一向以低調(diào)儒雅示人的中聯(lián)重科(000157)創(chuàng)始人、董事長兼CEO詹純新，在“2011全球工程機械產(chǎn)業(yè)大會暨50強峰會”上卻頻頻亮相。先是作為大會的特邀嘉賓做主題演講；接著作為全球工程機械50強領袖與小松株式會社社長野路國夫、斗山Infracore建筑設備總裁兼首席執(zhí)行官Tony Helsham等同臺對話；再接著與全球工程機械巨頭卡特彼勒集團總裁瑞拉文、特雷克斯集團董事長兼首席執(zhí)行官Ron DeFeo等站在了同一領獎臺上。作為全球工程機械排名第8的中聯(lián)重科掌門人，詹純新理所當然地成為媒體競相追逐的“焦點人物”。
由一個國家級建設機械研究院8名工程師借款50萬元創(chuàng)立的小公司，19年間連續(xù)實現(xiàn)年均復合增長率超過60%，先后成功主導9次跨國界、跨地域的重組并購，從創(chuàng)立時年均收入不足300萬元發(fā)展到2010年收入超過300億元、凈利潤46億元、擁有3萬多名員工、全球工程機械排名第8的跨國公司,中聯(lián)重科創(chuàng)造了工程機械領域高速成長的“神話”。
詹純新，這位出生于一代偉人毛澤東故鄉(xiāng)的湖南漢子，從長沙起步，行遍全球，前往米蘭收購CIFA，來到哈佛大學布道，以行業(yè)領袖的遠大視野和創(chuàng)業(yè)近20年來的成功底蘊，縱筆抒寫著中聯(lián)重科未曾停步的傳奇，展示了中國企業(yè)家大度包容的胸襟和睿智親和的新形象以及中國企業(yè)融入世界的新姿態(tài)。
中聯(lián)重科的并購之路
2000年，中聯(lián)重科成功上市后，詹純新在發(fā)展戰(zhàn)略上確定了具有自身特色的事業(yè)部制和被譽為“中聯(lián)模式”的并購模式。
短短幾年時間里，中聯(lián)重科相繼完成了收購英國保路捷公司、并購原湖南機床廠、重組原浦沅集團、收購中標實業(yè)和新黃工以及意大利CIFA等這些涉及到不同類型、不同產(chǎn)權(quán)所有制、不同產(chǎn)業(yè)甚至不同國家的企業(yè)并購案例，并取得了見效快、改制過渡平穩(wěn)、主業(yè)優(yōu)勢凸顯的經(jīng)濟和社會雙重效益，由此創(chuàng)造了聞名遐邇的“中聯(lián)模式”。
2002年，中聯(lián)重科以承債方式收購湖南機床廠。這是一次徹底的收購，不僅涉及所有債權(quán)債務，還包括文化、管理、技術(shù)、團隊、機制的全方位革新。湖南機床廠創(chuàng)建于1951年，是中國機床工具行業(yè)的重點國有企業(yè)。但作為“老牌”的國有企業(yè)，國企機制的兩個弊端及經(jīng)營機制不活、創(chuàng)新能力不強、債務和社會負擔沉重、富余人員過多、發(fā)展平臺有限等通病仍舊制約著企業(yè)前進的步伐。通過收購重組，湖機員工人數(shù)從1300多人減少到480多人，但調(diào)整下來的人員均作了妥善安置。2003年湖機銷售收入、產(chǎn)值同比增長均超過200%。
浦沅是1968年由上海內(nèi)遷湖南的“三線”企業(yè)，地跨湖南長沙、常德和上海三個城市，占地總面積1800畝，資產(chǎn)總額11.61億元，年銷售收入過10億元。在重組過程中，涉及的員工總數(shù)超過4000人。詹純新本著“總體規(guī)劃、逐步實施；分解矛盾、平穩(wěn)推進”的原則，2003年浦沅相繼完成了全員理順勞動關(guān)系、重組并購、全員競聘上崗三項改革任務，成為浦沅發(fā)展歷史上的“改革年”。
為此，中聯(lián)重科建立了事業(yè)部制，詹純新提出了一個“50字管理方針”?？傮w思路是“點控線，線聯(lián)面，線面貫通，點面互動”；職能部門的管理原則是“整合資源、目標管理、過程監(jiān)控、服務協(xié)調(diào)”；事業(yè)部的運行規(guī)則是“人、財、物、產(chǎn)、供、銷、分配相對獨立，集中決策、自主經(jīng)營”。
事業(yè)部制可以通過單元突破提升公司的整體實力，同時也使管理者更加收放自如，形成規(guī)范的管理秩序，確保權(quán)責明確、信息暢通、激勵有效、監(jiān)控嚴格。事業(yè)部制讓中聯(lián)重科的營業(yè)收入從2005年的30多億元增加到2010年的300多億元，凈利潤從3億多元增加到46億元，分別翻了10倍和15倍，預計到2015年營業(yè)收入將達到1000億元。
中國企業(yè)融入世界的新姿態(tài)
中聯(lián)重科的國際化起步，應是2001年11月收購英國百年老店——保路捷，這是國際并購的開端，是全球整合資源的前奏。當時中聯(lián)重科剛剛上市，能夠完成這宗跨國并購，是以中國經(jīng)濟高速增長和湖南工程機械產(chǎn)業(yè)崛起作后盾的。也是從那時起，中聯(lián)重科開始著手推進技術(shù)、資本、市場全面與國際接軌。
此后中聯(lián)重科對意大利CIFA的收購可能更具標桿意義。詹純新由此獲得了意大利總統(tǒng)納波利塔諾親手頒發(fā)的2010年度“萊昂納多國際獎”，也為此代表中國企業(yè)登上了哈佛大學的講壇，這宗成功的跨國并購案也已成為哈佛商學院的經(jīng)典案例。
談到這次跨國并購對中聯(lián)重科及中國企業(yè)的國際化的積極影響時，詹純新說：“收購CIFA具有國際戰(zhàn)略意義，并購后中聯(lián)重科已經(jīng)穩(wěn)居全球混凝土機械第一位，而且技術(shù)嫁接帶來的協(xié)同效應已經(jīng)顯現(xiàn)。而對于中國企業(yè)來講這個收購也有很大意義，中聯(lián)重科在收購過程中，體現(xiàn)出來的包容、共享和責任，改變了歐洲人對中國企業(yè)的看法。他們發(fā)現(xiàn)，中國的現(xiàn)代裝備制造企業(yè)不但正在崛起，而且正在以新的姿態(tài)積極融入世界，這對于中國企業(yè)的國際化是大有裨益的。中國企業(yè)要國際化，一定要本土化，也就是要融入當?shù)匚幕霎數(shù)氐钠髽I(yè)?！?nbsp;
對于中國企業(yè)如何以新姿態(tài)融入世界，詹純新做了進一步詮釋。具體來講：即包容、共享和責任。
一是包容。所謂包容，就是尊重、理解和主動適應。身處不同的文化背景之中，我們需要包容他人，通過改變自己而不是試圖改變對方來融入當?shù)厝宋沫h(huán)境，這體現(xiàn)的是一個企業(yè)的胸懷。無論是技術(shù)合作還是重組并購，我們需要跳出中國人固有的思維去換位思考。要讓別人理解，首先要去理解別人，用海涵他人的行為去彌合東西方文化差異。同時要海納對方優(yōu)秀的成果為我所用，提高我們自身整合資源的能力，這體現(xiàn)的是一個企業(yè)的學習能力。
2008年，中聯(lián)重科收購CIFA后的第二天，我們結(jié)束一天的工作走出CIFA的大門，隨行人員告訴我，要自己找地方吃晚飯，CIFA沒安排也沒派人陪同。這在西方是正常不過的事情，在中國卻顯得不近人情。如果以中國人的思維邏輯琢磨“不管飯”這件事，難免生出“對方是否尊重我”的不悅。但是如果以包容的心態(tài)提醒自己是“外來物種”，并通過改變自己而非改變對方達成中西方文化的交融。
中聯(lián)重科收購了意大利CIFA公司之后，中聯(lián)重科快速消化、吸收，再創(chuàng)新了CIFA的臂架輕量化設計技術(shù)，使泵車質(zhì)量和穩(wěn)定性達到國際領先水平，全球最長臂架的80米泵車已創(chuàng)下吉尼斯紀錄。CIFA公司成為集全球研發(fā)平臺、全球供應鏈中樞和發(fā)達國家市場拓展支撐點于一體的橋頭堡。只有具備快速學習能力，才能收獲更多的話語權(quán)，提升掌控能力。因此，“包容”清除的是東西方文化差異帶來的障礙，我們只有學會海涵、海納，方可出海。
二是共享。共享，意味著坦誠、開放、合作。共享、共創(chuàng)，才可共贏。國際化不是經(jīng)濟殖民，不是文化殖民，不是誰買下誰、誰征服誰，而是要在共同的愿景下，建立共同的利益體，實現(xiàn)共同發(fā)展。在整合CIFA的過程中，我們同樣感受到共享帶來的整合力量。收購初期，CIFA公司的員工和團隊對即將到來的變革懷有各種各樣的心態(tài)，溝通效率低，執(zhí)行力差。直至我們建立了CIFA的發(fā)展愿景，并對骨干團隊實施股權(quán)激勵，結(jié)成了一個利益共同體，工作狀態(tài)由此完全改觀。所以說，愿景共享讓目標一致，利益共享讓人心凝聚。
三是責任。責任，意味著企業(yè)在國際化中，要在當?shù)刈鲆粋€好的企業(yè)公民，要在企業(yè)承擔應盡的責任。盡責、負責，才令人尊敬。2008年，我們收購CIFA后，金融危機席卷全球，相當多的跨國公司大幅裁員。但我們沒有辭掉一名意大利員工，反而讓CIFA在中聯(lián)總部增加了一個生產(chǎn)車間，中意員工在同一個平臺上工作，形成“廠中廠”模式，不僅化解了CIFA的用工壓力，而且實現(xiàn)制造平臺的共享，制造工藝的提升。責任往往是相互的。企業(yè)對員工負責，員工必然對企業(yè)負責，責任于是演化為一種雙向承諾。收購至今，我們沒有更換CIFA的管理團隊，而是賦予他們充分的信任，這種信任帶來的回報則是員工對企業(yè)的忠誠。面對同行的多次邀請，CIFA沒有一名骨干員工流失。在金融危機最困難的時期，CIFA管理團隊主動減薪，甚至自籌300萬歐元增資入股，與公司共命運，這便是責任的力量。
包容、共享、責任，實質(zhì)上是一種放低自己、成就他人的胸懷，中國企業(yè)的國際化需要有這種胸襟，這也是中國企業(yè)走出去必須具備的軟實力。
多極多元多彩的時代已來臨
在后金融危機時代，全球經(jīng)濟的波動、市場活躍地帶的轉(zhuǎn)移、行業(yè)新興力量的崛起以及傳統(tǒng)巨頭的攻守兼施等，都在重塑世界工程機械產(chǎn)業(yè)的新格局，并將整個產(chǎn)業(yè)推向前所未有的歷史階段與關(guān)口，世界與中國工程機械產(chǎn)業(yè)都面臨著全新的機遇與挑戰(zhàn)。
詹純新認為，多極、多元、多彩的全球工程機械產(chǎn)業(yè)時代已經(jīng)來臨。全球工程機械產(chǎn)業(yè)之間從沒有像當前這樣緊密聯(lián)系，全球行業(yè)之間資本、技術(shù)、管理，各種資源流動、配置，牽一發(fā)而動全身，在歐州的一項技術(shù)創(chuàng)新，很快就能進入新興市場，從而改變行業(yè)的格局；同樣的，在新興市場的一次資本并購，也會對全球行業(yè)產(chǎn)生重要影響。工程機械行業(yè)在參與、推進、加速全球化的過程中，進入了一個多極、多元、多彩的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。
他說：“這個生態(tài)首先是多極的。不僅有體型龐大、處于食物鏈頂端的超級生物，也有眾多弱小但不失活力的微生物，還有敢于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)、挑戰(zhàn)權(quán)威的新生代。其次這個生態(tài)也是多元的。新技術(shù)、新產(chǎn)品正不斷推陳出新；新理念、新思維正顛覆著傳統(tǒng)模式。東西方文化在保持各自特色的同時，也在不斷碰撞交融；競爭者可以在此求同存異，客戶們可以各取所需。再次這個生態(tài)的未來更是多彩的。雖然目前全球工程機械市場遇到了暫時的困難，但從長遠看，仍為我們提供了廣闊的發(fā)展空間，而我們回報給這個世界的，是凝聚科技的美學，是建設世界的力量，是人類和諧而多彩的家園。”
詹純新最后說：“正因為我們所處的產(chǎn)業(yè)生態(tài)是多極、多元和多彩的，我們應當攜手同心，共同維護健康有序的行業(yè)生態(tài)。尤其是在當前全球經(jīng)濟復蘇緩慢、市場形勢相對低迷的時期，更應當調(diào)動一切積極力量，思考如何共享資源、如何優(yōu)勢互補、如何在資本、技術(shù)、市場等方面有效合作并付諸行動。在這個生態(tài)體系中，中國企業(yè)應該做的是，遵循國際規(guī)則，尊重各自的文化，學習對方的優(yōu)勢，包容發(fā)展，共同進步。”
由一個國家級建設機械研究院8名工程師借款50萬元創(chuàng)立的小公司，19年間連續(xù)實現(xiàn)年均復合增長率超過60%，先后成功主導9次跨國界、跨地域的重組并購，從創(chuàng)立時年均收入不足300萬元發(fā)展到2010年收入超過300億元、凈利潤46億元、擁有3萬多名員工、全球工程機械排名第8的跨國公司,中聯(lián)重科創(chuàng)造了工程機械領域高速成長的“神話”。
詹純新，這位出生于一代偉人毛澤東故鄉(xiāng)的湖南漢子，從長沙起步，行遍全球，前往米蘭收購CIFA，來到哈佛大學布道，以行業(yè)領袖的遠大視野和創(chuàng)業(yè)近20年來的成功底蘊，縱筆抒寫著中聯(lián)重科未曾停步的傳奇，展示了中國企業(yè)家大度包容的胸襟和睿智親和的新形象以及中國企業(yè)融入世界的新姿態(tài)。
中聯(lián)重科的并購之路
2000年，中聯(lián)重科成功上市后，詹純新在發(fā)展戰(zhàn)略上確定了具有自身特色的事業(yè)部制和被譽為“中聯(lián)模式”的并購模式。
短短幾年時間里，中聯(lián)重科相繼完成了收購英國保路捷公司、并購原湖南機床廠、重組原浦沅集團、收購中標實業(yè)和新黃工以及意大利CIFA等這些涉及到不同類型、不同產(chǎn)權(quán)所有制、不同產(chǎn)業(yè)甚至不同國家的企業(yè)并購案例，并取得了見效快、改制過渡平穩(wěn)、主業(yè)優(yōu)勢凸顯的經(jīng)濟和社會雙重效益，由此創(chuàng)造了聞名遐邇的“中聯(lián)模式”。
2002年，中聯(lián)重科以承債方式收購湖南機床廠。這是一次徹底的收購，不僅涉及所有債權(quán)債務，還包括文化、管理、技術(shù)、團隊、機制的全方位革新。湖南機床廠創(chuàng)建于1951年，是中國機床工具行業(yè)的重點國有企業(yè)。但作為“老牌”的國有企業(yè)，國企機制的兩個弊端及經(jīng)營機制不活、創(chuàng)新能力不強、債務和社會負擔沉重、富余人員過多、發(fā)展平臺有限等通病仍舊制約著企業(yè)前進的步伐。通過收購重組，湖機員工人數(shù)從1300多人減少到480多人，但調(diào)整下來的人員均作了妥善安置。2003年湖機銷售收入、產(chǎn)值同比增長均超過200%。
浦沅是1968年由上海內(nèi)遷湖南的“三線”企業(yè)，地跨湖南長沙、常德和上海三個城市，占地總面積1800畝，資產(chǎn)總額11.61億元，年銷售收入過10億元。在重組過程中，涉及的員工總數(shù)超過4000人。詹純新本著“總體規(guī)劃、逐步實施；分解矛盾、平穩(wěn)推進”的原則，2003年浦沅相繼完成了全員理順勞動關(guān)系、重組并購、全員競聘上崗三項改革任務，成為浦沅發(fā)展歷史上的“改革年”。
為此，中聯(lián)重科建立了事業(yè)部制，詹純新提出了一個“50字管理方針”?？傮w思路是“點控線，線聯(lián)面，線面貫通，點面互動”；職能部門的管理原則是“整合資源、目標管理、過程監(jiān)控、服務協(xié)調(diào)”；事業(yè)部的運行規(guī)則是“人、財、物、產(chǎn)、供、銷、分配相對獨立，集中決策、自主經(jīng)營”。
事業(yè)部制可以通過單元突破提升公司的整體實力，同時也使管理者更加收放自如，形成規(guī)范的管理秩序，確保權(quán)責明確、信息暢通、激勵有效、監(jiān)控嚴格。事業(yè)部制讓中聯(lián)重科的營業(yè)收入從2005年的30多億元增加到2010年的300多億元，凈利潤從3億多元增加到46億元，分別翻了10倍和15倍，預計到2015年營業(yè)收入將達到1000億元。
中國企業(yè)融入世界的新姿態(tài)
中聯(lián)重科的國際化起步，應是2001年11月收購英國百年老店——保路捷，這是國際并購的開端，是全球整合資源的前奏。當時中聯(lián)重科剛剛上市，能夠完成這宗跨國并購，是以中國經(jīng)濟高速增長和湖南工程機械產(chǎn)業(yè)崛起作后盾的。也是從那時起，中聯(lián)重科開始著手推進技術(shù)、資本、市場全面與國際接軌。
此后中聯(lián)重科對意大利CIFA的收購可能更具標桿意義。詹純新由此獲得了意大利總統(tǒng)納波利塔諾親手頒發(fā)的2010年度“萊昂納多國際獎”，也為此代表中國企業(yè)登上了哈佛大學的講壇，這宗成功的跨國并購案也已成為哈佛商學院的經(jīng)典案例。
談到這次跨國并購對中聯(lián)重科及中國企業(yè)的國際化的積極影響時，詹純新說：“收購CIFA具有國際戰(zhàn)略意義，并購后中聯(lián)重科已經(jīng)穩(wěn)居全球混凝土機械第一位，而且技術(shù)嫁接帶來的協(xié)同效應已經(jīng)顯現(xiàn)。而對于中國企業(yè)來講這個收購也有很大意義，中聯(lián)重科在收購過程中，體現(xiàn)出來的包容、共享和責任，改變了歐洲人對中國企業(yè)的看法。他們發(fā)現(xiàn)，中國的現(xiàn)代裝備制造企業(yè)不但正在崛起，而且正在以新的姿態(tài)積極融入世界，這對于中國企業(yè)的國際化是大有裨益的。中國企業(yè)要國際化，一定要本土化，也就是要融入當?shù)匚幕霎數(shù)氐钠髽I(yè)?！?nbsp;
對于中國企業(yè)如何以新姿態(tài)融入世界，詹純新做了進一步詮釋。具體來講：即包容、共享和責任。
一是包容。所謂包容，就是尊重、理解和主動適應。身處不同的文化背景之中，我們需要包容他人，通過改變自己而不是試圖改變對方來融入當?shù)厝宋沫h(huán)境，這體現(xiàn)的是一個企業(yè)的胸懷。無論是技術(shù)合作還是重組并購，我們需要跳出中國人固有的思維去換位思考。要讓別人理解，首先要去理解別人，用海涵他人的行為去彌合東西方文化差異。同時要海納對方優(yōu)秀的成果為我所用，提高我們自身整合資源的能力，這體現(xiàn)的是一個企業(yè)的學習能力。
2008年，中聯(lián)重科收購CIFA后的第二天，我們結(jié)束一天的工作走出CIFA的大門，隨行人員告訴我，要自己找地方吃晚飯，CIFA沒安排也沒派人陪同。這在西方是正常不過的事情，在中國卻顯得不近人情。如果以中國人的思維邏輯琢磨“不管飯”這件事，難免生出“對方是否尊重我”的不悅。但是如果以包容的心態(tài)提醒自己是“外來物種”，并通過改變自己而非改變對方達成中西方文化的交融。
中聯(lián)重科收購了意大利CIFA公司之后，中聯(lián)重科快速消化、吸收，再創(chuàng)新了CIFA的臂架輕量化設計技術(shù)，使泵車質(zhì)量和穩(wěn)定性達到國際領先水平，全球最長臂架的80米泵車已創(chuàng)下吉尼斯紀錄。CIFA公司成為集全球研發(fā)平臺、全球供應鏈中樞和發(fā)達國家市場拓展支撐點于一體的橋頭堡。只有具備快速學習能力，才能收獲更多的話語權(quán)，提升掌控能力。因此，“包容”清除的是東西方文化差異帶來的障礙，我們只有學會海涵、海納，方可出海。
二是共享。共享，意味著坦誠、開放、合作。共享、共創(chuàng)，才可共贏。國際化不是經(jīng)濟殖民，不是文化殖民，不是誰買下誰、誰征服誰，而是要在共同的愿景下，建立共同的利益體，實現(xiàn)共同發(fā)展。在整合CIFA的過程中，我們同樣感受到共享帶來的整合力量。收購初期，CIFA公司的員工和團隊對即將到來的變革懷有各種各樣的心態(tài)，溝通效率低，執(zhí)行力差。直至我們建立了CIFA的發(fā)展愿景，并對骨干團隊實施股權(quán)激勵，結(jié)成了一個利益共同體，工作狀態(tài)由此完全改觀。所以說，愿景共享讓目標一致，利益共享讓人心凝聚。
三是責任。責任，意味著企業(yè)在國際化中，要在當?shù)刈鲆粋€好的企業(yè)公民，要在企業(yè)承擔應盡的責任。盡責、負責，才令人尊敬。2008年，我們收購CIFA后，金融危機席卷全球，相當多的跨國公司大幅裁員。但我們沒有辭掉一名意大利員工，反而讓CIFA在中聯(lián)總部增加了一個生產(chǎn)車間，中意員工在同一個平臺上工作，形成“廠中廠”模式，不僅化解了CIFA的用工壓力，而且實現(xiàn)制造平臺的共享，制造工藝的提升。責任往往是相互的。企業(yè)對員工負責，員工必然對企業(yè)負責，責任于是演化為一種雙向承諾。收購至今，我們沒有更換CIFA的管理團隊，而是賦予他們充分的信任，這種信任帶來的回報則是員工對企業(yè)的忠誠。面對同行的多次邀請，CIFA沒有一名骨干員工流失。在金融危機最困難的時期，CIFA管理團隊主動減薪，甚至自籌300萬歐元增資入股，與公司共命運，這便是責任的力量。
包容、共享、責任，實質(zhì)上是一種放低自己、成就他人的胸懷，中國企業(yè)的國際化需要有這種胸襟，這也是中國企業(yè)走出去必須具備的軟實力。
多極多元多彩的時代已來臨
在后金融危機時代，全球經(jīng)濟的波動、市場活躍地帶的轉(zhuǎn)移、行業(yè)新興力量的崛起以及傳統(tǒng)巨頭的攻守兼施等，都在重塑世界工程機械產(chǎn)業(yè)的新格局，并將整個產(chǎn)業(yè)推向前所未有的歷史階段與關(guān)口，世界與中國工程機械產(chǎn)業(yè)都面臨著全新的機遇與挑戰(zhàn)。
詹純新認為，多極、多元、多彩的全球工程機械產(chǎn)業(yè)時代已經(jīng)來臨。全球工程機械產(chǎn)業(yè)之間從沒有像當前這樣緊密聯(lián)系，全球行業(yè)之間資本、技術(shù)、管理，各種資源流動、配置，牽一發(fā)而動全身，在歐州的一項技術(shù)創(chuàng)新，很快就能進入新興市場，從而改變行業(yè)的格局；同樣的，在新興市場的一次資本并購，也會對全球行業(yè)產(chǎn)生重要影響。工程機械行業(yè)在參與、推進、加速全球化的過程中，進入了一個多極、多元、多彩的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。
他說：“這個生態(tài)首先是多極的。不僅有體型龐大、處于食物鏈頂端的超級生物，也有眾多弱小但不失活力的微生物，還有敢于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)、挑戰(zhàn)權(quán)威的新生代。其次這個生態(tài)也是多元的。新技術(shù)、新產(chǎn)品正不斷推陳出新；新理念、新思維正顛覆著傳統(tǒng)模式。東西方文化在保持各自特色的同時，也在不斷碰撞交融；競爭者可以在此求同存異，客戶們可以各取所需。再次這個生態(tài)的未來更是多彩的。雖然目前全球工程機械市場遇到了暫時的困難，但從長遠看，仍為我們提供了廣闊的發(fā)展空間，而我們回報給這個世界的，是凝聚科技的美學，是建設世界的力量，是人類和諧而多彩的家園。”
詹純新最后說：“正因為我們所處的產(chǎn)業(yè)生態(tài)是多極、多元和多彩的，我們應當攜手同心，共同維護健康有序的行業(yè)生態(tài)。尤其是在當前全球經(jīng)濟復蘇緩慢、市場形勢相對低迷的時期，更應當調(diào)動一切積極力量，思考如何共享資源、如何優(yōu)勢互補、如何在資本、技術(shù)、市場等方面有效合作并付諸行動。在這個生態(tài)體系中，中國企業(yè)應該做的是，遵循國際規(guī)則，尊重各自的文化，學習對方的優(yōu)勢，包容發(fā)展，共同進步。”
