“五年前，我不會決定將‘大象’賣給三一，但是現(xiàn)在我意識到，未來與三一這樣的中國公司競爭是沒有希望的?！?
2012年年初，耄耋之齡的德國普茨邁斯特創(chuàng)始人施萊希特，在參觀完三一的生產(chǎn)車間和研發(fā)基地后，如此感慨。隨后不久，三一將有“德國大象”之稱的德國普茨邁斯特收歸囊中，這使三一在國際市場更加聲名鵲起——就在2011年11月，雙方還在爭奪印度第一高樓時打得死去活來，現(xiàn)在已成一家人。
26年前那個小小的材料作坊，到今天市值居世界500強第431位的國際型公司，三一憑借的就是它的快棋式思維——思路明確、決策果敢、嫉慢如仇，以閃電般的速度一次次占領(lǐng)戰(zhàn)略制高點。而其背后領(lǐng)導(dǎo)團隊超強的執(zhí)行力、日趨完善的管理和過硬的研發(fā)能力，又讓一切的“快”成為可能，“快”得并不投機，而更扎實。
現(xiàn)在的三一伴隨著海外發(fā)力，今年它還在為“銷售額突破1000億大關(guān)”而全面開足馬力：公司擴張后的人才招聘工作快馬加鞭，營銷服務(wù)部門鼓足干勁，高級管理層會期排滿。
三一有一個夢想是“進入世界500強”，究竟是什么讓它離夢想越來越近？
如果歸為一種精神，或許可稱為“鐵血”。直抒胸臆，張揚個性；寬容失誤，避免重錯；疾慢如仇，追求卓越……這些在三一的企業(yè)文化、管理方式、戰(zhàn)略抉擇中，多有體現(xiàn)。
但是，門外是另外一重天：房地產(chǎn)緊縮政策仍將繼續(xù)，出口繼續(xù)低迷，實體產(chǎn)業(yè)空心化日趨嚴(yán)重。身處受經(jīng)濟周期影響較大的工程機械行業(yè)，正在快步疾行的三一，還將怎樣繼續(xù)寫更多的“一”？
中國和中國企業(yè)已經(jīng)為“浮躁”、“投機”、“短暫”甚至“傷天害理”的快速，付出了巨大的代價，那么未來，中國企業(yè)能不能趟出一條有質(zhì)量、可持續(xù)的速度模式？
國際化，令多少優(yōu)秀的中國企業(yè)折戟沙場。而今在國內(nèi)市場取得第一的三一，如何唱就這首國際歌？
國際歌，強音開唱
2012年4月初，在三一重工收購德國普茨邁斯特兩個月之后，位于長沙的三一總部仍沉浸在喜悅之中。被長沙人艷羨的三一員工，因這筆海外收購而在親友面前更有面子。“三一成了國際化大公司”，這比“在外企工作更光彩，我們的干勁更足了”。一位員工這樣告訴《中外管理》記者。
不過，在創(chuàng)始人梁穩(wěn)根的考量中，收購當(dāng)然不是為了賺面子，而是直接與三一集團的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。在梁看來，如果沒有國際化，三一最多就是個大一點的個體戶而已。在三一集團的中期規(guī)劃中，2012年要實現(xiàn)銷售1000億元的目標(biāo)，而2015年海外市場要占到30%左右——此前三一的海外銷量僅占總量約5%，嚴(yán)格來講三一還不是一個國際級公司。而年初收購德國“大象”讓三一人看到了希望。
戰(zhàn)略決定企業(yè)存亡。三一的高層們將國際化看作是一場非打不可的硬仗，并把它稱為繼1989年初創(chuàng)、2003年上市之后的第三次創(chuàng)業(yè)。在海外一向注重內(nèi)生性增長的三一，為何此次快速出手？國際化使多少中國優(yōu)秀企業(yè)夢斷他鄉(xiāng)，三一的海外戰(zhàn)略能出奇制勝嗎？
站到德國“大象”的肩膀上
事實上，三一已經(jīng)進行了10年的國際化，一直以來，并不順暢。
數(shù)據(jù)不會說謊：2007年三一集團銷售達到100億元，2011年更躍升至802億元，而海外市場的業(yè)務(wù)表現(xiàn)卻一路下行。全球金融危機爆發(fā)后，三一重工的海外業(yè)務(wù)收入從2008年的34.64億元下降至2010年的21.31億元。直至2011年才逆勢回升，國際業(yè)務(wù)實現(xiàn)營業(yè)收入34.25億元，同比增長60.72%。
三一重工總裁向文波對此解釋為：2008年危機后，國外需求不暢，而中國工程機械市場增長近年來已超過海外市場。
盡管這一理由有目共睹，但是，投資總不是為了打水漂。從2003年起，三一在全球建立了近170家銷售分公司，2006年至2011年，三一重工更是相繼在印度、美國、德國、巴西和印度尼西亞投資建設(shè)海外產(chǎn)業(yè)基地，而直到目前，回報寥寥。
對多年探索的三一來說，此時在海外市場，急需破局之舉。
機遇垂憐。一直苦于找不到合適并購對象的三一，終于等來了2011年底普茨邁斯特有意出售的消息，這當(dāng)然也吸引了包括中聯(lián)重科、卡特彼勒、小松制作所在內(nèi)的國內(nèi)外工程機械行業(yè)巨頭的目光。
最終，“大象”創(chuàng)始人施萊希特和CEO諾伯特•肖毅在與三一的溝通和參觀交流后，顛覆了此前他們對中國世界工廠的印象，落錘三一。
“施萊希特認(rèn)為，我們兩家的合作，‘是一個必然的事件’”。三一集團總裁唐修國自豪地告訴《中外管理》，“在整個過程中，‘大象’CEO諾伯特•肖毅表示只同三一談判，不跟其他任何人談判，就是這樣?！?
其實，對三一而言，收購德國“大象”，還有更深層的戰(zhàn)略考量。
在2005年前后，三一集團的國際化已經(jīng)取得了一些進展，不過是集中在南亞、中東和北非等地，市場占有率尚小。此時，出于戰(zhàn)略考慮，董事長梁穩(wěn)根和三一重工總裁向文波決定把產(chǎn)品出口到歐洲，畢竟歐洲是工程機械的策源地和心臟，其工程機械的市場份額占到全球份額的1/4強。
但是歐洲已經(jīng)形成了普茨邁斯特、小松制作所和卡特彼勒等多足鼎立的局面，較之這些競爭對手，三一重工在尖端技術(shù)和研發(fā)、國際化運營管理經(jīng)驗、對歐洲商業(yè)環(huán)境的了解等方面仍有不小差距。
但要想實現(xiàn)國際化，歐洲市場必須拿下。因此2008年，三一選擇了在工程機械之都——德國建廠。挺進德國和建立新廠的挑戰(zhàn)極大，正如三一德國有限公司董事總經(jīng)理賀東東所言，連招聘都變成了“被應(yīng)試者面試，長達好幾個小時”。消除當(dāng)?shù)厝藢χ袊放频钠姼蔀樽畲筇魬?zhàn)。
現(xiàn)在，情形已經(jīng)完全不同了。
“在工程機械行業(yè)，三一重工就像一個20歲不到的年輕人，但是相比50多歲的普茨邁斯特，三一重工缺乏豐富的經(jīng)驗、全球化品牌影響力、高品質(zhì)和領(lǐng)先技術(shù)的長期積累。”向文波說。資料顯示，目前普茨邁斯特在美國、巴西、印度、西班牙、俄羅斯、韓國等國家設(shè)立了生產(chǎn)基地，在意大利、加拿大、阿根廷、馬來西亞等50多個國家設(shè)立了營銷網(wǎng)點。收購普茨邁斯特等于改變了三一在工程機械競爭格局中的地位。有分析指出，三一重工首起海外收購，將使其海外銷售額擴大三倍左右。
“通過此次收購，三一重工毫無爭議地?fù)碛谢虺蔀榱艘粋€世界級品牌?！毕蛭牟▽Υ吮硎尽?
此次并購案，讓三一的國際化進程提速5至10年。
戰(zhàn)略先行
“企業(yè)戰(zhàn)略需順大勢而為，注重內(nèi)生性增長的三一也不會放棄這樣好的并購機會。”談及這次引起行業(yè)轟動的最新并購，三一集團總裁唐修國對《中外管理》說。
當(dāng)然不僅僅是一起并購案這么簡單，或許你可以將之理解為三一撬動新戰(zhàn)略的起點。
其實，三一歷史上的前兩次創(chuàng)業(yè)，無論是1989年初創(chuàng)還是2003年上市，無不受益于戰(zhàn)略抉擇的正確性。
1986年，三一前身不過是地處湖南漣源一個小山村的焊接材料廠，靠制造人造金剛石、特種材料等起家。當(dāng)年雖然利潤不菲，但“野心”很大的創(chuàng)始人梁穩(wěn)根卻非常苦惱：同為湖南民企，三一和遠(yuǎn)大空調(diào)又幾乎是同時起步，為什么遠(yuǎn)大一下子就能夠做到20億元，而三一卻還不到1億元？即使把全國的金剛石市場都壟斷過來，也只有10億元。原因就在于三一選擇的產(chǎn)業(yè)擴張空間有限，再加上漣源所在地域較為偏僻，交通不便，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境受制約，無法孕育出世界級的企業(yè)。
1991年，向文波加入三一團隊，他與梁穩(wěn)根的想法不謀而合，都認(rèn)為亟需調(diào)整戰(zhàn)略。經(jīng)過兩年多的調(diào)研，又多次召開專家論證會，最后梁穩(wěn)根同意了向文波的“雙進”戰(zhàn)略：進入中心城市——長沙;進入大行業(yè)——工程機械業(yè)。
當(dāng)年的選址也頗有戰(zhàn)略考慮。梁穩(wěn)根最終決定將三一總部定在當(dāng)時并不起眼的長沙星沙鎮(zhèn)，“這個位置，頭頂飛過的飛機能看到，腳下開過的火車能看到，我要讓經(jīng)過這里的每一個人能看到三一?！绷悍€(wěn)根在當(dāng)年的一次同學(xué)聚會上表示。現(xiàn)在星沙鎮(zhèn)的長沙市經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)，因為三一工業(yè)城的帶動，已發(fā)展成一片現(xiàn)代工業(yè)基地。而今天回頭來看，當(dāng)年的“雙進戰(zhàn)略”是三一日后大步向中國工程機械領(lǐng)域邁進的強大支撐力。
接著，上市和股權(quán)分置改革又成為三一再創(chuàng)業(yè)的新起點。一個企業(yè)要發(fā)展壯大，必須要有強大的資本市場、更多的資金支持，而上市是一個上佳的途徑，甚至能扭轉(zhuǎn)企業(yè)的命運。
壯大的三一開始嘗試走上市融資之路。2003年7月3日，在上海證券交易所內(nèi)，三一重工董事長梁穩(wěn)根敲響了三一重工掛牌上市的銅鑼，三一重工成為工程機械行業(yè)第一家民企上市公司。2005年，適逢中國資本市場股權(quán)分置改革，當(dāng)時，市場質(zhì)疑之聲四起，向文波向證監(jiān)部門明確表態(tài)：“三一創(chuàng)建之時，就表達了做出一流貢獻的愿望，我們愿做中國證券市場改革的‘試驗田’!”2005年6月10日，三一的股改方案——主動提高減持門檻，做出增加兩項重要減持條件等承諾被高票通過，三一正式成為“中國股改第一股”。
事實證明，三一股改極大地推動了三一邁上新臺階，到2011年上市8年市值增長38倍，股價上漲十幾倍。在2011年英國《金融時報》全球500強排行榜排名中，三一重工的市值首次入圍全球500強，位列第431位，成為中國工程機械行業(yè)首家，也是中國機械行業(yè)第一家進入世界500強的企業(yè)?！霸谀撤N程度上，市值排名比單純的銷售額排名更能體現(xiàn)企業(yè)的競爭力和品牌地位?！比患瘓F總裁唐修國表示。
經(jīng)歷了重重考驗的三一，如今走到了它最重要的節(jié)點——國際化。國際化，令多少優(yōu)秀的中國企業(yè)折戟沙場。一直以來，三一堅守“先唱國歌再唱國際歌”。而今在國內(nèi)市場取得第一位置的三一，如何唱就這首國際歌？
破局之后
繼1月底宣布收購德國普茨邁斯特后，三一在海外布局上再次出手。2月28日，三一與國際起重機巨頭奧地利帕爾菲格集團成立兩家合資公司，合資公司之一——三一帕爾菲格特種車輛裝備有限公司位于長沙，投資總額9億元人民幣，注冊資本為3億元人民幣。另一家合資公司位于奧地利，投資總額400萬歐元，注冊資本為200萬歐元。兩家合資公司，雙方均各占50%的股權(quán)。
“三一的海外戰(zhàn)略，已經(jīng)有自主建廠、海外并購、成立合資公司三駕馬車并行了。”唐修國說。此前的2009年1月，三一斥資1億歐元，在德國科隆建立歐洲研發(fā)中心及機械制造基地，2012年三一又有海外合資、并購兩件大事。今后，三一將會有更多的帶有Made in Germany， Made in USA，Made in Austria的產(chǎn)品，出現(xiàn)在世界各地。
熟悉三一的人都知道，三一有一套完整的企業(yè)文化理念和管理模式。三一是否會將其推廣至海外呢？“并非如此，關(guān)鍵是做好本土化。”三一高層對此表示。事實上，三一在德國建廠，遇到更多的是水土不服：對“中國”品牌的不信任、語言障礙、“混血”團隊文化差異等等。
“我們收購‘大象’后，基本完整保持原有團隊和海外營銷渠道，初期僅派少數(shù)幾個管理人員進入而已?！比桓邔訉γ襟w表示。
不過，為避免兩個品牌之間的競爭，在海外市場，混凝土泵的銷售以“大象”品牌優(yōu)先。另外，“大象”雖然有完善的全球營銷網(wǎng)絡(luò)，但是產(chǎn)品單一，三一將豐富的產(chǎn)品線配合“大象”的泵車，打包推向全球主要市場，并用高額的激勵機制和齊全的產(chǎn)品，促進“大象”營銷人員的銷售。再有就是，三一利用中國成本制造低廉的優(yōu)勢，將自己的零部件輸送給“大象”，以降低成本。
至少看上去，這是個頗為互補的強強聯(lián)合。一個全球第一加上一個中國第一，兩者的優(yōu)勢實現(xiàn)無縫對接。目前，并購后的整合工作都在計劃之中，如何將這次收購實現(xiàn)利潤最大化，三一高層正在尋找最佳方案。
也許不用對其有太多擔(dān)憂?！斑€是要去做，在執(zhí)行中及時糾正錯誤，海外戰(zhàn)略也一樣?！币晃桓邔颖硎?。這也是三一重工“嫉慢如仇”管理機制中的重要一項，三一人有犯錯的準(zhǔn)備，并迅速地從錯誤中學(xué)習(xí)，采取糾正措施。
“先有企業(yè)文化，后有企業(yè)實體”，正是三一的特殊所在。
鐵血“DNA”
早7點半，晨夢最佳時間，三一集團大門口的人群已經(jīng)摩肩接踵。門外私家車排出千米開外。除了車多人多，就是帥哥多，一張張笑臉朝氣蓬勃、熱情洋溢。
只是一個普通的日子，上班潮。
“三一是做事的地方，以成績論英雄”、“三一是個大舞臺，可以盡情施展”，類似的話在三一人的口中幾乎“眾口一詞”。讓《中外管理》印象更深刻的是，即便是在三一工作一兩年的年輕員工，都能對公司的成長史、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、企業(yè)文化、管理方法等如數(shù)家珍。
“原來也有一些企業(yè)挖走三一的員工，但并沒有做成大事，根源就在于三一的企業(yè)文化。我經(jīng)常說，就是有人把我易小剛挖走，沒有三一這樣的土壤，我也不一定能夠成就一番事業(yè)?！比恢毓?zhí)行總裁易小剛說。
企業(yè)文化無疑是企業(yè)成功的重要內(nèi)核。但不同于大多企業(yè)發(fā)展先行，文化跟上，“先有企業(yè)文化，后有企業(yè)實體”，正是三一的特殊所在。
嫉慢如仇
當(dāng)員工們還在集團大門口熙熙攘攘，三一的董事們已經(jīng)端坐于餐桌前?！耙蝗罩嬙谟诔俊?，一天中最好的工作時間是早上。梁穩(wěn)根于是將高管會議搬到了早餐桌上。
坐到這里，是榮耀，更是壓力。如果你負(fù)責(zé)的工作有問題，會遭到梁穩(wěn)根的仔細(xì)“盤問”，讓你在半小時的早餐會上，根本“連筷子都不敢伸”。因此，據(jù)說很多人都是吃完早餐再過去的。
三一要求“事不隔夜”，早餐會上提出今天要解決的問題，必須回去開會組織討論，安排相關(guān)人員落實。因此不僅是早餐吃不好，如果事情完成不了，睡覺都不踏實。如此壓力并不是每個人都能扛得住的。一位三一高管對《中外管理》表示，他到三一工作兩年多，比在原來工作節(jié)奏很快的外資公司7年的工作量總和還多。
針對早餐會，三一還有專門的“董字方針”。董事們會拋出各種針對企業(yè)發(fā)展的癥結(jié)問題或者行業(yè)前端亟需解決的問題，相關(guān)部門會記錄下來，并加以具體落實，落實情況有專人跟進?！岸址结槨?，保證了董事會的智慧結(jié)晶能真正落地，轉(zhuǎn)化為成果。
嫉慢如仇，已經(jīng)成為三一的“DNA”。在梁穩(wěn)根等人看來，不講速度和效率的“錯失良機”，簡直就是犯罪。
就拿三一重工成為中國股權(quán)分置改革“第一股”來說，決策者拍板決定后，“三一重工”的行動可謂神速。2005年4月29日，中國證監(jiān)會發(fā)布通知，股權(quán)改革的試點正式啟動。第二天，“三一重工”大股東“三一集團”及其他非流通股股東，即向中國證監(jiān)會提交了股改方案。5月8日，證監(jiān)會確定了包括“三一重工”在內(nèi)的首批4家公司的試點名單，5月10日，“三一重工”就率先公布了股權(quán)分置改革方案。
硬幣總有兩面，俗語稱“欲速則不達”，三一如何解決“嫉慢如仇”與決策正確的矛盾？答案是，事前拼命吵，事后拼命做。
每每遇到重大事情，三一內(nèi)部會經(jīng)過激烈的討論，可以辯論、可以爭吵、可以據(jù)理力爭……可是一旦事情經(jīng)過梁穩(wěn)根拍板后，就要嚴(yán)格按照決定方案執(zhí)行，因為有方案總比沒方案好，市場機遇“稍縱即逝”，時不我待。即使事后證明錯了，也不允許“事后諸葛亮”，抱怨嘮叨。出現(xiàn)問題再討論，再調(diào)整即可。
三一重工早幾年在開拓海外市場時，剛開始把國內(nèi)的成功經(jīng)驗照搬過去，比如：將中文產(chǎn)品目錄原封不動地直接翻譯成英文。但銷售的產(chǎn)品是根據(jù)中國市場特點設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，而沒有迎合歐洲需求進行生產(chǎn)，例如采用更高的安全標(biāo)準(zhǔn)等。
別急。短短5個月后，他們就以歐洲人習(xí)慣的方式重新制定了產(chǎn)品目錄，與一些合作伙伴簽署了合約，包括代理人和合資公司等。為提高發(fā)貨效率，三一重工還創(chuàng)建了兩個物流中心。
這也是三一重工管理的一項重要機制，就是迅速地從錯誤中學(xué)習(xí)，并采取糾正措施。而且員工在犯錯后，如果表明自己能夠迅速地找到解決和糾正問題的辦法，就能免受嚴(yán)厲處罰。
在三一的企業(yè)文化中，有兩句精煉警句頗有深意：“直抒胸臆，張揚個性;寬容失誤，避免重錯”。比如，主管研發(fā)的三一重工執(zhí)行總裁易小剛認(rèn)為：“創(chuàng)新，就是一種精神，是一種文化，是一種變革?！彼€在許多場合表示，創(chuàng)新需要“膽大包天”，要“異想天開”。在三一集團各研究院，技術(shù)創(chuàng)新中的風(fēng)險和可能發(fā)生的失敗都被給予理性對待，“寬容失敗，不許重錯”也被認(rèn)為是“三一式創(chuàng)新”的要義。
品質(zhì)改變世界
早餐會上的“折磨”，是以一句吶喊結(jié)束的。所有人起立，立正，跟隨梁穩(wěn)根喊一聲：品質(zhì)改變世界!
實際上，這種幾近偏執(zhí)的做法，正是三一的第一文化。
“品質(zhì)”二字，內(nèi)涵眾多。人品、產(chǎn)品、企品均包括在內(nèi)。在人品上，三一要求“先做事，后做人”，“嫉慢如仇、心存感激”，講求誠信，有高度的敬業(yè)精神。而在追求產(chǎn)品的品質(zhì)上就更不含糊，甚至銷毀過剛剛下線的整批不合格泵車。2009年，三一還投入200萬元組建了一支全國巡檢小組，對售出的產(chǎn)品進行逐一檢查。至于企業(yè)的品質(zhì)，自然是要求有優(yōu)秀的管理團隊，以及符合現(xiàn)代化生產(chǎn)要求的管理體系。
有專家研究稱，三一的企業(yè)文化基礎(chǔ)是“湖湘文化”?！昂嫖幕庇靡晃缓厦死罟纫坏脑捴v，叫“吃得苦，霸得蠻、耐得煩”。
唐修國對此也深表認(rèn)同。當(dāng)年，梁穩(wěn)根、袁金華、毛中吾、唐修國四人，懷揣著夢想在一窮二白中起步，后來還販過羊，好不容易湊夠了6萬元錢，租下了村委會的幾所小房子……在后來面臨多次重要抉擇時，比如進軍長沙和工程機械業(yè)、上市、股權(quán)分置改革等，也表現(xiàn)出了霸氣、豪邁的一面。而“耐煩”，也體現(xiàn)在企業(yè)的管理和經(jīng)營中，孜孜不倦、勤懇守業(yè)。
這其中，卓越的管理團隊實乃三一之寶。直到今天，最早的梁、袁、毛、唐創(chuàng)業(yè)團隊，一直不離不棄?，F(xiàn)在袁金華負(fù)責(zé)巴西等市場的開發(fā)，毛中吾負(fù)責(zé)三一電氣等的管理運營。后加入的三一“戰(zhàn)略第一人”向文波、三一“技術(shù)第一人”易小剛等等業(yè)界“牛人”，也在三一的團隊中發(fā)揮不可替代的作用，他們始終榮辱與共、肝膽相照，緊緊地團結(jié)在創(chuàng)始人梁穩(wěn)根身邊。
在管理體系的研究和引進上，有三一“管理第一人”之稱的唐修國，當(dāng)仁不讓。豐田生產(chǎn)方式、六西格瑪管理等等都是唐修國根據(jù)當(dāng)時的生產(chǎn)情況引進的，三一目前的管理系統(tǒng)也是在多種引進模式下內(nèi)化而成的三一模式。只要值得大家看的管理類書籍，唐修國就發(fā)給各位相關(guān)管理者人手一本，并會組織相應(yīng)的討論和考試。
三一集團精益質(zhì)量總部質(zhì)量管理部副部長胡鐵軍的桌上，書摞成了堆，幾乎全是管理類的：彼得•杜拉克《管理的實踐》、《圖解豐田生產(chǎn)方式(TPS)》、詹姆斯•庫澤斯的《領(lǐng)導(dǎo)力》、《杰克•韋爾奇自傳》、《精益思想》等。這些都是在兩年多的時間里，唐修國帶領(lǐng)大家學(xué)習(xí)的。
“管理者特別注重新的管理知識在企業(yè)的引進，我們自己也受益匪淺。”胡鐵軍對《中外管理》說。他所在的精益質(zhì)量總部就是2008年由唐修國在引進“精益管理”的時候建立的。
當(dāng)時還在2008年經(jīng)濟危機的前夜，唐修國等人已經(jīng)意識到，制造企業(yè)“浪費大、流程混亂、資源配置不合理”并非長久之計。當(dāng)年，在三一實現(xiàn)銷售過百億元的基礎(chǔ)上，唐修國在梁穩(wěn)根的支持下開始進行制造系統(tǒng)的精益變革。生產(chǎn)組織方式的改變，使得三一的現(xiàn)場管理能力加強，庫存減少，提高了三一在設(shè)計、制造、質(zhì)量、服務(wù)等方面的精細(xì)化管理水平。
幫助員工成功
2011年，英國《金融時報》全球500強排行榜排名中，三一重工的市值首次入圍全球500強，位列第431位。當(dāng)晚三一給每名員工發(fā)了518元錢，一共發(fā)了幾千萬元。
對于員工，三一一向不吝激勵。
不過，他們更看重的是，“幫助員工成功”。
1989年，在創(chuàng)業(yè)4年后全部人馬也不過20人左右的三一，聚在一起開了自己的第一個元旦晚會。對于這20個人來說，這場晚會留下的最大印記，是梁穩(wěn)根在他們的工作筆記本上，寫下的“創(chuàng)建一流企業(yè)，造就一流人才”。
可以說，在梁穩(wěn)根看來，“幫助員工成功”正是實現(xiàn)“一流”的不二選擇。因為，“三一不是某個人的三一，是由三一人匯聚而成的，去實現(xiàn)個人無法實現(xiàn)的偉大目標(biāo)的團隊，作為團隊領(lǐng)導(dǎo)，要努力為員工構(gòu)筑一方事業(yè)平臺”。
三一集團副總經(jīng)理兼人力資源總監(jiān)張解主抓三一人力資源工作多年，“幫助員工成功，三一做法有一個特色，就是不拘一格用人才?！彼麑Α吨型夤芾怼氛f。
三一內(nèi)部建立了強大的人才流動體系。通過開展員工愿景管理，為員工設(shè)計職業(yè)發(fā)展和能力提升計劃，并有針對性地予以培養(yǎng)，讓人才流動更具目標(biāo)性。通過完善的內(nèi)部輪崗、轉(zhuǎn)崗和競爭上崗制度，將更重要、更具挑戰(zhàn)崗位首先讓內(nèi)部員工競聘上崗，每年都有數(shù)千名員工在人力資源部門的推薦下得到了新的發(fā)展機會。
與用人機制相配套的就是三一的晉升體系。無論是管理人員、技術(shù)人員、營銷人員，都有清晰可見的職業(yè)通道。晉升細(xì)分更是三一的特色，通過細(xì)分使得員工發(fā)展空間增大，職稱等每年評選一次，每年都有晉升機會，與員工待遇緊密掛鉤，被稱作“小步慢跑”。
“這一切都在陽光下進行，避免形成‘裙帶’關(guān)系?！睆埥庹f。三一不反對親屬任職，但在任用親屬方面有著嚴(yán)格的考察規(guī)定。對于在職員工直系親屬三代以內(nèi)的，引進時需報公司領(lǐng)導(dǎo)審批，這一舉措，目的是從根本上杜絕各級主管在招聘過程中任人唯親的可能。
實際上，“幫助員工成功”，已經(jīng)成為三一干部晉升的一項重要考核內(nèi)容。在三一的領(lǐng)導(dǎo)干部評價標(biāo)準(zhǔn)中，人才培養(yǎng)歷來都和創(chuàng)造業(yè)績擺在同等重要的位置。三一的管理者們常被灌輸這樣一種思想：獨具慧眼的團隊領(lǐng)導(dǎo)不是等到員工具備各種能力時才去用他，而是只要他具備基本素質(zhì)，就給他職位、責(zé)任、壓力，讓他在實踐中磨練，在磨練中發(fā)掘潛能，提高技能。
梁穩(wěn)根親自上。每個月，他都會拿出一兩天時間，召開各類核心人才的見面會，與擬任命的干部、以及骨干員工進行面談，從中選拔優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才進行重點培養(yǎng)，許多80后的年輕骨干就是通過這個機會成為所在部門的管理人員。集團所有的高層領(lǐng)導(dǎo)，如唐修國、向文波也都長期擔(dān)任員工培訓(xùn)班的講師，向骨干員工傳授三一文化價值觀、戰(zhàn)略導(dǎo)向等核心內(nèi)容。
80后副總裁、80后總監(jiān)、80后部長……年輕的干部，在三一像“雨后春筍”般成長起來。在近7萬人的三一集團，80后占比近75%，在集團干部總數(shù)中，比例也達60%以上。
三一如何修煉研發(fā)內(nèi)功？
即便在世界工程機械領(lǐng)域，三一也已經(jīng)成為重量級選手了。不僅使德國的競爭者感覺到壓力，就連美國的機械巨頭卡特彼勒、日本小松制作所等都將其列入未來五年的最主要競爭對手。
說到底，在這個領(lǐng)域，威脅力來自研發(fā)實力。
從“中國泵王”到“全球第一吊”3600噸履帶起重機，再到世界最長臂架86米泵車……在世界工程機械的許多重要領(lǐng)域，三一技術(shù)依靠研發(fā)與自主創(chuàng)新，由追隨者變?yōu)轭I(lǐng)跑者。有兩句話在三一內(nèi)部是明令禁止的：“因為國外是這么設(shè)計，所以我也這么設(shè)計”，“國外沒這么做，所以我沒這么做。”禁止跟隨和模仿的三一，如今在研發(fā)上，正從單項冠軍向全能選手轉(zhuǎn)變。
“事實上，當(dāng)機械類企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，研發(fā)設(shè)計會面臨巨大的標(biāo)準(zhǔn)化難題，我們已經(jīng)有了破解之法?！比患瘓F總裁助理、研究總院常務(wù)副院長劉永紅對《中外管理》表示。
插旗子，占山頭
在三一，有個已經(jīng)延續(xù)了7年的特殊節(jié)日——8月8日科技節(jié)。每年的這一天，也是科技人員最快樂的一天，很多優(yōu)秀研發(fā)人才會得到表彰和獎勵。
對于研發(fā)的重視，實際上早已深入三一的骨髓。
早在創(chuàng)立初期，口袋尚且干癟的三一就成立了“新材料研究所”，并與一些科研院所，建立合作關(guān)系，聘請十多位專家，共同參與新產(chǎn)品的研發(fā)。這在1980年代的民營企業(yè)中很是少見。
最開始，他們也試過技術(shù)引進，畢竟那時洋品占據(jù)95%的市場份額，但是，“別人看不上我們?！比患瘓F董事、三一重工執(zhí)行總裁易小剛回憶道。
如此倒是逼出來個自主創(chuàng)新。
1995年，放棄北京優(yōu)厚待遇來到三一重工的液壓專家易小剛，為混凝土拖泵大膽設(shè)計了一個可以旋轉(zhuǎn)90度的高低壓切換閥門，他迎來的是從工人到車間主任的一致反對：國外都是這樣用，客戶也沒意見，為什么要換呢？
但董事長梁穩(wěn)根選擇了支持他。一個工作原理與原有產(chǎn)品完全不同的液壓集流閥組設(shè)計出來了。三一集團的第一個專利也就此誕生。
隨著在更多單一技術(shù)領(lǐng)域長期創(chuàng)新的積累，三一構(gòu)建了完善的專利戰(zhàn)略分析體系，并在工程機械行業(yè)建立了第一家知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略平臺。完善的專利戰(zhàn)略分析機制使三一能及時關(guān)注與公司業(yè)務(wù)有關(guān)的技術(shù)領(lǐng)域，收集和分析該領(lǐng)域的專利信息，并利用專利信息研發(fā)創(chuàng)新點，規(guī)避產(chǎn)品專利風(fēng)險。
“專利申請布局猶如打仗占山頭，我插上我的旗子，為未來競爭占領(lǐng)市場制高點和制勝權(quán)，這是三一在工程機械領(lǐng)域首發(fā)的，在三一的帶動下，整個行業(yè)的專利水平高于全國整體水平?！敝髯ゴ隧椆ぷ鞯膭⒂兰t對《中外管理》說。
實際上，三一的專利戰(zhàn)略也是不得不為，因為既要快速前行又要防止踩上別人的地雷，“侵犯了任何企業(yè)的專利，我們都承擔(dān)不起后果，尤其是國外企業(yè)。”劉永紅說。慶幸的是，因為有了專利戰(zhàn)略，三一在國內(nèi)外市場從未出現(xiàn)過一起專利侵權(quán)糾紛。
三一的專利戰(zhàn)略始于2002年前后，逐漸到2008年達到一個專利申請高峰期。截至2012年3月底，三一集團中國專利申請累計4586件，授權(quán)2733件。國際申請192件，外國國家申請89件。在中國工程機械行業(yè)中，三一集團專利申請?zhí)幱诘谝弧?
不僅如此，三一專利轉(zhuǎn)化為科技成果的比率達20%～30%，遠(yuǎn)高于國內(nèi)5%的水平，亦高于歐洲15%左右的轉(zhuǎn)化率。目前三一在國際專利布局方面也大幅增長，這一“專利池”已經(jīng)成為大量的無形資產(chǎn)，為三一國際化的穩(wěn)步推進提供了重要支撐。
每年三一投入的研發(fā)經(jīng)費，基本為公司年銷售額的5%～7%，約為同行業(yè)市場平均水平的3至5倍。2011年三一的研發(fā)投入為近50億元。
“我們每年花在專利上的獎勵就有幾百萬元，只要完成專利申報就有1000元獎勵，授權(quán)后增加4000元獎勵，研發(fā)人員每年能上報一兩千件專利?！眲⒂兰t介紹說。而且專利申請是三一職稱晉升體系的重要一環(huán)，與員工的待遇緊密掛鉤。2010年就有一位員工因為專利轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品成果，為公司帶來巨大利潤而被獎勵1600多萬元。
其實，專利申請只是三一研發(fā)體系中的一環(huán)。重要的是，研發(fā)人員的晉升機會多。包括研究院院長、副院長，還有公司的副總裁、總經(jīng)理等大部分是從研發(fā)體系中走出的研發(fā)人員。而在三一，管理團隊是有人數(shù)限制的，專業(yè)技術(shù)人員的職稱人數(shù)卻沒有。只要你達到一定的水平，就可以評相應(yīng)的職稱，也可以跟管理人員一樣配秘書、配車、甚至分房?！叭粚γ總€人的評價都是公平的，一切以業(yè)績?yōu)闇?zhǔn)?！眲⒂兰t說。
打一場漂亮的“標(biāo)準(zhǔn)化”之役
當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，粗放管理方式的弊端自然顯現(xiàn)。在工程機械行業(yè)，體現(xiàn)在研發(fā)上，就是無序的物料采購、物流供應(yīng)等等浪費現(xiàn)象。劉永紅的工作之一，就是負(fù)責(zé)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略的推行。
舉例來說，由于原來產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門是各自分立的，10個型號的產(chǎn)品，使用20種甚至30種不同型號的發(fā)動機，大家覺得也沒什么不好。但實際上，這給采購、庫存等環(huán)節(jié)造成了巨大的浪費。而標(biāo)準(zhǔn)化，就是讓10個型號的產(chǎn)品，使用同一個動力系統(tǒng)。
就拿三一液壓泵所使用的液壓閥來說，原來用了很多種，現(xiàn)在被減掉了2/3。原來產(chǎn)品所需發(fā)動機的種類繁多，現(xiàn)在只有一種，大大節(jié)約了采購和庫存等成本。
推動標(biāo)準(zhǔn)化，向來是個棘手難題。三一研究院主導(dǎo)的這場戰(zhàn)役能實現(xiàn)的前提之一，是三一研究總院加強了對近40家研究分院的控制權(quán)，擺脫之前各自為政的格局，建立了一整套的技術(shù)體系平臺，設(shè)流程、建規(guī)矩?？傇航⒁恢娪辛Φ膱F隊，及時認(rèn)真地將不合理的現(xiàn)象及時反映出來，并協(xié)同設(shè)計工程師一起完成。“只要是對公司有利的，我們就要堅定不移地執(zhí)行下去?！眲⒂兰t說。標(biāo)準(zhǔn)化帶來的經(jīng)濟效益是顯而易見的。三一開展物料標(biāo)準(zhǔn)化整合工作以來，共整合60多個項目。共減少停滯、多余物料11000多種，減少供應(yīng)商300多家，降低采購和管理成本3億多元。
但“減少浪費，降低成本只是其一，標(biāo)準(zhǔn)化的根本目的是用最少的零部件開發(fā)出最多樣化的產(chǎn)品，滿足客戶個性化的需求?！眲⒂兰t說。就標(biāo)準(zhǔn)化而言，蘋果公司是做得最成功的，其不同產(chǎn)品，所用的芯片、攝像頭、電池、顯示屏等等都是相同的，只是根據(jù)用戶需求做成不同的外觀。因為用戶其實并不關(guān)注內(nèi)部的設(shè)計，只關(guān)注外部的多樣化。
但對于生產(chǎn)企業(yè)而言，做到這一點非同小可。試想，三一有近千家供應(yīng)廠商，如果通過標(biāo)準(zhǔn)化縮減成200個。那對物流的供應(yīng)、對零部件的設(shè)計、對質(zhì)量的提升，將會帶來多大影響？
劉永紅的團隊做到了，雖然他現(xiàn)在也經(jīng)常接到其它部門關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)化的投訴，但在一個“嫉慢如仇”的公司，先建立一個有效的標(biāo)準(zhǔn)，再在實踐的過程中去成熟完善，也不失為好的對策。
統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的初衷依舊與集團戰(zhàn)略息息相關(guān)。三一是一個全球化的公司，如果世界各地的子公司能用上同一個零部件、便于統(tǒng)一設(shè)計和交流。一旦標(biāo)準(zhǔn)化日臻完善，定會為其今后的國際化戰(zhàn)略助力。
破解人才儲備困局
不過，對三一這樣一家成立至今復(fù)合增長率超過50%的企業(yè)，研發(fā)人才的培養(yǎng)和儲備仍是繞不開的難題。
三一采納的策略是，“前瞻性儲備人才”。三一開展校企聯(lián)合辦學(xué)，訂單式培養(yǎng)。自1999年以來經(jīng)過10余年的發(fā)展，三一集團聯(lián)合辦學(xué)規(guī)模從最初的百余人擴大到2011年的5000人;2010～2011年，三一在國內(nèi)各大高校招聘了5000多名優(yōu)秀學(xué)子，規(guī)模居工程機械行業(yè)之首。
“我們現(xiàn)有研發(fā)人員1萬，其中4000人為人才儲備?！眲⒂兰t說。工程機械行業(yè)本身的人才總數(shù)有限，到業(yè)內(nèi)挖人仍不能滿足需要，況且，由于三一的文化基因與其它相關(guān)企業(yè)不同，挖過來的人才常常會出現(xiàn)水土不服現(xiàn)象。所以，三一極其重視自我培養(yǎng)。在三一，MBA、EMBA、工程碩士比比皆是，三一自己內(nèi)部也有完善的培訓(xùn)系統(tǒng)，研發(fā)人員有時候還抱怨是不是培訓(xùn)太多了。2011年，三一還啟動了“世界頂級大學(xué)培養(yǎng)學(xué)習(xí)”計劃，從集團的制造、工藝體系選取一些有潛力的員工，帶著項目，到世界頂級大學(xué)研修1至2年。
不過，作為三一研究總院的常務(wù)副院長，劉永紅最擔(dān)心的還是海外人才匱乏的問題，因為他知道未來的國際化戰(zhàn)略將是一場絕不輕松的挑戰(zhàn)，人才儲備實為必需。三一目前已經(jīng)初步建立了全球化的產(chǎn)業(yè)園布局，在高端人才豐富的美國、日本、德國，都建立了招聘平臺，期待以此引進緊缺的研發(fā)、工藝、國際化管理高端人才。
事實上，除了人才儲備，研發(fā)團隊的管理也是一項挑戰(zhàn)。三一一直堅持用研發(fā)人才出身的管理者管理研發(fā)團隊?！把邪l(fā)不像其它部門，領(lǐng)導(dǎo)給壓力就能出成績，這是需要有個循序漸進的過程。”劉永紅的理解是：要用靈活的機制來激發(fā)研發(fā)人員研發(fā)的熱情，在體制的保證下，有足夠的時間“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事兒”。
三一做到了，中國的四一、五一、六一……都能做到，大家蜂擁而上，三一的啟示作用達到了。
唐修國：管理就是帶兵打仗
在三一內(nèi)部，唐修國有“內(nèi)當(dāng)家”之稱，也是三一公認(rèn)的“管理第一人”。無論是早期的ERP管理、豐田生產(chǎn)方式，還是后來的六西格瑪、卓越績效、精益管理等等，都來自唐修國的率先推動。
從同學(xué)、同事，到當(dāng)年初創(chuàng)小小的焊接材料廠，再到進入全球市值500強的三一，唐修國陪創(chuàng)始人梁穩(wěn)根一路走來，一直是最堅定的支持者。26年前，他們一起開創(chuàng)一個試驗田，“它要的是真正的市場化的產(chǎn)物”。而今天的結(jié)果讓他欣慰。
“重要的是，三一帶給大家很多啟示?！彼麑Α吨型夤芾怼氛f。
2005年股權(quán)分置改革，三一率先實現(xiàn)全流通。2006年凱雷擬以2.65億美元收購徐工，是三一的參與成功阻止了收購，為國家保留了徐工這家中國機械巨頭，而今徐工的年利潤約30億元。而到了2011年，在被稱作“工程機械領(lǐng)域皇冠上一顆明珠”的挖掘機領(lǐng)域，三一超越了日本的小松，成為世界老大?！叭蛔龅搅耍袊乃囊?、五一、六一……都能做到，大家蜂擁而上，三一的啟示作用就達到了。”唐修國臉上掛著微笑。
并購：1+1>2
《中外管理》：1月底三一重工收購德國普茨邁斯特，迎來海內(nèi)外一片喝彩。一貫堅持“自己海外投資建廠”的三一重工此次是進行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向嗎？
唐修國：不是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。
實際上，我想任何企業(yè)都不會只選擇內(nèi)生式發(fā)展，放棄收購兼并等方式。關(guān)鍵是看對象，我們一直在尋找。普茨邁斯特是一個好的對象，它擁有全球第一品牌，曾經(jīng)做到全球第一的位置，今天在中國以外的市場仍是第一。高峰時它的銷售額超過十億歐元，即使現(xiàn)在國際經(jīng)濟形勢不太好，仍能達到5.7億歐元，保有6000萬歐元的利潤。
所以，我們收購它，等于中國第一和全球第一的聯(lián)姻，一定會1+1>2。未來，一個更加強大的普茨邁斯特將出現(xiàn)在中國市場之外的全球市場上，借助三一的創(chuàng)新活力以及來自“Made in China”的零部件，來降低成本。而在中國市場，三一也會借助普茨邁斯特更加成熟的技術(shù)和經(jīng)驗，來提升我們的產(chǎn)品水平。這種合作，顯然可以達到雙贏。
《中外管理》：此次競購，是中聯(lián)重科先拿到了發(fā)改委的“路條”，德國“大象”為什么最終會選擇三一？
唐修國：德國“大象”的創(chuàng)始人施萊希特已經(jīng)80多歲，他攜夫人到中國三一看過大部分工廠，最后他親自跟我講，說很高興在自己人生八十歲的時候，還能夠做出這樣正確的決定。三一同“大象”的合作，他認(rèn)為“是一個必然的事件”。他說他看完三一以后才知道，同三一繼續(xù)競爭下去，實際上是一種錯誤，這是他的原話?！按笙蟆盋EO諾伯特•肖毅也說，他對中國公司是有一定了解的，他認(rèn)為同三一的合作，是惟一的選擇。并且在整個過程中，他表示只同三一談判，不跟其他任何人談判，就是這樣。
三一只適合于熱血的奮斗者
《中外管理》：三一重工在國有企業(yè)占壟斷的領(lǐng)域內(nèi)做大做強，是靠領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)還是獨特的管理模式？管理模式與三一的發(fā)展模式如何實現(xiàn)完美對接？
唐修國：這里有個玩笑：三一強調(diào)研發(fā)、服務(wù)和制造，這也是三一的三項核心能力。但我們中有個人卻說這都不是最核心的，最核心的是梁穩(wěn)根的大方!他真的想成就一番事業(yè)，能夠懂得跟大家分享。我們很多業(yè)務(wù)的創(chuàng)立都類似，幾乎就是給一個人一面旗幟、一個番號、一筆資金，然后就把一個分公司做起來了。
比如沈陽重裝團隊，我們給他股份，給他最大的信任，現(xiàn)在他們的煤炭機械已經(jīng)是全國第一。我們很多的全國第一都是這樣做起來的，這就是三一的發(fā)展模式。我們倡導(dǎo)的團隊文化不是空洞的，在今天這個物質(zhì)決定精神的時代，金錢只有誘惑力，事業(yè)才有凝聚力，有很多人利用三一這個平臺改變了命運。一些人曾經(jīng)有機會，但是沒有大膽選擇，現(xiàn)在后悔了。
《中外管理》：很多人將三一的一路披荊斬棘歸因于超強的執(zhí)行力，這是如何練就的？
唐修國：三一的執(zhí)行力來自領(lǐng)導(dǎo)和員工的共同誠信。在這里不能講假話，不能虛干，要真刀真槍實干，否則沒有所謂的速度。每一個人都有一個崗位，都有一套作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，就像體操動作一樣，標(biāo)準(zhǔn)動作之上就可加分啦。這就是我們強調(diào)的“無功便是過，創(chuàng)造才是能?！?
另外，三一“寬容失誤，不許重錯”，我們不怕失誤，怕的是重復(fù)出錯，不要在同一個地方摔兩次跟頭。
《中外管理》：我們知道，強調(diào)超強執(zhí)行力往往難免冷血，與此同時，三一如何解決提高員工滿意度的問題？
唐修國：我們有一句話，“讓員工過上富足而有尊嚴(yán)的生活”。為了實現(xiàn)這一點，我們的領(lǐng)導(dǎo)者率先垂范，做好榜樣作用的同時，要幫助員工成功。當(dāng)然這過程中也有人離開這支隊伍。有一部電影叫《大浪淘沙》，留下的都是真金，三一是一個有個性文化的企業(yè)，留下的是熱血的奮斗者。
三一最適應(yīng)的就是奮斗者，他不適合所有人。所以三一不是提高所有人的滿意度，而是將提高骨干員工的滿意度作為我們的工作目標(biāo)，三一“幫助員工成功”等做法都是在提高集團骨干員工比例。與軍隊作戰(zhàn)一樣，三一也是帶兵打仗，我們要帶領(lǐng)一支有戰(zhàn)斗力的團隊。
管理是改善的藝術(shù)
《中外管理》：三一始終宣稱為“締造世界第一品質(zhì)”而努力。這可是您在2008年成立精益質(zhì)量總部的初衷？這與之前的質(zhì)量管理有何不同？
唐修國：三一幾乎經(jīng)歷了改革開放以來質(zhì)量管理的各個階段。
精益質(zhì)量管理是2008年由我主張引進落實的，那時企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營處于粗放狀態(tài)，沒廠房就蓋、缺設(shè)備就買，缺人就招。當(dāng)時經(jīng)濟形勢好，企業(yè)發(fā)展快，盈利能力強。但我們在思考，這樣的模式能持續(xù)嗎？浪費太大了，員工不知道液壓油、刀具(相當(dāng)于1000把菜刀的價格)等等多少錢，也不關(guān)心。我先是讀了《改變世界的機器》，之后是《精益思想》，最后開始落實精益制造，并非減少投入，而是消除浪費，不斷地提升品質(zhì)。
《中外管理》：如果不在2008年經(jīng)濟危機之前走出精益質(zhì)量這一步，未來的三一是否會面臨風(fēng)險呢？
唐修國：我們在國際上一直沒有成為一面旗幟，我們今天所謂的企業(yè)成功，是借力國家發(fā)展的機遇而已。中國企業(yè)應(yīng)該多跟美國、日本的優(yōu)秀企業(yè)作比較，如果我們把自己放在它們國家，我們能生存嗎？我們能實現(xiàn)盈利嗎？因此超越不了它們，我們永遠(yuǎn)不能成為一面旗幟。
《中外管理》：目前，中國房地產(chǎn)調(diào)控仍將繼續(xù)，鐵路等基礎(chǔ)設(shè)施規(guī)模較前些年有所下降，對行業(yè)和企業(yè)的未來，你可有隱憂？
唐修國：今天我們經(jīng)濟發(fā)展的總體水平充其量相當(dāng)于日本上世紀(jì)50年代初的水平，相當(dāng)于韓國、臺灣地區(qū)70年代初的水平。中國經(jīng)濟增長空間還很大，還可以GDP保持8%以上的速度增長20年。即使宏觀經(jīng)濟不景氣，講求精益品質(zhì)的優(yōu)秀企業(yè)依然是缺乏的，只有粗放的企業(yè)才是過剩，容易被淘汰。就像女孩子買衣服，永遠(yuǎn)買最漂亮的那件。這與危機無關(guān)，與企業(yè)自身管理有關(guān)。而管理就像建金字塔一樣，一點點積累而成，它不是革命性的，而是一種改善，目標(biāo)是“盡善盡美”。
如果做到全球第一，他將回家鄉(xiāng)歸隱田園，而現(xiàn)在，他還只能選擇繼續(xù)過著“朝七晚九”的苦行僧生活。
梁穩(wěn)根，歸隱之前
除了出差，每天都吃住在單位，從早晨7點半工作到晚上9點，下班以后還要邊“散步”邊聽主要負(fù)責(zé)人匯報工作。一年到頭，每天被各種會議填滿……如果你有這樣的上司，工作上敢懈怠嗎？
這個苦行僧般的人物，正是前福布斯和胡潤富豪榜“雙料”中國首富梁穩(wěn)根，三一集團創(chuàng)始人、董事長，在身邊人中享有“只愛好散步、爬山和開會的男人”之“美譽”。坐擁三一集團58%的股份，身價超過700億元的他，為何如此拼命？這個問題英國人胡潤也想知道，但多年來他數(shù)次來三一探尋答案，均未果。他最想問梁的是：“是什么動力支撐你把企業(yè)繼續(xù)做大下去？”
不如讓我們來嘗試解答。
穩(wěn)重壓不住理想
其實在成為“只愛好散步、爬山和開會的男人”之前，梁穩(wěn)根還曾得到過多種稱呼，譬如“篾老四”。他的老家茅塘鎮(zhèn)道童村，位于湖南漣源市一個不起眼的小山溝，當(dāng)年梁家也是當(dāng)?shù)刈罡F的一戶，父祖輩均是篾匠，因他本人也干過多年篾匠，且在家中排行老四，人稱“篾老四”。也許，正是貧苦的農(nóng)村生活在他的心靈中打下深深烙印，使得謀求改變成為他最原始的動力。
不過，另一個影響更大的稱呼，是梁穩(wěn)根在上大學(xué)期間收獲的——“廠長”。在30多年前的中南礦冶學(xué)院(現(xiàn)為“中南大學(xué)”)，“廠長”其實屬于“非主流人士”，在班級中是“最默默無聞”的一位，就連考試都是成績好的同學(xué)主動幫著補習(xí)通過的。不過，之所以得名“廠長”，是因為同學(xué)們發(fā)現(xiàn)，梁穩(wěn)根癡迷于企業(yè)管理知識的研究。學(xué)校大四時才開企業(yè)管理課程，同學(xué)都覺得沒用，不愛上，而梁穩(wěn)根從入學(xué)起就開始“捧著管理的書不放”。在當(dāng)年那個信奉“學(xué)好數(shù)理化、走遍全天下”的時代，這確實讓很多人費解。
“現(xiàn)在才體會到，人家是先知先覺，做好企業(yè)關(guān)鍵是管理?！绷悍€(wěn)根的一位大學(xué)同學(xué)對《中外管理》說。
因為身體不好，1978年就入學(xué)的“老三屆”梁穩(wěn)根留級一年，最終與1979級學(xué)生一起畢業(yè)，在1983年被分配到兵器工業(yè)部洪源機械廠。在離開大學(xué)時，他寫下畢業(yè)詞：“人類因夢想而偉大”，深深觸動了他的同學(xué)唐修國，“有‘英雄識英雄’之感”。多年之后，唐回憶說。
受惠于之前對企業(yè)管理知識的積累，年輕的梁穩(wěn)根很快嶄露頭角。畢業(yè)后的第三年，他的創(chuàng)新想法就折服了洪源機械廠當(dāng)時的管理者，很快被提升為廠計劃處副處長、體改辦主任。不過，他隨后回到家鄉(xiāng)鼓搗出的那個小焊接材料廠，會在日后成長為世界級品牌，就連他的許多大學(xué)同學(xué)也直呼“沒想到”?！爸袊c其說缺技術(shù)，不如說缺管理”，梁穩(wěn)根說，而要摸索管理，就要建立一個小實驗田，這正是三一前身誕生的緣由。
1988年，在創(chuàng)業(yè)兩年之后，梁穩(wěn)根將原名“梁永根”中的“永”改為“穩(wěn)”，據(jù)說有兩層涵義，一為事業(yè)穩(wěn)定，二為做人穩(wěn)重。
但就是這個穩(wěn)重的創(chuàng)業(yè)者，在2003年大學(xué)同學(xué)畢業(yè)20周年聚會上，表示“要將三一打進世界500強”。話一出口，立即引來在場同學(xué)100余人的“哄堂大笑”，大家一齊說他“吹牛皮吹到天上去”。雖然當(dāng)時的三一已經(jīng)成為世界的佼佼者。但是“世界500強的公司豈是那么容易做到的，想都不要想的。”對不少同學(xué)來說，當(dāng)時情景至今回想，仍歷歷在目。
不過，現(xiàn)場有一個旁觀者，沒有嘲笑只帶微笑，那就是唐修國。陪伴梁從大學(xué)到畢業(yè)分配，再到創(chuàng)辦三一，他一直堅信梁穩(wěn)根“產(chǎn)業(yè)報國”“打入世界500強”的夢想一定能實現(xiàn)。甚至有很多同學(xué)反而更佩服唐修國的這份相信和堅守，因為人的一生沒有比找到志同道合的摯友更讓人振奮的了。
在工業(yè)基礎(chǔ)薄弱的1980年代，梁穩(wěn)根、袁金華、毛中吾、唐修國四人常常坐在洪源機械廠的大機器上，暢談“產(chǎn)業(yè)報國”理想。他們也成為三一最早的創(chuàng)業(yè)團隊。1985年辭職準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)時，他們曾在一個山頭上焚香、磕頭，刺破中指寫下誓書：“今生今世，肝膽相照，患難與共，誓為民族工業(yè)的振興而奮斗……”
不要懷疑他們當(dāng)年的真誠。事實上，三一日后正是崛起于理想的基石之上。共同的追求和價值取向，成為三一牢不可破的凝聚力。
珍視那份“相信”
三一企業(yè)文化中有一句“產(chǎn)業(yè)報國、心存感激”。這句看似口號的文字，在梁穩(wěn)根的人生中卻有著非凡的意義。梁穩(wěn)根對父母十分孝順，他多年前就將同為86歲高齡的雙親接到三一重工總部長沙縣和自己共同起居，而且有空就為年邁的父母洗腳修剪指甲。
“感謝媽媽!因為，是媽媽教會我如何做人!”在2011年榮登《福布斯》中國富豪榜榜首時，梁穩(wěn)根如此感言。梁穩(wěn)根的母親肖圭元，是一位普通的家庭婦女，但在2003年三一集團公司上市的那天，年邁的母親讓人把梁穩(wěn)根叫了回來，說：“有一個人，你不能忘!”。梁穩(wěn)根明白母親指的是他的恩師翟登科。創(chuàng)業(yè)期，梁穩(wěn)根請恩師翟登科教授來現(xiàn)場指導(dǎo)。經(jīng)過多次實驗和失敗，105銅基焊料的各項指標(biāo)抽樣檢查終于達到了國家質(zhì)量要求，并填補了省內(nèi)的一項空白。1986年9月,他們收到了第一筆貨款——8000元?？墒窃谌患瘓F上市前一年，翟老師因病去世。
聽了母親的話，梁穩(wěn)根從自己的股份里抽出約占三一集團公司總股份0.97%的股份，送給了翟登科的繼承人。而這0.97%的股份，今日的價值已不止10億元。
古往今來，創(chuàng)業(yè)團隊“共苦”易，“同甘”難。但是三一的創(chuàng)業(yè)團隊凝聚力甚至超越“血濃于水”的親情凝聚力。這與梁穩(wěn)根這位領(lǐng)軍人物的人格魅力和睿智引領(lǐng)密切相關(guān)。目前，作為三一集團最高決策層，11人組成的董事會中，除了最早的 “梁袁毛唐”組合，王佐春、向文波、周福貴、易小剛、趙想章、梁治中(梁穩(wěn)根的兒子)等人都是在發(fā)展過程中陸續(xù)加入。
在業(yè)界，梁穩(wěn)根以慷慨大方著稱。“合適的人才是最重要的資產(chǎn)”，許多企業(yè)家盡管承認(rèn)卻僅僅停留在口頭，而梁穩(wěn)根直接付諸行動。1994年，梁穩(wěn)根就宣布“股權(quán)分享”方案，10分鐘沒到就通過了。方案詳情是：漣源材料廠的股權(quán)，梁、唐各占21%，毛、袁各20%，翟登科11%，王佐春5%，向文波、周福貴各1%;長沙三一當(dāng)時還是負(fù)資產(chǎn)，梁穩(wěn)根占56%，唐、袁、毛分別占8%，向文波7%，周福貴12%，王佐春1%。
2011年9月，《福布斯》亞洲版公布當(dāng)年中國富豪排行榜時，三一甚至被稱作造富工廠，集團總裁唐修國、重工總裁向文波、重裝董事長毛中吾、重工高級副總裁袁金華、重工執(zhí)行總裁易小剛、重工高級副總裁周福貴，集體上榜。
慷慨大方之外，梁穩(wěn)根還極其注重誠信，所謂“一諾千金”。1998年，長安大學(xué)副教授李冰接受梁穩(wěn)根邀請，加盟三一。梁穩(wěn)根承諾如果李冰能在三一工作滿10年，將給予重獎。李冰先后主持開發(fā)了一系列路機產(chǎn)品，為三一路機發(fā)展立下了汗馬功勞。不幸的是，工作僅7年，李冰就在2005年因病逝世。守信的梁穩(wěn)根在2008年“跨百億攀千億”晚會上將3500萬元獎勵給李冰的家屬。
他顯然珍視那份“相信”，不光是對高層團隊，對基層也一樣。在三一，1995年前入職并一直堅守崗位的稱作“金牌員工”。由來是：
早在1995年3月1日三一廠房開工典禮上，梁穩(wěn)根給當(dāng)時在場的200多人每人發(fā)了一塊“金牌”(因當(dāng)時三一財力還不寬裕，梁穩(wěn)根用一張紙條代替金牌)，1996年，普通的紙條換成了銅牌，2003年三一重工國內(nèi)上市，銅牌換成24K黃金“金牌”和1萬元現(xiàn)金。2007年三一銷售收入突破100億元，持有金牌的員工獲得獎金10萬元。而按照梁穩(wěn)根的規(guī)劃，三一集團2012年將突破1000億元，獎金增至100萬元。
最“沒主見”的細(xì)心人
在岳麓山腳下的愛晚亭附近，有一棟白色的別墅，那里是梁穩(wěn)根和董事們商議大事的地方。獨子梁治中從2000年16歲時，就被父親安排旁聽公司的董事會。
“有的大企業(yè)開董事會，誰都得聽著?？蛇@里誰都可以打斷董事長的話，誰都可以爭論，誰都可以吵架。這么好的經(jīng)營氛圍和持久性的團隊是我最羨慕我爸的地方。他們在一起的時間比跟老婆一起的時間都長。我也期望有這樣的團隊?！绷褐沃性硎?。
連跟隨梁30年的同學(xué)兼同事，也說梁穩(wěn)根常調(diào)侃自己是“最沒主見的人”，在大家為一件決策爭論不止時，他常常聽從多數(shù)人的意見，有時候他最初的想法也與大家不同。
這個“最沒主見”的人，同時又是三一“最細(xì)致的人”。他似乎走到哪里都想著他的高管團隊。2011年，梁穩(wěn)根跟隨國家主席胡錦濤一同訪美，一天在白宮對面的餐廳吃早餐，他覺得一種餅干特別好吃，就買了11箱回來送給每位董事。
而在一次視察北京重機餐廳時，看到排隊的員工達到60多人，他立即找來負(fù)責(zé)人嚴(yán)厲地批評了一頓。在三一，員工排隊就餐的隊伍是有規(guī)定的，每隊不得超過15人，否則必須另開窗口?！爸形绱蠹倚枰煤眯菹?，決不能讓辛苦了一上午的員工站那么久……”他經(jīng)常將主管人力資源的負(fù)責(zé)人留在身邊，嘮叨這些小事，“一切以員工的利益為利益”。
梁治中在三一人眼中也像他的父親一樣，屬于“事業(yè)型”。畢業(yè)于英國華威大學(xué)計算機專業(yè)的他，現(xiàn)任三一集團有限公司副總裁、財務(wù)總部總監(jiān)，公司董事會成員。作為三一未來的接班人，他身上少了些驕奢，多了些宿命的承受，正如他所言：“我的生活目標(biāo)，更多時候是被父輩設(shè)計好的，而我只能以超越父輩為己任”。
根在三一
低調(diào)，不事張揚，即使在三一內(nèi)部，梁穩(wěn)根也一貫如此。他稱向文波為“三一戰(zhàn)略第一人”，唐修國為“三一管理第一人”、易小剛為“三一技術(shù)第一人”，他總是在幕后讓這些“專業(yè)的人做專業(yè)的事”，讓三一成為這些人才的大舞臺。
也有人將他的這種低調(diào)視為有更大政治抱負(fù)的表現(xiàn)。據(jù)悉，組織部門近期對57歲的梁穩(wěn)根進行了“嚴(yán)格的前期考察”，他或?qū)⒊蔀槊衿罄习暹M入黨政高層第一人。
從政對梁穩(wěn)根而言或許不乏吸引力，但如果這樣，他就不能再擔(dān)任三一高管，也要放棄三一重工58%的股權(quán)。對此事三一有關(guān)人士表示：“對于組織部門的考察，董事長非常感謝這份器重，但是他的根基在三一，不會離開三一，三一成為世界500強的目標(biāo)還沒有實現(xiàn)”。
而梁本人的說法是：“三一將在2017年實現(xiàn)3000億元銷售，超過日本小松成為全球第二，爭取2022年超越美國卡特彼勒成為全球第一，到時候我將回家鄉(xiāng)歸隱田園?！?
為了這一目標(biāo)，他多年來每天早7點半工作到晚上9點，每月的會議從月初排到月尾。連他的愛好，爬山與散步，都是做與工作有關(guān)的事情。爬山就是與幾位董事一邊爬山一邊討論，被稱作“流動的會議”。而每日晚間的散步，近似于“小跑”，多數(shù)是一位負(fù)責(zé)人跟他一起一邊“小跑”，一邊商議工作，“體力不好的根本跟不上”。
在將三一發(fā)展成為世界500強企業(yè)的夢想還沒有最終實現(xiàn)之前，對外界，梁穩(wěn)根保持緘默，因為他認(rèn)為，對他的一切評價都還為時尚早。
在國內(nèi)上游產(chǎn)業(yè)“國進民退”，國際金融海嘯肆虐的當(dāng)下，發(fā)軔于1980年代的三一如果能實現(xiàn)“進入世界500強”的夢想，也等于圓了無數(shù)民營企業(yè)的“中國夢”。
三一的“中國夢”能走多遠(yuǎn)？
許多人認(rèn)為，1980年代才是中國民營經(jīng)濟真正的“黃金時代”：整個國家經(jīng)濟改革的重心向農(nóng)村、個體戶和民營企業(yè)傾斜，空氣中充滿了自由與開放帶來的蓬勃生機，為走過動蕩歲月的青年一代提供了一種前所未有的人生夢想。
那個年代的創(chuàng)業(yè)者，似乎只要你敢做，沒有不成功的。無論是在四川農(nóng)村鼓搗豬飼料的劉永好，還是深圳街頭兜售程控交換機的任正非，當(dāng)然也包括在湖南漣源的簡陋廠房里炮制電焊條的三一“兄弟連”。
到1990年代后期，中國經(jīng)濟增長的引擎逐漸轉(zhuǎn)向出口導(dǎo)向型制造業(yè)，而跨國公司大批進入國內(nèi)市場，民營企業(yè)開始主要依賴中國低廉的要素成本優(yōu)勢。“中國制造”盡管規(guī)模在擴張，但是利潤逐漸稀薄，開始迷茫。
再到后來，隨著歷次房地產(chǎn)熱潮與宏觀調(diào)控忽冷忽熱的折騰，上游產(chǎn)業(yè)的“國進民退”，加上2008年金融海嘯的滌蕩，大批民營企業(yè)的“中國夢”開始一個個幻滅——有的是因為時運不濟，有的是因為膨脹過頭，也有的是因為無心戀戰(zhàn)。能夠始終以出色的戰(zhàn)略判斷踏準(zhǔn)宏觀經(jīng)濟節(jié)奏，并且以迅速成長而富有彈性的管理能力把握住節(jié)奏的民營企業(yè)，殊為難得，能夠成就世界級公司的選手則更加罕見。從這個角度講，2012年三一收購普茨邁斯特或許對于中國民營企業(yè)的發(fā)展歷程而言都是一個值得紀(jì)念的里程碑。路透社今年3月的深度新聞稿中曾援引筆者的判斷：“從市場表現(xiàn)與核心技術(shù)兩方面衡量，這可能是中國制造企業(yè)首次能在一個全球性市場中占據(jù)絕對主導(dǎo)地位?！?
在這個時空節(jié)點上，梳理三一過去26年來的戰(zhàn)略歷程有特殊的啟發(fā)意義。
從選擇做，到選擇做什么
1986年，三一的前身——漣源焊接材料廠成立時，創(chuàng)業(yè)者們好像談不上有什么高瞻遠(yuǎn)矚的眼光。因為幾個人大學(xué)讀的都是材料專業(yè)，選擇材料行業(yè)順理成章。盡管不是一帆風(fēng)順，但是在大學(xué)老師(即創(chuàng)業(yè)元老翟登科)的幫助下，終于做出了第一批客戶愿意買單的電焊條。第一桶金的故事其實并不復(fù)雜，或許對這個階段的戰(zhàn)略而言，最要緊的并不是他們選擇了什么產(chǎn)品，而是他們選擇在這個百廢待興、“插根扁擔(dān)也能開花”的年代開始創(chuàng)業(yè)。正如柳傳志后來說的那樣，“假如我當(dāng)年不是做電腦而是做別的，我想我也會成功?！?
但是在1994年，當(dāng)公司決定將主業(yè)轉(zhuǎn)為裝備制造業(yè)，并且把總部遷往省會長沙那一刻，戰(zhàn)略眼光的意義開始顯現(xiàn)。新的公司命名為“三一重工”，也透露出企業(yè)的豪情壯志。
如果說三一第一次的戰(zhàn)略選擇主要是基于自身能力的考慮，那么這一次則幾乎完全是基于對未來市場機遇和潛力的判斷。決策者們預(yù)見到中國未來大規(guī)?；A(chǔ)建設(shè)對工程機械的龐大需求。而且盡管他們?nèi)狈π袠I(yè)經(jīng)驗，但是并沒有選擇技術(shù)較為簡單的基礎(chǔ)產(chǎn)品，而是從混凝土機械這一利基市場的高端產(chǎn)品——混凝土泵開始切入。當(dāng)時80%的中國施工企業(yè)還在使用人工或者相對落后的塔吊進行混凝土輸送。而先進的混凝土泵由于存在一定的技術(shù)壁壘，國內(nèi)廠家?guī)缀鯖]有生產(chǎn)能力。整個市場基本上由普茨邁斯特等價格高昂的進口品牌一統(tǒng)天下。這樣的市場格局給有可能實現(xiàn)技術(shù)突破的本土廠商留下了極大的空間。
站穩(wěn)高端的真材實料
這種專注高端市場的做法，貫穿了三一此后的發(fā)展歷程?；旧先贿M入工程機械的每一個細(xì)分市場時都會選擇利潤最豐厚的產(chǎn)品類型。例如，進入壓路機市場時選擇的是就是大噸位、雙鋼輪振動壓路機。這樣的戰(zhàn)略導(dǎo)向與中國制造最常見的依靠規(guī)模經(jīng)濟獲取價格優(yōu)勢的思維方式大相逕庭。德國管理學(xué)家、“隱形冠軍”之父赫爾曼•西蒙2009年首次訪問三一時曾經(jīng)驚嘆：三一泵車使用的核心部件都是價格高昂的歐洲品牌。其實早在1999年三一重工還很弱小時，生產(chǎn)的第一代泵車，采用的就是奔馳底盤和道依茨柴油機。專注價值而非價格的競爭取向，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力和品牌形象打下良好基礎(chǔ)。
不過，要站穩(wěn)高端市場是需要真材實料的。以三一最重要的產(chǎn)品品類混凝土泵而言，如果以絕對的技術(shù)實力而言，德國普茨邁斯特一直到今天仍然是全球領(lǐng)先者;如果以價格而言，一些國內(nèi)中小企業(yè)的產(chǎn)品顯然更有優(yōu)勢。那么三一這樣的企業(yè)競爭優(yōu)勢究竟在哪里？奧妙似乎就在二者之間：一方面，他們更貼近客戶，更了解中國客戶的需求，這是前者一直沒有做好的;而另一方面，他們有迅速滿足客戶需求的技術(shù)創(chuàng)新能力和服務(wù)能力。這是后者很難做到的。
例如，三一不斷推出臂長更長、泵送效率更高的產(chǎn)品并且不斷宣傳，表面上看似乎是企業(yè)好大喜功，事實上卻迎合了中國近10多年來高速城市化背后大拆大建的效率需求。
又比如，三一在高端受眾較為集中的大眾媒體(如鳳凰衛(wèi)視)大量投放廣告。這樣的做法在發(fā)達國家的同行看來幾乎不可理喻，因為成熟市場的工程機械客戶主要是租賃商或者專業(yè)的建筑公司，購買決策非常理性。但是國內(nèi)大量的客戶都是新進入建筑行業(yè)的中小業(yè)主，對于工程機械的了解并不比普通消費者強多少，所以會有對所謂大品牌的“暈輪效應(yīng)”。
國際化的另一種選擇
西蒙關(guān)于德國隱形冠軍公司戰(zhàn)略的描述當(dāng)中，最核心的要素是專注與全球化。
創(chuàng)業(yè)20多年來，三一總體上講是一家戰(zhàn)略清晰、專注主業(yè)的公司(1994年的變遷是一種堅定的主業(yè)轉(zhuǎn)移)。三一現(xiàn)在的雄心已經(jīng)盡人皆知：希望成為卡特彼勒式的世界級工程機械巨頭。但是在中國這種機會繁多的新興經(jīng)濟體國家，對于多元化的誘惑要完全做到坐懷不亂，幾乎不可能，三一也未能完全免俗。尤其是1990年代末到2003年三一重工在A股上市的這段時間，三一光電子和三一客車這兩個非相關(guān)多元化項目都曾經(jīng)被決策層寄予厚望，但是運營結(jié)果并不理想。所幸公司的主營業(yè)務(wù)增長強勁，不良的多元化業(yè)務(wù)單元能夠及時退出，沒有給企業(yè)的整體發(fā)展帶來嚴(yán)重的沖擊。
值得一提的是，三一的多元化經(jīng)歷告誡后來者：一個行業(yè)有沒有潛力和前景，與值不值得你去投資是兩回事情。三一在10多年前就開始關(guān)注的光電子(目前的主流產(chǎn)品是LED)以及立體停車庫這樣的行業(yè)，現(xiàn)在看來，企業(yè)家的市場洞察力值得欽佩。但是這些項目與三一主營業(yè)務(wù)在技術(shù)、渠道、人才等各個方面毫無相關(guān)性，使得企業(yè)無法借助主體企業(yè)的成就建立競爭優(yōu)勢。
而談到全球化，對西蒙那些雄心勃勃、高速成長的中國同行們來說，全球化同樣是企業(yè)戰(zhàn)略當(dāng)中的重要主題，但是實施方式與軌跡大不相同。西蒙曾以全球最大的高壓清潔設(shè)備制造商凱馳(Kacher)為例，來說明德國企業(yè)國際化的兩個關(guān)鍵特征：自力更生、步步為營。普茨邁斯特國際化就如此。但是像三一這樣的中國冠軍公司則喜歡大手筆布局。
三一在本世紀(jì)的前幾年開始著手布局全球戰(zhàn)略，2002年在印度設(shè)立第一家海外子公司，到目前已經(jīng)擁有數(shù)十家子公司，6家工廠。但是，“除印度公司基本達到盈虧平衡以外，其余都處在虧損狀態(tài)”。其中也包括在德國北威州建立的工廠。所有這些投資，到目前為止就像是三一在海外落下的幾著閑棋，公司似乎并不急等著它們賺錢，而是為將來在國內(nèi)市場遭遇寒冬的時候準(zhǔn)備棉衣。
三一與德國隱形冠軍公司國際化的路徑差異，與二者長期所處的國內(nèi)市場狀況有著重要關(guān)聯(lián)。中國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)飛速發(fā)展，使得三一在國內(nèi)市場利潤豐厚，2008年金融風(fēng)暴之后國家和地方政府的巨大投資更是使得中國成為全球工程機械行業(yè)一支獨秀的明星市場。以混凝土機械為例，中國市場2011年消耗了全球60%的水泥。一個企業(yè)只要“搞定”這一個市場就能在全球市場格局中找到自己的地位。三一重工和中聯(lián)重科在這個市場上的占有率分別達到50%和30%，因此它們也成為全球銷售額最大的兩家混凝土機械制造商。
反過來，從這一角度也可以看出普茨邁斯特們在戰(zhàn)略上的不足。一個冠軍企業(yè)如果不能準(zhǔn)確預(yù)測出行業(yè)未來最重要的市場所在并且堅決、徹底地占領(lǐng)它，那么它的冠軍寶座就會岌岌可危。筆者記得，在普茨邁斯特2004年的年報當(dāng)中，歐洲、北美市場貢獻了企業(yè)銷售額的3/4，遠(yuǎn)東地區(qū)的銷售額貢獻極微，而中國市場則是它在全球惟一滑坡的市場，其余地區(qū)全線飄紅。沒想到短短幾年以后才發(fā)現(xiàn)，“輸了你就等于輸了全世界”。
對壘主戰(zhàn)場在哪里？
三一成功收購普茨邁斯特，一躍成為世界混凝土機械領(lǐng)域絕對的領(lǐng)導(dǎo)者。盡管三一的市值還只有卡特彼勒的1/4，但是路透社的深度評論已經(jīng)在有意地將它們相提并論?？梢哉f，三一離自己的500強夢想已經(jīng)只有幾步之遙。
2012年會怎樣？嚴(yán)峻的宏觀調(diào)控會不會阻擋這個企業(yè)的前進腳步？筆者以為，國內(nèi)市場盡管短期存在壓力，但是中國不可逆轉(zhuǎn)的城市化進程,是工程機械行業(yè)未來信心的根本保障。城市化率從目前的50%到增速放緩的臨界點70%，至少還需要10年左右的時間。
更遠(yuǎn)的將來，那些比中國更加后發(fā)的發(fā)展中國家也許才是三一們與卡特彼勒們對壘的主戰(zhàn)場。而理性、成熟的發(fā)達國家市場，盡管很難有爆發(fā)性的增長，但是基數(shù)龐大的改善型需求仍然也會占據(jù)舉足輕重的份額。三一在這些市場能不能真正有大作為，決定著26年前那群創(chuàng)業(yè)者們的“中國夢”還能走多遠(yuǎn)。
劇情發(fā)展到這個階段，“中國成本”的優(yōu)勢還存不存在？三一能不能像當(dāng)初了解它的中國客戶那樣洞察新的市場？三一的管理能力和企業(yè)文化可不可以駕馭和凝聚一個真正全球化的龐大組織？對這些“霸得蠻、耐得煩”的湖南人來說，后面更精彩。
