7人董事會中，獨立董事占了4名，這在國內(nèi)獨樹一幟。中聯(lián)董事會的執(zhí)行董事僅詹純新一人，這在國內(nèi)上市公司中也非常罕見。
中聯(lián)重科（000157）是不是個好公司？看看股價和投資者，就能找出些答案。
據(jù)年報披露，中聯(lián)公司2006年每股收益高達0.9485元，每股凈資產(chǎn)4.5318元，凈資產(chǎn)收益率20.9304％。資料還顯示，中聯(lián)重科前10名無限售條件股東中，除第四位為OFII外，基金占據(jù)了其余9席，足見機構投資者對該公司的偏愛。
投資者都會對中聯(lián)所在的行業(yè)和公司治理給出市場價格。那么，中聯(lián)有個什么樣的董事會呢？
中聯(lián)的董事會規(guī)模較小，7人董事會中，獨立董事占了4名。這在國內(nèi)獨樹一幟。有趣的是，由于獨董“一將難求”，設定的4名獨董只有3名在位謀職，缺席1名的狀況已持續(xù)半年。董事長詹純新說，目前就職的6名董事，半年來還沒出現(xiàn)過3票對3票的情況。
中聯(lián)有個小而精的董事會，卻配備了規(guī)模較大的經(jīng)理層，包括2名執(zhí)行總裁在內(nèi)的高級管理人員超過10名。換言之，中聯(lián)董事會的執(zhí)行董事僅詹純新一人，這在國內(nèi)上市公司中也非常罕見。
作為公司的頭腦，中聯(lián)董事會的6名成員都具備很強的職業(yè)背景。詹純新介紹說，董事劉權，曾為建設部長沙建設機械研究院資深工程師，享受國務院政府特殊津貼，現(xiàn)任中聯(lián)的首席研究員，“中聯(lián)的主導產(chǎn)品要么是他設計的，要么就很內(nèi)行”；董事邱中偉，曾任職中國華能集團，2000年任銀泰控股（600683）董事長、總裁，2005年起任北京弘毅投資公司投資總監(jiān)，弘毅是只私募基金（PE），故而邱的身份也是股東董事。獨董劉克利，在人力資源管理、科技企業(yè)管理方面有專門研究和豐富的實踐經(jīng)驗，現(xiàn)為湖南大學黨委書記，是享受國務院政府特殊津貼的專家。獨董王忠明，在宏觀經(jīng)濟、企業(yè)管理、人力資本理論等方面有領先性研究，現(xiàn)任國家經(jīng)貿(mào)委經(jīng)濟研究中心主任。獨董劉長琨，先后任職中央財政管理干部學院、財政部、國務院稽察特派員總署稽察特派員、國有重點大型企業(yè)監(jiān)事會主席，現(xiàn)為中國總會計師協(xié)會常務副會長?！拔覀冞€要再找一位精通財務的獨董，不是由我來找，而是由中介機構推薦。如果我來邀請，關系就很難處理了。”
而詹本人，則兼任中聯(lián)的控股股東建設部長沙建設機械研究院院長兼任黨委書記，享受國務院政府特殊津貼。詹同時為中聯(lián)的首席執(zhí)行官，掌控了中聯(lián)公司的經(jīng)營全局。這樣，董事會中既有大股東派出的2名代表，也有聯(lián)想控股旗下弘毅投資派出的1名代表，這3名股東董事也難以形成“鏘鏘三人行”；既有熟悉經(jīng)營、技術的，也有其他專業(yè)背景的，形成專業(yè)的互補。
2006年7月13日，中聯(lián)設置了董事會專業(yè)委員會，劉長琨為審計委員會臨時召集人（待下一名獨立董事到位后，由下一名獨立董事?lián)沃魅挝瘑T），成員劉權；劉克利為提名委員會主任，成員是詹純新、邱中偉；王忠明為薪酬激勵與考評委員會主任，成員為邱中偉、劉權；戰(zhàn)略與投資決策委員會則由股東董事組成，主任為詹純新，成員為邱中偉。
至于“小董事會＋大高管層”的管理架構，詹純新有他的一番解釋。他認為，董事會與經(jīng)理層的作用完全不一樣，董事要多動腦少動手，經(jīng)理層則多動手執(zhí)行。董事會規(guī)模大、人數(shù)多，權力與責任就少了。“中聯(lián)上屆董事會有11名董事，其中4名獨董，造成動嘴的多做事的少，執(zhí)行董事的動手能力也相應下降，而且下面的人看到這么多董事有點無所適從。而現(xiàn)在，決策力更集中，獨董的表決也更科學公正。”
經(jīng)理團隊龐大還有一個歷史因素，即中聯(lián)重組浦沅后，吸收了浦沅的一批骨干力量進入管理層。浦沅在工程機械領域的歷史地位是無可替代的，浦沅的生產(chǎn)制造力量強，中聯(lián)的研發(fā)力量強，中聯(lián)與浦沅重組后，正好形成優(yōu)勢互補。
中聯(lián)董事會在2006年做出的一項戰(zhàn)略決策，就是在年初確定完善了事業(yè)部制，成立了以產(chǎn)品及相關產(chǎn)品系列組團的浦沅、混凝土機械、工程起重機械、路面機械、中標、湖機、上海等10多個經(jīng)營單元，在人、財、物、產(chǎn)、供、銷分配上具有相對獨立性，而將品牌、文化、整體資源、戰(zhàn)略發(fā)展計劃目標、基本制度、技術改造等納入總部統(tǒng)一管理。
詹純新說，通過事業(yè)部制加速了中間主業(yè)的裂變進程，為下一步專業(yè)單元組建分公司、子公司，實現(xiàn)與國外知名品牌的合作創(chuàng)造有利條件，積極促進產(chǎn)業(yè)鏈的“上下延伸”。“這就是2006年管理費用大幅上升的原因，”詹說，“公司組織架構的調整，發(fā)生的一次性投入會表現(xiàn)在成本的提高上，但事業(yè)部制將在今后發(fā)揮積極作用?！?BR>
