訪徐工集團CFO、徐工集團工程機械股份有限公司副總裁吳江龍

　　從創(chuàng)立初期的營業(yè)額3.3億元到去年的突破千億元大關(guān)，徐工集團以穩(wěn)健而迅猛的發(fā)展速度一直穩(wěn)坐工程機械行業(yè)頭把交椅多年不變。

　　在全球經(jīng)濟仍然疲軟的狀態(tài)下，工程機械行業(yè)前景幾何？徐工集團如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級？為此記者專訪了徐工集團CFO、徐工集團工程機械股份有限公司副總裁吳江龍。

　　記者：現(xiàn)在你怎么看待目前的整個工程機械行業(yè)走勢？這對于公司業(yè)務(wù)發(fā)展有何影響？

　　吳江龍：相比去年第四季度，在今年第一季度，整個工程機械行業(yè)的發(fā)展勢頭還是略有下滑，主要是因為市場競爭激烈。目前，有三個原因在影響這個行業(yè)的高低起伏。一是產(chǎn)品生命周期，目前市場的保有量，一般來說，短周期為16個月到18個月；中周期是3年到5年；最長的10年到15年，而且很多用戶是喜歡用新車，因此很多在使用3到5年的產(chǎn)品之后，便會以二手車的身份向其他國家和地區(qū)市場轉(zhuǎn)移，這也為我們新產(chǎn)品的推出換來了市場空間。二是地方政府換屆時，地方政府的投資是非常明顯的，這也是整個行業(yè)的機會。三是海外的國際市場總體仍然需求強勁，因此我對這個行業(yè)的前景是看好的。

　　拿徐工來說，在工程機械行業(yè)有16大門類，徐工就有14類，產(chǎn)品線非常齊全，我們許多產(chǎn)品的銷售上升迅速。總體來說，國內(nèi)的工程機械行業(yè)雖然回暖晚于預(yù)期，大規(guī)模爆發(fā)式的增長難以重現(xiàn)，但徐工轉(zhuǎn)型升級的水平和實力逐漸顯現(xiàn)。

　　記者：徐工集團如今越來越重視全球采購和銷售，徐工在海外市場的布局和戰(zhàn)略是怎樣的？不同的國家是否有著不同的策略？

　　吳江龍：早在1998年的時候，從第一次徐工產(chǎn)品實物參加國際工程機械展的時候，徐工就開始走出海外的戰(zhàn)略。國際化通常有三種方法，一種是，通過在外面找到產(chǎn)品的代理商，建立銷售網(wǎng)路；第二種是，在海外建廠，這比單純的找代理商更加扎實；第三種是，介于這兩種之間的就是去并購相關(guān)企業(yè)，借助其銷售網(wǎng)絡(luò)進入當(dāng)?shù)厥袌?。上述三方法，徐工都有，我們是一個全面的布局。比如，去年，徐工集團收購了德國工程機械企業(yè)施維英(Schwing)，這家老牌企業(yè)在全球技術(shù)領(lǐng)先，但缺點也很明顯，只局限在混凝土機械，而徐工則產(chǎn)品線齊全，但缺乏混凝土機械的高端產(chǎn)品和技術(shù)，兩者結(jié)合以后，就取長補短了，雙方還在歐洲成立了合資公司。

　　目前，徐工在歐洲各國、巴西、波蘭等都有工廠。中國的企業(yè)走出去，要注意兩方面，一個是要打造自身品牌和自身能力；另一個就是，要跟著國家的戰(zhàn)略走出去。

　　記者：你曾經(jīng)說過，在未來幾年，約50%的創(chuàng)新企業(yè)會在5年內(nèi)敗下陣來，約70%靠風(fēng)投支撐的企業(yè)會倒閉或效益不佳。緣何有如此看法？另外，作為一個CFO，在企業(yè)的發(fā)展過程中如何發(fā)揮影響力？

　　吳江龍：這主要是從財務(wù)和經(jīng)營的思維來看的。目前在很多企業(yè)里管理層有兩種截然不同的觀點，一種是，我絕不做百年老店，因為做百年老店，就意味著少拿了很多政策，比如有的企業(yè)為了迎合一些政策和補貼，去投資設(shè)立并不務(wù)實的新項目和所謂創(chuàng)新產(chǎn)品，因此拿到十多億的補貼，只是單純?yōu)榱搜a貼。但我們要做的是一個百年老店，因此做事方法是不同的，我們不能一切向補貼看齊，徐工更看重長遠的戰(zhàn)略，每設(shè)立一個新項目都要看它是否能對將來整體發(fā)揮出效益。

　　從財務(wù)角度來說，收購的企業(yè)是否具有價值，我們會用收益法來確定這個收購的價值，我們更多會預(yù)測這個產(chǎn)品在未來的競爭中所產(chǎn)生的收益比例是否符合我們的要求，當(dāng)然還有比較法等。在收購的過程中，我們還專門有一個副總裁來專項跟進收購事宜，確保收購到好項目。