對于中國自主品牌汽車企業(yè)而言，21世紀(jì)的第一個十年是最好的時代，也是最驚險的時刻。
政策東風(fēng)吹過加之地方政府扶持，中國車以其稚嫩卻明顯的“中國特色”方式搶占中低端乘用車市場；中國自主品牌汽車開始角力世界汽車市場，并以爆發(fā)式的銷售規(guī)模初顯野草般的生命力；也正是在這個時期，他們開始了與進口車及合資品牌貼身肉搏的“持久戰(zhàn)”，日益激烈的競爭、此起彼伏的降價和市場空間的備受擠壓讓大打廉價牌的自主品牌車一次次品嘗到勉力為之的艱辛。在調(diào)整政策和不相信眼淚的市場面前，自主品牌試圖通過改變贏得生存空間，甚至不惜斷臂以自保求生。
然而在這場關(guān)乎生存的慘烈戰(zhàn)役中，亦有特例。
位于馬鞍山市的華菱星馬汽車（集團）股份有限公司（以下簡稱“華菱星馬汽車”）找到了另外一條路：乘用車領(lǐng)域競爭“刺刀見紅”之時，他卻在重型汽車底盤、專用汽車及汽車核心零部件制造與研發(fā)領(lǐng)域持續(xù)發(fā)力，并由此創(chuàng)造“星馬”、“華菱”兩大品牌，在逼仄得幾乎令人窒息的競爭中找到向上生長的充足空間；在合資品牌大行其道之時，巧妙運用技術(shù)引進協(xié)議與日本三菱合作，既掌握了先進造車技術(shù)又擁有完全獨立知識產(chǎn)權(quán)，自主品牌之根深種；在眾多企業(yè)為籌集資金左右騰挪之時，他再次以精準(zhǔn)眼光與合乎時宜的選擇成功上市，在資本市場找尋到了價值的理性回歸……
縱觀華菱星馬汽車近20年的成功軌跡，幾乎鮮有彎路，所有階段性的努力都是為了下一步走得更穩(wěn)更扎實——一如《徽商·安徽質(zhì)量》筆者在其重卡生產(chǎn)車間中所看到的一樣，強有力的現(xiàn)代化裝備和嚴(yán)絲合縫的編程設(shè)計讓整個車間看起來清晰、井井有條且不知疲倦，穩(wěn)準(zhǔn)快地將汽車零部件送入沖壓、焊接、涂刷等環(huán)節(jié)，都只為了最后完成合格的整車組裝這一個目標(biāo)。生產(chǎn)可以靠精準(zhǔn)的布局，但企業(yè)的經(jīng)營顯然沒有那么容易，好在，華菱星馬汽車擁有劉漢如。
幾乎所有了解華菱星馬汽車成長史的人都清晰地知道，企業(yè)之所以能夠走到今天和華菱星馬汽車（集團）股份有限公司董事長劉漢如密不可分。自1994年接棒企業(yè)管理之后，劉漢如的個人命運早已和企業(yè)牢牢捆綁在了一起，他畢生的追求正是造中國車。
從計劃經(jīng)濟時代到市場經(jīng)濟時代的歷史變遷談到“大安汽”夢想與“肥大系”在當(dāng)今中國汽車行業(yè)的領(lǐng)軍地位；從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略到如何在經(jīng)濟波動中找到“避險工具”，劉漢如旁征博引、妙語連珠，這位中國自主品牌汽車的領(lǐng)跑者正在以光速帶領(lǐng)企業(yè)沖刺進入一個新的時代——緊握住行業(yè)話語權(quán)的華菱星馬汽車將給公眾留下充足的想象空間。
市場的力量
“中央在市場化改革方面?zhèn)鬟_出明確信號，國家堅持深化改革、走市場化道路的決心已定，不可阻擋。簡單來說就是用好政府的‘手'，放開市場的‘手'，充分發(fā)揮市場資源配置的作用。”3月21日，劉漢如第一個話題就直指當(dāng)下深化改革的熱點問題，在今年全國兩會上，作為全國人大代表，他最大的感觸就是“接收到了中央再一次釋放出走市場化道路的堅定決心”。
從計劃經(jīng)濟到如今的市場經(jīng)濟的深化改革，中國正面臨一個重大的問題：是繼續(xù)堅定地走向市場經(jīng)濟，還是選擇一些“折中”方案？劉漢如則堅定地認(rèn)為，中國應(yīng)該，也必須堅定地走向市場經(jīng)濟。
在劉漢如看來，對于華菱星馬汽車這樣立足實體經(jīng)濟的汽車制造企業(yè)而言，市場經(jīng)濟意味著更為廣闊的市場愿景，今后各種社會資源的配置將更為公平、公正和均衡，也有望矯正地方政府此前“唯GDP論”等有悖于市場化發(fā)展的政績觀，解決一些存在多年的“病根”。
“我們做企業(yè)的也要深刻領(lǐng)悟中央精神的含義，以前進行一個項目可能會等中央政策，或者到兩會上要政策、要補貼，但現(xiàn)在看來，這似乎都沒必要了。此次兩會精神已經(jīng)很明確，就是要簡政放權(quán)，企業(yè)有想法就放手去做，減少不必要的等待。國家的改革已經(jīng)到了重要的時刻，只有通過市場化改革才能解決很多問題?，F(xiàn)在已經(jīng)到了一個關(guān)口，已經(jīng)不是開門還是關(guān)門的問題了，而是如何進一步開放市場，如何進一步深化改革的問題，即使大家對現(xiàn)實不滿，但是都不會愿意回到計劃經(jīng)濟時代了。今年兩會前大家可能還對這個問題有些猶豫和彷徨，但是現(xiàn)在應(yīng)該清晰和堅定了，市場經(jīng)濟和充分競爭是大勢所趨，政府這只手加強監(jiān)管就行了，市場的問題交給市場去解決。”談及市場經(jīng)濟，劉漢如一以貫之得堅定認(rèn)真。
對于劉漢如來說，市場經(jīng)濟不僅僅是一種經(jīng)濟形態(tài)和發(fā)展階段，更是一種不容輕視和褻瀆的信仰。這也與他和華菱星馬汽車曾經(jīng)的經(jīng)歷密切相關(guān)。
華菱星馬汽車始建于1970年10月，原名馬鞍山市建筑材料機械廠，1988年劉漢如從合肥工業(yè)大學(xué)汽車系畢業(yè)之后就到此工作。
“計劃經(jīng)濟時代，基本上處于買不到也賣不出東西的階段，我們也做了包括減速機、鋼筋切斷機等等產(chǎn)品，但是小型國有企業(yè)的采購和銷售都沒有計劃，我們只能自己去市場上找活干，就像孩子生得多只能散養(yǎng)，成長基本看造化。我們企業(yè)在計劃經(jīng)濟時代基本沒有享受到什么好處，最困難的時候大家還上街賣過布、賣過水，過得非常苦。”回憶企業(yè)當(dāng)時的發(fā)展情景，劉漢如仍記憶深刻。
上世紀(jì)80年代初，企業(yè)開始涉足散裝水泥車領(lǐng)域，兩臺大黃河車底盤加上個碩大的水泥罐子成了公司最早的專用車雛形。由于經(jīng)營相對困難，企業(yè)始終沒辦法找到扭虧為盈的路徑。數(shù)字顯示，1994年，企業(yè)的銀行貸款近兩千萬，可家底只有不到幾十萬，嚴(yán)重資不抵債。在這樣負(fù)債前行的背景下，劉漢如接手了企業(yè)并開始了迄今為止整整20年的汽車征程。
“條件艱苦，但也因此我們練就了吃苦耐勞、積極進取的品質(zhì)，更明白了凡事不能等靠要。”面對前來“討債”的銀行和視察的領(lǐng)導(dǎo)，初生牛犢不怕虎的劉漢如用其發(fā)展的決心暫時穩(wěn)住了局面，給企業(yè)留下了寶貴的發(fā)展機會。他走上領(lǐng)導(dǎo)崗位之初，企業(yè)不過是個200來人的小建筑材料機械廠，隨后他果斷調(diào)整了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，重新定位企業(yè)發(fā)展方向，使星馬汽車在數(shù)年間一躍而成為全國工程類專用車行業(yè)的排頭老大。1997年，企業(yè)改制為馬鞍山星馬專用汽車有限公司，1999年12月，經(jīng)安徽省政府批準(zhǔn)，公司整體變更為“安徽星馬汽車股份有限公司”。
“當(dāng)時是湊錢組建的星馬，取‘振興馬鞍山經(jīng)濟，欣欣向榮’之意。一步步走來，確實非常不容易，市場經(jīng)濟起到了決定性作用。”在果斷出手調(diào)整企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進軍專用車領(lǐng)域之后，兩次大的發(fā)展契機讓彼時尚處于“襁褓”之中的星馬汽車得以飛躍。
“歪打正著”
直至今日，劉漢如仍能清晰地講述2003年星馬汽車股票發(fā)行上市的“故事”。這也被其視為企業(yè)騰飛的第一個重要“跳板”。
當(dāng)時上市公司和資本市場的概念并不像今天這般普及，但是在一次接觸到上市信息之后，劉漢如堅定地選擇了走公眾公司的道路，星馬汽車也成為專用車領(lǐng)域的第一家上市公司。當(dāng)時就中國的汽車產(chǎn)業(yè)總體而言，整車廠的經(jīng)營規(guī)模、利潤率等要遠(yuǎn)高于專用車企業(yè)，但是，有一個專用車上市企業(yè)的經(jīng)營狀況非常好，經(jīng)濟指標(biāo)超過了一汽夏利、一汽轎車等整車企業(yè)，這個公司就是星馬汽車。
十年時間將企業(yè)成功運營上市，這樣的成績對大多數(shù)人來說足以滿意，可是劉漢如卻仍不“知足”。多年專用車領(lǐng)域的生產(chǎn)實踐讓他面對市場時格外清醒冷靜：重型專用車底盤 70%靠進口，星馬成為進口重型車底盤最大的用戶，盡管他想大幅提高國產(chǎn)底盤使用的比例，但當(dāng)時國產(chǎn)車令人失望的表現(xiàn)和用戶最終的選擇使他感到非常無奈。于是，自己造車的構(gòu)想開始萌發(fā)。
對于造汽車的人而言，整車夢想是極具誘惑力的，然而，在沒有資金、技術(shù)、市場和人才的局面下，劉漢如是如何破題并將企業(yè)發(fā)展成為被著名經(jīng)濟學(xué)家厲以寧稱為“星馬現(xiàn)象”的集重型汽車底盤、專用汽車、汽車零部件制造與研發(fā)為一體的大型汽車集團公司的？
2004年，劉漢如辭去星馬汽車董事長職務(wù)，集中全部力量運作華菱汽車。當(dāng)時企業(yè)是日本三菱扶桑在中國最大的用戶，于是他決定把日系重型車的技術(shù)嫁接到星馬自有的“華菱”品牌上。安徽華菱汽車有限公司創(chuàng)立之初，劉漢如有著自己的思考：必須把引進、消化、吸收、再創(chuàng)新作為實現(xiàn)自主開發(fā)的重要手段，進而實現(xiàn)自主創(chuàng)新、全面提升企業(yè)技術(shù)水平，開發(fā)出具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品。
正因為如此，在與三菱扶?？蛙嚬镜恼勁羞^程中，劉漢如把擁有產(chǎn)品的自主知識產(chǎn)權(quán)作為不可讓步的原則問題。經(jīng)過一輪又一輪的談判努力，最終確定了總成設(shè)計等核心技術(shù)的自主開發(fā)，從而牢牢掌握了整車設(shè)計的知識產(chǎn)權(quán)。
才有了星馬在與日本三菱簽定了技術(shù)引進協(xié)議后，并沒有照搬圖紙，而是著眼于對三菱技術(shù)的消化吸收。星馬現(xiàn)在已經(jīng)完全掌握了重型汽車的設(shè)計、制造技術(shù)，實現(xiàn)了由專用車改裝到重型車整車制造的歷史性跨越?，F(xiàn)在生產(chǎn)的華菱重卡，在車身上進行了數(shù)十項技術(shù)創(chuàng)新，使之更具自主技術(shù)特色。
“由于一些原因，我們沒有組合合資公司，算是歪打正著成了自主品牌。當(dāng)時華菱的注冊資本只有8000萬，這么點錢就要做整車簡直不可想象。當(dāng)時我們一無資金二無技術(shù)三無人才四無許可證，局面非常被動。但是要知道，我們企業(yè)這么幾十年一直是在克服困難的情況下成長起來的，我們的目標(biāo)也很清晰，就是造中國自主品牌車，所以我們最終成功地實現(xiàn)了大逆轉(zhuǎn)。”
從專用車領(lǐng)域進軍整車制造，看好劉漢如的人寥寥無幾，可是他就是憑借著這股頑強的生命力笑到最后。2004年3月，當(dāng)?shù)谝惠v“華菱”重卡駛下生產(chǎn)線時，劉漢如的整車夢想終于實現(xiàn)，屬于他和華菱星馬汽車的時代真正拉開帷幕。這也被其視為企業(yè)發(fā)展的第二次重要契機。
“天下武功，唯快不破”，劉漢如的果斷出手證明了此言非虛。
再相繼完成上市和整車布局后，本以為劉漢如會稍稍放緩前行腳步，給自己和企業(yè)一個喘息的時間，但是他卻再次用快速出手?jǐn)嚨闷囶I(lǐng)域“不得安寧”。
2007年，華菱星馬汽車開始了一款代表世界領(lǐng)先水平的動力發(fā)動機——“漢馬”發(fā)動機的研發(fā)。漢馬發(fā)動機生產(chǎn)線，除了少數(shù)輔助設(shè)備采購于國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)之外，全部機加工、臺檢設(shè)備，都是從外企采購。采購這些設(shè)備，正是歐美處于金融危機時期，劉漢如利用這個機遇，把采購成本壓到了最低。時隔一年生產(chǎn)線試生產(chǎn)后，來調(diào)試設(shè)備的德國專家說：“你們的這個價格，以后不會再有了。”
“我們很慶幸做了一款很高質(zhì)的發(fā)動機，代表國內(nèi)發(fā)動力最高水平，蘇萬華院士評價它是‘國內(nèi)領(lǐng)先，世界先進’。去年，漢馬發(fā)動機賣了2158臺，大部分地區(qū)使用已經(jīng)超過一年了，目前反饋的信息顯示質(zhì)量還是非常穩(wěn)定可靠的。”劉漢如透露，今年漢馬發(fā)動機將逐步批量生產(chǎn)，明年將大批量生產(chǎn)。
從第一個十年的專用車發(fā)力，到第二個十年的整車和包括發(fā)動力在內(nèi)核心零部件潛心研發(fā)，華菱星馬汽車在過去20年中的發(fā)展脈絡(luò)清晰可見?？焖侔l(fā)展、極力奔跑的背后，企業(yè)又如何保證品質(zhì)、質(zhì)量與速度“齊飛”呢？
“去年，裝配漢馬發(fā)動機的整車獲得了安徽省科學(xué)技術(shù)一等獎，集團也得到了省政府質(zhì)量獎的表彰和“國家出口免驗企業(yè)”資質(zhì)。很多人也問我為什么會走得這么快？對我來說，企業(yè)要想在汽車領(lǐng)域有更高成就，必須在高端前沿的高科技領(lǐng)域占有一席之地，必須掌握重卡的核心技術(shù)，這樣才能在全世界同領(lǐng)域有一定地位。目前通過技術(shù)改造，我們的生產(chǎn)能力、裝備制造水平都得以提升，關(guān)鍵是人才隊伍得到了歷練，為后續(xù)發(fā)展創(chuàng)造了良好條件。我們有人才有技術(shù)有資金，為什么不能走在前面？”
劉漢如表示，華菱星馬這么多年的發(fā)展就是一個科技進步歷史的縮影，也是企業(yè)抓質(zhì)量重管理落實效的重要表現(xiàn)，都說“德國人骨子里都留著品質(zhì)的血”，言下之意是德國人早已形成了質(zhì)量文化，走向國際市場就一定要靠品質(zhì)立天下。
“堅守高端品牌、嚴(yán)格質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是很難的，我們在前行的道路上也曾面對很多誘惑，但是事物發(fā)展的規(guī)律也告訴我們唯有專注專業(yè)才能成功。未來一定是高科技產(chǎn)品引導(dǎo)世界前行，我們走在前面肯定會有很大風(fēng)險，但是只有這樣才能暢快淋漓地享受成功的喜悅，才有機會站在巨人的肩膀上。堅守不容易，我們慶幸多年艱苦沒有白費，前十年和日本合作，后十年和歐美合作，我們堅信選擇的是正確路線，沒有走彎路也幾乎沒有失誤。再過三年五年回頭看，華菱星馬汽車肯定會成為著名的、有實力的、具有全球影響力的企業(yè)。”
很多時候，美好的風(fēng)景都在前方。在接受采訪時，劉漢如也一再重復(fù)類似的意思，“且看三五年后的企業(yè)，一定會大不一樣。”
不靠進攻得分
就在前夕，華菱星馬汽車披露了年報，2013年公司實現(xiàn)營業(yè)收入65.61億元，同比增長46.59%；歸屬于上市公司股東的凈利潤2.48億元，同比增長47.7%；每股收益0.52元。報告期內(nèi)，公司各項業(yè)務(wù)運行穩(wěn)定，產(chǎn)品銷售增速，公司經(jīng)營業(yè)績較上年較大提升。
也許別人看到的是上市公司業(yè)績的提升，但是在劉漢如眼中，企業(yè)成功的重要原因是沒有偏離航向。隱憂亦伴隨著企業(yè)的成長，華菱星馬汽車的產(chǎn)品多服務(wù)于國家基礎(chǔ)建設(shè)和房地產(chǎn)行業(yè)，此前幾年的基建和熱潮讓整個行業(yè)“紙醉金迷”，但是從2012年起，這種幻想漸漸破滅，企業(yè)也曾跟隨行業(yè)的起伏跌到了資本市場的谷底，按照劉漢如的話說，“與其說是今年我們業(yè)績不錯，不如說是去年跌得太狠了。”行業(yè)起伏時，任何一個身陷其中的個體都難以獨善其身，盡管如此，他也要力求平穩(wěn)過渡。
“有些風(fēng)險或者說是起伏是單個企業(yè)無法去規(guī)避的，只能盡量去控制或者說是避免，走得太快飛得太高的時候要控制節(jié)奏降慢速度，行業(yè)整體慢下來的時候要‘深挖洞廣積糧緩稱王’，做好內(nèi)部的調(diào)控和管理，這樣在再次騰飛的時候控制好節(jié)奏。”20多年來，面對汽車行業(yè)的風(fēng)風(fēng)雨雨起起伏伏，劉漢如已經(jīng)練就了一身應(yīng)對風(fēng)險的本事。
正是秉承一貫的謹(jǐn)慎原則，星馬公司才能從一個小小的地方工廠成為了上市公司，也正是謹(jǐn)慎原則，才能讓一個非國家隊的華菱公司躋身主流重卡企業(yè)。劉漢如最著名的一個言論就是：“華菱不靠進攻得分，而是靠別的企業(yè)失誤送分。”
在他看來，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中的任何一個環(huán)節(jié)一旦發(fā)生失誤都有可能讓企業(yè)覆滅，沒有辦法做到完全可控。
“前面總會有犯錯誤要摔倒的，我們只要管好自己就行了。人從來不說被競爭對手打敗的，都是被自己打敗的，所以要學(xué)會戰(zhàn)勝自我。要搞好一個企業(yè)，每一個環(huán)節(jié)都要去牢牢把握，可能一個突發(fā)事件就能改變一個企業(yè)的命運。有時候我們說大企業(yè)管理好安全事故少，就是因為大企業(yè)會重視每一個環(huán)節(jié)、重視安全生產(chǎn)、重視安全管理，小企業(yè)在這方面就缺乏經(jīng)驗了。”對此，劉漢如認(rèn)為要重視平衡和度，別人在“大躍進”的時候自己要保持清醒；別人在低迷時，自己要善于激發(fā)起員工的熱情，必須比別人搶先提前決策。
劉漢如一直對企業(yè)風(fēng)險有足夠的控制能力，正是這種能力讓星馬和華菱都能始終保持良好的經(jīng)營業(yè)績和現(xiàn)金流。無論對于經(jīng)銷商欠款和用戶欠款，企業(yè)都顯得非常謹(jǐn)慎，絕不會因為沖量而降低車價或大量賒銷。在囤積庫存的問題上，劉漢如也是謹(jǐn)慎有加。企業(yè)經(jīng)營有“大小年”，這樣的變化常常會受到宏觀政策波動的影響，大家都看好市場并囤積了大量的庫存車時就要注意了，因為一旦政策或者市場發(fā)生時，這些庫存將會成為這些公司巨大的包袱。而在很多企業(yè)痛苦地消化庫存時，華菱反而走得比較輕松。
獨自一人時，劉漢如也會反思：企業(yè)沒有永不失敗的，生生死死也是正?，F(xiàn)象，所以做企業(yè)要有危機感，始終有危機感的企業(yè)就會減少遭遇失敗的可能。
“有些困難我們未必可以抵擋或改變，那么就沒辦法看天命了。包括愛立信、柯達、諾基亞等等世界巨頭都在過去幾年中遭遇巨大挫折，甚至是失敗，我們又有什么理由可以活那么久？”這個問題，劉漢如思考了許久，得到的答案是不能隨波逐流，要小心謹(jǐn)慎，穩(wěn)健經(jīng)營，不僅僅是不受誘惑，還要適時把握時機。
做出“雙百”企業(yè)是每一個有雄心壯志的企業(yè)家畢生追逐的目標(biāo)，如果只能二選其一，劉漢如寧愿選擇做百年企業(yè)，而不是百億企業(yè)。
“百億很容易，但是健康長久地活著很難。在這個過程中需要文化去管理。感謝市場經(jīng)濟給我們生存的機會，讓我們?nèi)プC明企業(yè)的實力，證明我們的判斷沒有錯。”劉漢如當(dāng)下最重要的工作就是給予企業(yè)方向上的指導(dǎo)，他自言看問題要比其他人早至少三年到五年，“否則我在這個位子上就失去那個意義和價值了。我不就是駕駛員嘛，要琢磨往哪走，如何選擇方向和道路，還要小心駕駛安全到達”。
對于劉漢如而言，運籌帷幄是他決策時喜歡且習(xí)慣的方式，他現(xiàn)在最需要的就是將企業(yè)調(diào)整到一個更好的狀態(tài)，以便為后來者提供一個站在“巨人”肩膀上向前奔跑的機會。
