它是全世界單一品牌銷售量最大的啤酒生產(chǎn)商、中國最大的零售商、中國最大的城市燃氣運營商；它是紅色“希望小鎮(zhèn)”的締造者，萬科集團的最大股東；在2013年世界500強企業(yè)中它名列187位，并連續(xù)9年獲評國務(wù)院國資委考核最高等級A級……

從2001年到2013年，華潤集團資產(chǎn)總額、營業(yè)收入、利潤總額分別增長了20倍、17倍和25倍，成功闖出了一條國有企業(yè)的市場化之路。

管理國企最好的辦法是上市

新年伊始，華潤雪花啤酒宣布正式托管茅臺酒廠啤酒有限責(zé)任公司，投入2.7億元對企業(yè)進行重組；一周后，這家連續(xù)虧損10多年、最高年產(chǎn)量不足4萬噸的企業(yè)迅速投產(chǎn)。根據(jù)華潤的計劃，這家企業(yè)將在5年內(nèi)形成年產(chǎn)40萬噸啤酒的規(guī)模。

這只是華潤新一年投資擴張的冰山一角。近幾年來，華潤每年用于并購重組的支出都超過1000億元。華潤集團董事長宋林說，利用資本市場籌集發(fā)展資金，不斷兼并收購實現(xiàn)行業(yè)整合，是華潤快速“做大”的一個秘訣。

經(jīng)過多年探索，華潤集團通過上市融資、注資孵化等方式發(fā)展實業(yè)，逐步形成了多元控股型公司的管理架構(gòu)和產(chǎn)業(yè)設(shè)計。集團公司直接管理7大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元——華潤創(chuàng)業(yè)、華潤電力、華潤置地、華潤燃氣、華潤水泥、華潤醫(yī)藥和華潤金融控股，它們再分別管理著15家一級利潤中心。

華潤集團總會計師魏斌說，資本運作只是手段，華潤的戰(zhàn)略目標是發(fā)展實體經(jīng)濟。華潤先后提出“做行業(yè)而非僅做業(yè)務(wù)”“微笑曲線”投資原則等，所有并購活動都圍繞能否形成行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位來考慮。通過兼并重組，快速切入，企業(yè)市場份額不斷擴大。

目前，并購重組已成為華潤集團發(fā)展的常態(tài)。宋林認為，產(chǎn)融結(jié)合是最理想的商業(yè)模式，企業(yè)許多內(nèi)部資源可以通過金融紐帶實現(xiàn)價值放大。

此外，在華潤看來，經(jīng)營的企業(yè)都是可以拿來賣掉的。有進有出，才可以從整體上實現(xiàn)股東資本回報率的穩(wěn)定和增長。宋林說，我們評測業(yè)務(wù)模式是否正確，最重要的就是看股東資本回報率。目前，華潤集團股東資本回報率在15%左右，且不斷提升。

華潤1992年就在香港上市，是第一家進軍資本市場的中資企業(yè)，目前在香港有5家上市公司。近些年，華潤發(fā)展資金主要來自資本市場；在企業(yè)做大后，華潤又將這些優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市，獲得資本溢價，從而形成資本市場與實體經(jīng)濟的良性互動。

宋林認為，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟應(yīng)讓國企上市。上市后，在國家監(jiān)管之外又增加了萬千股民、投資機構(gòu)的監(jiān)督，有利于國企內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善。

“去行政化”的關(guān)鍵是用人市場化

既當高官又拿高薪，是公眾對國企詬病最多的問題之一。華潤集團戰(zhàn)略規(guī)劃部總經(jīng)理陳鷹表示，“去行政化”的關(guān)鍵是解決用人機制的市場化問題，甚至是革一把手的命。

華潤集團副總經(jīng)理兼人力資源總監(jiān)杜文民透露，華潤對人才的戰(zhàn)略評價包括業(yè)績評價、發(fā)展評價、晉升評價。人才被當做企業(yè)可持續(xù)增長的原動力來抓，尤其重視各層級一把手的培養(yǎng)。在薪酬激勵方面，華潤雖然采用市場化標準，對業(yè)績好的有獎勵，業(yè)績不好的有懲罰，但總體薪酬標準并不高，基本對標行業(yè)最高水準的75%。在物質(zhì)激勵之余，關(guān)鍵是用事業(yè)引領(lǐng)人。

2011年10月由華潤集團戰(zhàn)略規(guī)劃部總經(jīng)理位置調(diào)任華潤醫(yī)療CEO的張海鵬，在進入華潤完成職業(yè)轉(zhuǎn)型前，曾在麥肯錫工作，6年時間成為全球合伙人。他的另一個身份——作家馮唐可能為更多的人所熟知。據(jù)其透露，在不到兩年的時間里，華潤通過并購已有5家運營醫(yī)院，還有5家在建醫(yī)院，合計萬張病床，建成后將在中國實現(xiàn)最大運營規(guī)模。

張海鵬笑言，當初從外企到華潤，想的是薪酬減半的同時工作量也能減半，沒想到只實現(xiàn)了前者。在傳統(tǒng)國企，很難想象一個空降的經(jīng)理人能成為集團核心職能部門的一把手。發(fā)展順利的張海鵬，還從咨詢公司和投行先后吸引了十多位職業(yè)經(jīng)理人，為企業(yè)帶來具有國際化視野的新鮮血液。

宋林說，華潤的用人堅持業(yè)績導(dǎo)向，很早就實現(xiàn)了“干部能上能下、人才能進能出、工資能高能低”。干部的選拔任用根據(jù)每年的測評結(jié)果，“提拔一批、交流一批、調(diào)整一批、淘汰一批”。近年來，華潤至少有4名一級公司高管正職因業(yè)績連續(xù)幾年不達標被免職。2008年以來，集團直管領(lǐng)導(dǎo)人員被免職調(diào)整的有55人。

JP摩根董事總經(jīng)理、中國區(qū)首席執(zhí)行官方方非常推崇華潤的人才培養(yǎng)和激勵計劃。他認為，股權(quán)激勵機制是吸引人才、留住人才的關(guān)鍵，人才培訓(xùn)以及有計劃的輪崗，則是讓公司永葆活力的重要因素。“歸根結(jié)底，是要對人才進行市場化管理。”

靠市場競爭才能走得更遠

對于很多國有企業(yè)來說，政府資源和行業(yè)壟斷是其重要的市場優(yōu)勢。而對于多年在香港商業(yè)環(huán)境中打拼，近年來逐漸轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)地的華潤來說，其主營業(yè)務(wù)都是市場充分競爭的民生領(lǐng)域。

宋林說，我不認為壟斷企業(yè)能走多遠。他認為，無論國企還是民營企業(yè)，企業(yè)家都應(yīng)該有遠大理想。所以，華潤一直在內(nèi)部強調(diào)，企業(yè)的生存不能靠政府，不能靠壟斷，要靠自己的核心競爭力，華潤的文化觀念是重商而不是重官。

十年前，萬家超市被華潤從萬科手上作為非主業(yè)剝離出來，如今通過業(yè)務(wù)拓展和管理整合，華潤萬家已穩(wěn)居中國零售市場規(guī)模第一，市場估值達1170億元；曾經(jīng)瀕臨破產(chǎn)的三九藥業(yè)，被華潤重組五年后，市值增長50%，利潤增至原來的3倍多。

“在老國企體制下，一幫人經(jīng)常會為了完成多少指標而討價還價，有時候明明業(yè)績能增長20%，為了預(yù)防意外，報指標時可能會報15%，然后再按照領(lǐng)導(dǎo)要求漲到18%，皆大歡喜。”華潤三九總裁宋清說，“華潤從來不在數(shù)字上提要求，而是明確一年要做哪幾件事。事實上，方向明確了，事情做好了，指標自然也就完成了。”

在諸多行業(yè)，華潤都形成了競爭優(yōu)勢和領(lǐng)先地位。雪花啤酒、華潤萬家超市、萬象城、怡寶水、三九藥業(yè)、東阿阿膠、萬科地產(chǎn)......這些享譽全國的知名品牌，其持有者或者大股東均為華潤集團。

中國企業(yè)研究院首席研究員李錦說：“華潤所有業(yè)務(wù)均處于競爭性領(lǐng)域，它以優(yōu)異的業(yè)績表現(xiàn)，回答了市場經(jīng)濟下國有企業(yè)怎樣搞好的問題。”

匯豐環(huán)球銀行香港及大中華區(qū)主管劉哲寧評價說，在香港資本市場眼中，華潤是一個為股東賺錢能力非常強的企業(yè)，“華潤在中國企業(yè)里是管理理念跟國際最接近的，同時又非常了解中國的市場需求，是將二者融合得最好的。其對于資本市場運作的熟悉程度以及對市場判斷的精明之處，讓很多香港商界人士佩服。