來(lái)三一探尋答案，均未果。他最想問梁的是：“是什么動(dòng)力支撐你把企業(yè)繼續(xù)做大下去？”
不如讓我們來(lái)嘗試解答。
穩(wěn)重壓不住理想
其實(shí)在成為“只愛好散步、爬山和開會(huì)的男人”之前，梁穩(wěn)根還曾得到過多種稱呼，譬如“篾老四”。他的老家茅塘鎮(zhèn)道童村，位于湖南漣源市一個(gè)不起眼的小山溝，當(dāng)年梁家也是當(dāng)?shù)刈罡F的一戶，父祖輩均是篾匠，因他本人也干過多年篾匠，且在家中排行老四，人稱“篾老四”。也許，正是貧苦的農(nóng)村生活在他的心靈中打下深深烙印，使得謀求改變成為他最原始的動(dòng)力。
不過，另一個(gè)影響更大的稱呼，是梁穩(wěn)根在上大學(xué)期間收獲的——“廠長(zhǎng)”。在30多年前的中南礦冶學(xué)院(現(xiàn)為“中南大學(xué)”)，“廠長(zhǎng)”其實(shí)屬于“非主流人士”，在班級(jí)中是“最默默無(wú)聞”的一位，就連考試都是成績(jī)好的同學(xué)主動(dòng)幫著補(bǔ)習(xí)通過的。不過，之所以得名“廠長(zhǎng)”，是因?yàn)橥瑢W(xué)們發(fā)現(xiàn)，梁穩(wěn)根癡迷于企業(yè)管理知識(shí)的研究。學(xué)校大四時(shí)才開企業(yè)管理課程，同學(xué)都覺得沒用，不愛上，而梁穩(wěn)根從入學(xué)起就開始“捧著管理的書不放”。在當(dāng)年那個(gè)信奉“學(xué)好數(shù)理化、走遍全天下”的時(shí)代，這確實(shí)讓很多人費(fèi)解。
“現(xiàn)在才體會(huì)到，人家是先知先覺，做好企業(yè)關(guān)鍵是管理?！绷悍€(wěn)根的一位大學(xué)同學(xué)對(duì)《中外管理》說(shuō)。
因?yàn)樯眢w不好，1978年就入學(xué)的“老三屆”梁穩(wěn)根留級(jí)一年，最終與1979級(jí)學(xué)生一起畢業(yè)，在1983年被分配到兵器工業(yè)部洪源機(jī)械廠。在離開大學(xué)時(shí)，他寫下畢業(yè)詞：“人類因夢(mèng)想而偉大”，深深觸動(dòng)了他的同學(xué)唐修國(guó)，“有‘英雄識(shí)英雄’之感”。多年之后，唐回憶說(shuō)。
受惠于之前對(duì)企業(yè)管理知識(shí)的積累，年輕的梁穩(wěn)根很快嶄露頭角。畢業(yè)后的第三年，他的創(chuàng)新想法就折服了洪源機(jī)械廠當(dāng)時(shí)的管理者，很快被提升為廠計(jì)劃處副處長(zhǎng)、體改辦主任。不過，他隨后回到家鄉(xiāng)鼓搗出的那個(gè)小焊接材料廠，會(huì)在日后成長(zhǎng)為世界級(jí)品牌，就連他的許多大學(xué)同學(xué)也直呼“沒想到”。“中國(guó)與其說(shuō)缺技術(shù)，不如說(shuō)缺管理”，梁穩(wěn)根說(shuō)，而要摸索管理，就要建立一個(gè)小實(shí)驗(yàn)田，這正是三一前身誕生的緣由。
1988年，在創(chuàng)業(yè)兩年之后，梁穩(wěn)根將原名“梁永根”中的“永”改為“穩(wěn)”，據(jù)說(shuō)有兩層涵義，一為事業(yè)穩(wěn)定，二為做人穩(wěn)重。
但就是這個(gè)穩(wěn)重的創(chuàng)業(yè)者，在2003年大學(xué)同學(xué)畢業(yè)20周年聚會(huì)上，表示“要將三一打進(jìn)世界500強(qiáng)”。話一出口，立即引來(lái)在場(chǎng)同學(xué)100余人的“哄堂大笑”，大家一齊說(shuō)他“吹牛皮吹到天上去”。雖然當(dāng)時(shí)的三一已經(jīng)成為世界的佼佼者。但是“世界500強(qiáng)的公司豈是那么容易做到的，想都不要想的?！睂?duì)不少同學(xué)來(lái)說(shuō)，當(dāng)時(shí)情景至今回想，仍歷歷在目。
不過，現(xiàn)場(chǎng)有一個(gè)旁觀者，沒有嘲笑只帶微笑，那就是唐修國(guó)。陪伴梁從大學(xué)到畢業(yè)分配，再到創(chuàng)辦三一，他一直堅(jiān)信梁穩(wěn)根“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”“打入世界500強(qiáng)”的夢(mèng)想一定能實(shí)現(xiàn)。甚至有很多同學(xué)反而更佩服唐修國(guó)的這份相信和堅(jiān)守，因?yàn)槿说囊簧鷽]有比找到志同道合的摯友更讓人振奮的了。
在工業(yè)基礎(chǔ)薄弱的1980年代，梁穩(wěn)根、袁金華、毛中吾、唐修國(guó)四人常常坐在洪源機(jī)械廠的大機(jī)器上，暢談“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”理想。他們也成為三一最早的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。1985年辭職準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)時(shí)，他們?cè)谝粋€(gè)山頭上焚香、磕頭，刺破中指寫下誓書：“今生今世，肝膽相照，患難與共，誓為民族工業(yè)的振興而奮斗……”
不要懷疑他們當(dāng)年的真誠(chéng)。事實(shí)上，三一日后正是崛起于理想的基石之上。共同的追求和價(jià)值取向，成為三一牢不可破的凝聚力。
珍視那份“相信”
三一企業(yè)文化中有一句“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、心存感激”。這句看似口號(hào)的文字，在梁穩(wěn)根的人生中卻有著非凡的意義。梁穩(wěn)根對(duì)父母十分孝順，他多年前就將同為86歲高齡的雙親接到三一重工總部長(zhǎng)沙縣和自己共同起居，而且有空就為年邁的父母洗腳修剪指甲。
“感謝媽媽!因?yàn)椋菋寢尳虝?huì)我如何做人!”在2011年榮登《福布斯》中國(guó)富豪榜榜首時(shí)，梁穩(wěn)根如此感言。梁穩(wěn)根的母親肖圭元，是一位普通的家庭婦女，但在2003年三一集團(tuán)公司上市的那天，年邁的母親讓人把梁穩(wěn)根叫了回來(lái)，說(shuō)：“有一個(gè)人，你不能忘!”。梁穩(wěn)根明白母親指的是他的恩師翟登科。創(chuàng)業(yè)期，梁穩(wěn)根請(qǐng)恩師翟登科教授來(lái)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)。經(jīng)過多次實(shí)驗(yàn)和失敗，105銅基焊料的各項(xiàng)指標(biāo)抽樣檢查終于達(dá)到了國(guó)家質(zhì)量要求，并填補(bǔ)了省內(nèi)的一項(xiàng)空白。1986年9月,他們收到了第一筆貨款——8000元?？墒窃谌患瘓F(tuán)上市前一年，翟老師因病去世。
聽了母親的話，梁穩(wěn)根從自己的股份里抽出約占三一集團(tuán)公司總股份0.97%的股份，送給了翟登科的繼承人。而這0.97%的股份，今日的價(jià)值已不止10億元。
古往今來(lái)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)“共苦”易，“同甘”難。但是三一的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)凝聚力甚至超越“血濃于水”的親情凝聚力。這與梁穩(wěn)根這位領(lǐng)軍人物的人格魅力和睿智引領(lǐng)密切相關(guān)。目前，作為三一集團(tuán)最高決策層，11人組成的董事會(huì)中，除了最早的 “梁袁毛唐”組合，王佐春、向文波、周福貴、易小剛、趙想章、梁治中(梁穩(wěn)根的兒子)等人都是在發(fā)展過程中陸續(xù)加入。
在業(yè)界，梁穩(wěn)根以慷慨大方著稱。“合適的人才是最重要的資產(chǎn)”，許多企業(yè)家盡管承認(rèn)卻僅僅停留在口頭，而梁穩(wěn)根直接付諸行動(dòng)。1994年，梁穩(wěn)根就宣布“股權(quán)分享”方案，10分鐘沒到就通過了。方案詳情是：漣源材料廠的股權(quán)，梁、唐各占21%，毛、袁各20%，翟登科11%，王佐春5%，向文波、周福貴各1%;長(zhǎng)沙三一當(dāng)時(shí)還是負(fù)資產(chǎn)，梁穩(wěn)根占56%，唐、袁、毛分別占8%，向文波7%，周福貴12%，王佐春1%。
2011年9月，《福布斯》亞洲版公布當(dāng)年中國(guó)富豪排行榜時(shí)，三一甚至被稱作造富工廠，集團(tuán)總裁唐修國(guó)、重工總裁向文波、重裝董事長(zhǎng)毛中吾、重工高級(jí)副總裁袁金華、重工執(zhí)行總裁易小剛、重工高級(jí)副總裁周福貴，集體上榜。
慷慨大方之外，梁穩(wěn)根還極其注重誠(chéng)信，所謂“一諾千金”。1998年，長(zhǎng)安大學(xué)副教授李冰接受梁穩(wěn)根邀請(qǐng)，加盟三一。梁穩(wěn)根承諾如果李冰能在三一工作滿10年，將給予重獎(jiǎng)。李冰先后主持開發(fā)了一系列路機(jī)產(chǎn)品，為三一路機(jī)發(fā)展立下了汗馬功勞。不幸的是，工作僅7年，李冰就在2005年因病逝世。守信的梁穩(wěn)根在2008年“跨百億攀千億”晚會(huì)上將3500萬(wàn)元獎(jiǎng)勵(lì)給李冰的家屬。
他顯然珍視那份“相信”，不光是對(duì)高層團(tuán)隊(duì)，對(duì)基層也一樣。在三一，1995年前入職并一直堅(jiān)守崗位的稱作“金牌員工”。由來(lái)是：
早在1995年3月1日三一廠房開工典禮上，梁穩(wěn)根給當(dāng)時(shí)在場(chǎng)的200多人每人發(fā)了一塊“金牌”(因當(dāng)時(shí)三一財(cái)力還不寬裕，梁穩(wěn)根用一張紙條代替金牌)，1996年，普通的紙條換成了銅牌，2003年三一重工國(guó)內(nèi)上市，銅牌換成24K黃金“金牌”和1萬(wàn)元現(xiàn)金。2007年三一銷售收入突破100億元，持有金牌的員工獲得獎(jiǎng)金10萬(wàn)元。而按照梁穩(wěn)根的規(guī)劃，三一集團(tuán)2012年將突破1000億元，獎(jiǎng)金增至100萬(wàn)元。
最“沒主見”的細(xì)心人
在岳麓山腳下的愛晚亭附近，有一棟白色的別墅，那里是梁穩(wěn)根和董事們商議大事的地方。獨(dú)子梁治中從2000年16歲時(shí)，就被父親安排旁聽公司的董事會(huì)。
“有的大企業(yè)開董事會(huì)，誰(shuí)都得聽著。可這里誰(shuí)都可以打斷董事長(zhǎng)的話，誰(shuí)都可以爭(zhēng)論，誰(shuí)都可以吵架。這么好的經(jīng)營(yíng)氛圍和持久性的團(tuán)隊(duì)是我最羨慕我爸的地方。他們?cè)谝黄鸬臅r(shí)間比跟老婆一起的時(shí)間都長(zhǎng)。我也期望有這樣的團(tuán)隊(duì)?！绷褐沃性硎?。
連跟隨梁30年的同學(xué)兼同事，也說(shuō)梁穩(wěn)根常調(diào)侃自己是“最沒主見的人”，在大家為一件決策爭(zhēng)論不止時(shí)，他常常聽從多數(shù)人的意見，有時(shí)候他最初的想法也與大家不同。
這個(gè)“最沒主見”的人，同時(shí)又是三一“最細(xì)致的人”。他似乎走到哪里都想著他的高管團(tuán)隊(duì)。2011年，梁穩(wěn)根跟隨國(guó)家主席胡錦濤一同訪美，一天在白宮對(duì)面的餐廳吃早餐，他覺得一種餅干特別好吃，就買了11箱回來(lái)送給每位董事。
而在一次視察北京重機(jī)餐廳時(shí)，看到排隊(duì)的員工達(dá)到60多人，他立即找來(lái)負(fù)責(zé)人嚴(yán)厲地批評(píng)了一頓。在三一，員工排隊(duì)就餐的隊(duì)伍是有規(guī)定的，每隊(duì)不得超過15人，否則必須另開窗口?！爸形绱蠹倚枰煤眯菹ⅲ瑳Q不能讓辛苦了一上午的員工站那么久……”他經(jīng)常將主管人力資源的負(fù)責(zé)人留在身邊，嘮叨這些小事，“一切以員工的利益為利益”。
梁治中在三一人眼中也像他的父親一樣，屬于“事業(yè)型”。畢業(yè)于英國(guó)華威大學(xué)計(jì)算機(jī)專業(yè)的他，現(xiàn)任三一集團(tuán)有限公司副總裁、財(cái)務(wù)總部總監(jiān)，公司董事會(huì)成員。作為三一未來(lái)的接班人，他身上少了些驕奢，多了些宿命的承受，正如他所言：“我的生活目標(biāo)，更多時(shí)候是被父輩設(shè)計(jì)好的，而我只能以超越父輩為己任”。
根在三一
低調(diào)，不事張揚(yáng)，即使在三一內(nèi)部，梁穩(wěn)根也一貫如此。他稱向文波為“三一戰(zhàn)略第一人”，唐修國(guó)為“三一管理第一人”、易小剛為“三一技術(shù)第一人”，他總是在幕后讓這些“專業(yè)的人做專業(yè)的事”，讓三一成為這些人才的大舞臺(tái)。
也有人將他的這種低調(diào)視為有更大政治抱負(fù)的表現(xiàn)。據(jù)悉，組織部門近期對(duì)57歲的梁穩(wěn)根進(jìn)行了“嚴(yán)格的前期考察”，他或?qū)⒊蔀槊衿罄习暹M(jìn)入黨政高層第一人。
從政對(duì)梁穩(wěn)根而言或許不乏吸引力，但如果這樣，他就不能再擔(dān)任三一高管，也要放棄三一重工58%的股權(quán)。對(duì)此事三一有關(guān)人士表示：“對(duì)于組織部門的考察，董事長(zhǎng)非常感謝這份器重，但是他的根基在三一，不會(huì)離開三一，三一成為世界500強(qiáng)的目標(biāo)還沒有實(shí)現(xiàn)”。
而梁本人的說(shuō)法是：“三一將在2017年實(shí)現(xiàn)3000億元銷售，超過日本小松成為全球第二，爭(zhēng)取2022年超越美國(guó)卡特彼勒成為全球第一，到時(shí)候我將回家鄉(xiāng)歸隱田園。”
為了這一目標(biāo)，他多年來(lái)每天早7點(diǎn)半工作到晚上9點(diǎn)，每月的會(huì)議從月初排到月尾。連他的愛好，爬山與散步，都是做與工作有關(guān)的事情。爬山就是與幾位董事一邊爬山一邊討論，被稱作“流動(dòng)的會(huì)議”。而每日晚間的散步，近似于“小跑”，多數(shù)是一位負(fù)責(zé)人跟他一起一邊“小跑”，一邊商議工作，“體力不好的根本跟不上”。
在將三一發(fā)展成為世界500強(qiáng)企業(yè)的夢(mèng)想還沒有最終實(shí)現(xiàn)之前，對(duì)外界，梁穩(wěn)根保持緘默，因?yàn)樗J(rèn)為，對(duì)他的一切評(píng)價(jià)都還為時(shí)尚早。
在國(guó)內(nèi)上游產(chǎn)業(yè)“國(guó)進(jìn)民退”，國(guó)際金融海嘯肆虐的當(dāng)下，發(fā)軔于1980年代的三一如果能實(shí)現(xiàn)“進(jìn)入世界500強(qiáng)”的夢(mèng)想，也等于圓了無(wú)數(shù)民營(yíng)企業(yè)的“中國(guó)夢(mèng)”。
三一的“中國(guó)夢(mèng)”能走多遠(yuǎn)？
許多人認(rèn)為，1980年代才是中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)真正的“黃金時(shí)代”：整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)改革的重心向農(nóng)村、個(gè)體戶和民營(yíng)企業(yè)傾斜，空氣中充滿了自由與開放帶來(lái)的蓬勃生機(jī)，為走過動(dòng)蕩歲月的青年一代提供了一種前所未有的人生夢(mèng)想。
那個(gè)年代的創(chuàng)業(yè)者，似乎只要你敢做，沒有不成功的。無(wú)論是在四川農(nóng)村鼓搗豬飼料的劉永好，還是深圳街頭兜售程控交換機(jī)的任正非，當(dāng)然也包括在湖南漣源的簡(jiǎn)陋廠房里炮制電焊條的三一“兄弟連”。
到1990年代后期，中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的引擎逐漸轉(zhuǎn)向出口導(dǎo)向型制造業(yè)，而跨國(guó)公司大批進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，民營(yíng)企業(yè)開始主要依賴中國(guó)低廉的要素成本優(yōu)勢(shì)?！爸袊?guó)制造”盡管規(guī)模在擴(kuò)張，但是利潤(rùn)逐漸稀薄，開始迷茫。
再到后來(lái)，隨著歷次房地產(chǎn)熱潮與宏觀調(diào)控忽冷忽熱的折騰，上游產(chǎn)業(yè)的“國(guó)進(jìn)民退”，加上2008年金融海嘯的滌蕩，大批民營(yíng)企業(yè)的“中國(guó)夢(mèng)”開始一個(gè)個(gè)幻滅——有的是因?yàn)闀r(shí)運(yùn)不濟(jì)，有的是因?yàn)榕蛎涍^頭，也有的是因?yàn)闊o(wú)心戀戰(zhàn)。能夠始終以出色的戰(zhàn)略判斷踏準(zhǔn)宏觀經(jīng)濟(jì)節(jié)奏，并且以迅速成長(zhǎng)而富有彈性的管理能力把握住節(jié)奏的民營(yíng)企業(yè)，殊為難得，能夠成就世界級(jí)公司的選手則更加罕見。從這個(gè)角度講，2012年三一收購(gòu)普茨邁斯特或許對(duì)于中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展歷程而言都是一個(gè)值得紀(jì)念的里程碑。路透社今年3月的深度新聞稿中曾援引筆者的判斷：“從市場(chǎng)表現(xiàn)與核心技術(shù)兩方面衡量，這可能是中國(guó)制造企業(yè)首次能在一個(gè)全球性市場(chǎng)中占據(jù)絕對(duì)主導(dǎo)地位?！?
在這個(gè)時(shí)空節(jié)點(diǎn)上，梳理三一過去26年來(lái)的戰(zhàn)略歷程有特殊的啟發(fā)意義。
從選擇做，到選擇做什么
1986年，三一的前身——漣源焊接材料廠成立時(shí)，創(chuàng)業(yè)者們好像談不上有什么高瞻遠(yuǎn)矚的眼光。因?yàn)閹讉€(gè)人大學(xué)讀的都是材料專業(yè)，選擇材料行業(yè)順理成章。盡管不是一帆風(fēng)順，但是在大學(xué)老師(即創(chuàng)業(yè)元老翟登科)的幫助下，終于做出了第一批客戶愿意買單的電焊條。第一桶金的故事其實(shí)并不復(fù)雜，或許對(duì)這個(gè)階段的戰(zhàn)略而言，最要緊的并不是他們選擇了什么產(chǎn)品，而是他們選擇在這個(gè)百?gòu)U待興、“插根扁擔(dān)也能開花”的年代開始創(chuàng)業(yè)。正如柳傳志后來(lái)說(shuō)的那樣，“假如我當(dāng)年不是做電腦而是做別的，我想我也會(huì)成功?！?
但是在1994年，當(dāng)公司決定將主業(yè)轉(zhuǎn)為裝備制造業(yè)，并且把總部遷往省會(huì)長(zhǎng)沙那一刻，戰(zhàn)略眼光的意義開始顯現(xiàn)。新的公司命名為“三一重工”，也透露出企業(yè)的豪情壯志。
如果說(shuō)三一第一次的戰(zhàn)略選擇主要是基于自身能力的考慮，那么這一次則幾乎完全是基于對(duì)未來(lái)市場(chǎng)機(jī)遇和潛力的判斷。決策者們預(yù)見到中國(guó)未來(lái)大規(guī)模基礎(chǔ)建設(shè)對(duì)工程機(jī)械的龐大需求。而且盡管他們?nèi)狈π袠I(yè)經(jīng)驗(yàn)，但是并沒有選擇技術(shù)較為簡(jiǎn)單的基礎(chǔ)產(chǎn)品，而是從混凝土機(jī)械這一利基市場(chǎng)的高端產(chǎn)品——混凝土泵開始切入。當(dāng)時(shí)80%的中國(guó)施工企業(yè)還在使用人工或者相對(duì)落后的塔吊進(jìn)行混凝土輸送。而先進(jìn)的混凝土泵由于存在一定的技術(shù)壁壘，國(guó)內(nèi)廠家?guī)缀鯖]有生產(chǎn)能力。整個(gè)市場(chǎng)基本上由普茨邁斯特等價(jià)格高昂的進(jìn)口品牌一統(tǒng)天下。這樣的市場(chǎng)格局給有可能實(shí)現(xiàn)技術(shù)突破的本土廠商留下了極大的空間。
站穩(wěn)高端的真材實(shí)料
這種專注高端市場(chǎng)的做法，貫穿了三一此后的發(fā)展歷程?；旧先贿M(jìn)入工程機(jī)械的每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)時(shí)都會(huì)選擇利潤(rùn)最豐厚的產(chǎn)品類型。例如，進(jìn)入壓路機(jī)市場(chǎng)時(shí)選擇的是就是大噸位、雙鋼輪振動(dòng)壓路機(jī)。這樣的戰(zhàn)略導(dǎo)向與中國(guó)制造最常見的依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)獲取價(jià)格優(yōu)勢(shì)的思維方式大相逕庭。德國(guó)管理學(xué)家、“隱形冠軍”之父赫爾曼•西蒙2009年首次訪問三一時(shí)曾經(jīng)驚嘆：三一泵車使用的核心部件都是價(jià)格高昂的歐洲品牌。其實(shí)早在1999年三一重工還很弱小時(shí)，生產(chǎn)的第一代泵車，采用的就是奔馳底盤和道依茨柴油機(jī)。專注價(jià)值而非價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)取向，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力和品牌形象打下良好基礎(chǔ)。
不過，要站穩(wěn)高端市場(chǎng)是需要真材實(shí)料的。以三一最重要的產(chǎn)品品類混凝土泵而言，如果以絕對(duì)的技術(shù)實(shí)力而言，德國(guó)普茨邁斯特一直到今天仍然是全球領(lǐng)先者;如果以價(jià)格而言，一些國(guó)內(nèi)中小企業(yè)的產(chǎn)品顯然更有優(yōu)勢(shì)。那么三一這樣的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)究竟在哪里？奧妙似乎就在二者之間：一方面，他們更貼近客戶，更了解中國(guó)客戶的需求，這是前者一直沒有做好的;而另一方面，他們有迅速滿足客戶需求的技術(shù)創(chuàng)新能力和服務(wù)能力。這是后者很難做到的。
例如，三一不斷推出臂長(zhǎng)更長(zhǎng)、泵送效率更高的產(chǎn)品并且不斷宣傳，表面上看似乎是企業(yè)好大喜功，事實(shí)上卻迎合了中國(guó)近10多年來(lái)高速城市化背后大拆大建的效率需求。
又比如，三一在高端受眾較為集中的大眾媒體(如鳳凰衛(wèi)視)大量投放廣告。這樣的做法在發(fā)達(dá)國(guó)家的同行看來(lái)幾乎不可理喻，因?yàn)槌墒焓袌?chǎng)的工程機(jī)械客戶主要是租賃商或者專業(yè)的建筑公司，購(gòu)買決策非常理性。但是國(guó)內(nèi)大量的客戶都是新進(jìn)入建筑行業(yè)的中小業(yè)主，對(duì)于工程機(jī)械的了解并不比普通消費(fèi)者強(qiáng)多少，所以會(huì)有對(duì)所謂大品牌的“暈輪效應(yīng)”。
國(guó)際化的另一種選擇
西蒙關(guān)于德國(guó)隱形冠軍公司戰(zhàn)略的描述當(dāng)中，最核心的要素是專注與全球化。
創(chuàng)業(yè)20多年來(lái)，三一總體上講是一家戰(zhàn)略清晰、專注主業(yè)的公司(1994年的變遷是一種堅(jiān)定的主業(yè)轉(zhuǎn)移)。三一現(xiàn)在的雄心已經(jīng)盡人皆知：希望成為卡特彼勒式的世界級(jí)工程機(jī)械巨頭。但是在中國(guó)這種機(jī)會(huì)繁多的新興經(jīng)濟(jì)體國(guó)家，對(duì)于多元化的誘惑要完全做到坐懷不亂，幾乎不可能，三一也未能完全免俗。尤其是1990年代末到2003年三一重工在A股上市的這段時(shí)間，三一光電子和三一客車這兩個(gè)非相關(guān)多元化項(xiàng)目都曾經(jīng)被決策層寄予厚望，但是運(yùn)營(yíng)結(jié)果并不理想。所幸公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)強(qiáng)勁，不良的多元化業(yè)務(wù)單元能夠及時(shí)退出，沒有給企業(yè)的整體發(fā)展帶來(lái)嚴(yán)重的沖擊。
值得一提的是，三一的多元化經(jīng)歷告誡后來(lái)者：一個(gè)行業(yè)有沒有潛力和前景，與值不值得你去投資是兩回事情。三一在10多年前就開始關(guān)注的光電子(目前的主流產(chǎn)品是LED)以及立體停車庫(kù)這樣的行業(yè)，現(xiàn)在看來(lái)，企業(yè)家的市場(chǎng)洞察力值得欽佩。但是這些項(xiàng)目與三一主營(yíng)業(yè)務(wù)在技術(shù)、渠道、人才等各個(gè)方面毫無(wú)相關(guān)性，使得企業(yè)無(wú)法借助主體企業(yè)的成就建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
而談到全球化，對(duì)西蒙那些雄心勃勃、高速成長(zhǎng)的中國(guó)同行們來(lái)說(shuō)，全球化同樣是企業(yè)戰(zhàn)略當(dāng)中的重要主題，但是實(shí)施方式與軌跡大不相同。西蒙曾以全球最大的高壓清潔設(shè)備制造商凱馳(Kacher)為例，來(lái)說(shuō)明德國(guó)企業(yè)國(guó)際化的兩個(gè)關(guān)鍵特征：自力更生、步步為營(yíng)。普茨邁斯特國(guó)際化就如此。但是像三一這樣的中國(guó)冠軍公司則喜歡大手筆布局。
三一在本世紀(jì)的前幾年開始著手布局全球戰(zhàn)略，2002年在印度設(shè)立第一家海外子公司，到目前已經(jīng)擁有數(shù)十家子公司，6家工廠。但是，“除印度公司基本達(dá)到盈虧平衡以外，其余都處在虧損狀態(tài)”。其中也包括在德國(guó)北威州建立的工廠。所有這些投資，到目前為止就像是三一在海外落下的幾著閑棋，公司似乎并不急等著它們賺錢，而是為將來(lái)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)遭遇寒冬的時(shí)候準(zhǔn)備棉衣。
三一與德國(guó)隱形冠軍公司國(guó)際化的路徑差異，與二者長(zhǎng)期所處的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)狀況有著重要關(guān)聯(lián)。中國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)飛速發(fā)展，使得三一在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)利潤(rùn)豐厚，2008年金融風(fēng)暴之后國(guó)家和地方政府的巨大投資更是使得中國(guó)成為全球工程機(jī)械行業(yè)一支獨(dú)秀的明星市場(chǎng)。以混凝土機(jī)械為例，中國(guó)市場(chǎng)2011年消耗了全球60%的水泥。一個(gè)企業(yè)只要“搞定”這一個(gè)市場(chǎng)就能在全球市場(chǎng)格局中找到自己的地位。三一重工和中聯(lián)重科在這個(gè)市場(chǎng)上的占有率分別達(dá)到50%和30%，因此它們也成為全球銷售額最大的兩家混凝土機(jī)械制造商。
反過來(lái)，從這一角度也可以看出普茨邁斯特們?cè)趹?zhàn)略上的不足。一個(gè)冠軍企業(yè)如果不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)出行業(yè)未來(lái)最重要的市場(chǎng)所在并且堅(jiān)決、徹底地占領(lǐng)它，那么它的冠軍寶座就會(huì)岌岌可危。筆者記得，在普茨邁斯特2004年的年報(bào)當(dāng)中，歐洲、北美市場(chǎng)貢獻(xiàn)了企業(yè)銷售額的3/4，遠(yuǎn)東地區(qū)的銷售額貢獻(xiàn)極微，而中國(guó)市場(chǎng)則是它在全球惟一滑坡的市場(chǎng)，其余地區(qū)全線飄紅。沒想到短短幾年以后才發(fā)現(xiàn)，“輸了你就等于輸了全世界”。
對(duì)壘主戰(zhàn)場(chǎng)在哪里？
三一成功收購(gòu)普茨邁斯特，一躍成為世界混凝土機(jī)械領(lǐng)域絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。盡管三一的市值還只有卡特彼勒的1/4，但是路透社的深度評(píng)論已經(jīng)在有意地將它們相提并論?？梢哉f(shuō)，三一離自己的500強(qiáng)夢(mèng)想已經(jīng)只有幾步之遙。
2012年會(huì)怎樣？嚴(yán)峻的宏觀調(diào)控會(huì)不會(huì)阻擋這個(gè)企業(yè)的前進(jìn)腳步？筆者以為，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)盡管短期存在壓力，但是中國(guó)不可逆轉(zhuǎn)的城市化進(jìn)程,是工程機(jī)械行業(yè)未來(lái)信心的根本保障。城市化率從目前的50%到增速放緩的臨界點(diǎn)70%，至少還需要10年左右的時(shí)間。
更遠(yuǎn)的將來(lái)，那些比中國(guó)更加后發(fā)的發(fā)展中國(guó)家也許才是三一們與卡特彼勒們對(duì)壘的主戰(zhàn)場(chǎng)。而理性、成熟的發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，盡管很難有爆發(fā)性的增長(zhǎng)，但是基數(shù)龐大的改善型需求仍然也會(huì)占據(jù)舉足輕重的份額。三一在這些市場(chǎng)能不能真正有大作為，決定著26年前那群創(chuàng)業(yè)者們的“中國(guó)夢(mèng)”還能走多遠(yuǎn)。
劇情發(fā)展到這個(gè)階段，“中國(guó)成本”的優(yōu)勢(shì)還存不存在？三一能不能像當(dāng)初了解它的中國(guó)客戶那樣洞察新的市場(chǎng)？三一的管理能力和企業(yè)文化可不可以駕馭和凝聚一個(gè)真正全球化的龐大組織？對(duì)這些“霸得蠻、耐得煩”的湖南人來(lái)說(shuō)，后面更精彩。
