國家4萬億元拉動(dòng)內(nèi)需的政策為水泥行業(yè)帶來了難得的機(jī)遇。首先是技術(shù)結(jié)構(gòu)或者說產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的機(jī)遇。在此次拉動(dòng)內(nèi)需過程中，國家投資措施明確提出對高耗能和供大于求的行業(yè)要進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，要“上大壓小”.近年來，我們行業(yè)雖然加大了淘汰落后的力度，但目前還有40%多的小水泥，還有很多小粉磨站混跡其中，存在巨大的行業(yè)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。因此我們一方面要積極促進(jìn)各地方政府下決心淘汰小水泥，提高行業(yè)和市場準(zhǔn)入門檻，用市場準(zhǔn)入的方式讓不符合質(zhì)量的小粉磨站出局，從而推動(dòng)行業(yè)健康發(fā)展。另一方面，這一次的市場自然調(diào)節(jié)也將迫使落后生產(chǎn)力退出市場，為新型干法線騰出空間，為快速實(shí)施結(jié)構(gòu)調(diào)整提供一個(gè)良機(jī)。
其次是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的機(jī)遇，也是聯(lián)合重組的機(jī)遇。國家推出的一系列政策中明確指出，要在信貸規(guī)模上對大型企業(yè)集團(tuán)的兼并重組給予有力的資金支持。我國水泥行業(yè)長期存在集中度低、惡性競爭嚴(yán)重的局面。如果抓住現(xiàn)有時(shí)機(jī)加快進(jìn)行聯(lián)合重組，將推動(dòng)水泥行業(yè)解決兩大問題，一是提高集中度，控制區(qū)域市場，增加話語權(quán)，進(jìn)而提高企業(yè)效益；二是用先進(jìn)的生產(chǎn)力淘汰落后的生產(chǎn)力。通過聯(lián)合重組，最終推動(dòng)企業(yè)做大做強(qiáng)，淘汰落后產(chǎn)能，提高產(chǎn)業(yè)集中度，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合與產(chǎn)業(yè)升級(jí)。
最后是管理整合的機(jī)遇。中國建材是通過聯(lián)合成長起來的。我們認(rèn)為，越是危機(jī)來臨的時(shí)候，越是加大管理整合、提升企業(yè)管理水平的好時(shí)機(jī)。自去年年底開始，中國建材緊緊抓住這個(gè)時(shí)機(jī)不放松，苦練內(nèi)功，在系統(tǒng)內(nèi)實(shí)行對標(biāo)管理，向管理、向成本要效益。我們積極開展管理整合，不斷加大市場營銷集中、采購集中、財(cái)務(wù)集中、技術(shù)集中和投資決策集中。2009年是中國建材確定的管理整合年，中國建材正在按照國資委提出的“調(diào)整優(yōu)化上水平”的要求，深入實(shí)施“三五”管理整合模式，以實(shí)現(xiàn)“管理整合出效益”.
大企業(yè)之間要通過市場協(xié)同來實(shí)現(xiàn)合作共贏。首先，過度競爭必將導(dǎo)致行業(yè)利益受到損害。一個(gè)行業(yè)的價(jià)值是在與上下游產(chǎn)業(yè)的博弈過程中提升的，而行業(yè)的利益高于企業(yè)的利益。在惡性競爭中，水泥價(jià)格便宜了，但是為建筑質(zhì)量留下了隱患。惡性競爭、過度競爭最終損害的是全行業(yè)的利益，如果整個(gè)行業(yè)都處在非理性競爭中，企業(yè)的利益就難以保證。
其次，大企業(yè)集團(tuán)應(yīng)承擔(dān)起歷史使命，主動(dòng)進(jìn)行市場協(xié)同。面對4萬億元拉動(dòng)內(nèi)需帶來的歷史機(jī)遇，作為央企、“國家隊(duì)”,作為在區(qū)域內(nèi)、行業(yè)內(nèi)具有一定影響力的大型水泥企業(yè)，應(yīng)該樹立大局觀，立足行業(yè)發(fā)展全局，以推動(dòng)我國建材行業(yè)健康發(fā)展為己任，切實(shí)負(fù)起責(zé)任，帶頭市場協(xié)同，理性劃分區(qū)域，確定市場競爭的基本原則，拒絕惡性競爭，這是大企業(yè)應(yīng)有的胸懷和應(yīng)盡的責(zé)任。
再次，合理布局，避免低水平重復(fù)建設(shè)。水泥是個(gè)“短腿”產(chǎn)品，具有明顯的區(qū)域性特征，這就決定了水泥企業(yè)應(yīng)該按照區(qū)域進(jìn)行合理劃分、合理布局。從全球來看，水泥企業(yè)的布局大多是由政府統(tǒng)一主導(dǎo)的，一般在一個(gè)區(qū)域范圍內(nèi)僅有一家水泥企業(yè)，甚至很多國家也就只有一兩家大型水泥公司主導(dǎo)市場，這就有效避免了惡性競爭和浪費(fèi)資源的低水平重復(fù)建設(shè)。但從我國水泥行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀看，這個(gè)方面還很薄弱。
崔星太認(rèn)為，政府應(yīng)該制定政策，采取措施，加強(qiáng)對水泥區(qū)域布局的統(tǒng)籌規(guī)劃，不要讓某些地方的投資熱情變成沒有效率、造成未來市場惡性競爭的、浪費(fèi)資源又破壞環(huán)境的重復(fù)建設(shè)。
提高附加值，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，迎接水泥發(fā)展新時(shí)代。今天，我國的水泥產(chǎn)量已經(jīng)占到世界總產(chǎn)量的一半以上，我國已經(jīng)成為名副其實(shí)的世界水泥第一大國。但水泥產(chǎn)量不可能一直增長，現(xiàn)在我們依靠聯(lián)合重組來增加企業(yè)規(guī)模，但聯(lián)合重組完成后，下一步水泥企業(yè)應(yīng)該怎樣成長？對這個(gè)問題，中國建材認(rèn)為，水泥企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變那種單純依靠量的增長達(dá)到企業(yè)規(guī)模增長的成長模式，轉(zhuǎn)之以提高水泥產(chǎn)品的附加值來提升企業(yè)效益。延伸產(chǎn)業(yè)鏈，除了有目前的商品混凝土外，用水泥制作外墻板、屋面瓦等，向制品化發(fā)展也是一個(gè)很大的空間。也就是說，水泥企業(yè)在一段高增長之后，就應(yīng)該依循產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈擴(kuò)張，以迎接水泥發(fā)展的新時(shí)代。
?。ㄗ髡呦抵袊ú墓煞萦邢薰靖笨偛谩⒅袊?lián)合水泥集團(tuán)有限公司董事長 崔星太）
其次是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的機(jī)遇，也是聯(lián)合重組的機(jī)遇。國家推出的一系列政策中明確指出，要在信貸規(guī)模上對大型企業(yè)集團(tuán)的兼并重組給予有力的資金支持。我國水泥行業(yè)長期存在集中度低、惡性競爭嚴(yán)重的局面。如果抓住現(xiàn)有時(shí)機(jī)加快進(jìn)行聯(lián)合重組，將推動(dòng)水泥行業(yè)解決兩大問題，一是提高集中度，控制區(qū)域市場，增加話語權(quán)，進(jìn)而提高企業(yè)效益；二是用先進(jìn)的生產(chǎn)力淘汰落后的生產(chǎn)力。通過聯(lián)合重組，最終推動(dòng)企業(yè)做大做強(qiáng)，淘汰落后產(chǎn)能，提高產(chǎn)業(yè)集中度，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合與產(chǎn)業(yè)升級(jí)。
最后是管理整合的機(jī)遇。中國建材是通過聯(lián)合成長起來的。我們認(rèn)為，越是危機(jī)來臨的時(shí)候，越是加大管理整合、提升企業(yè)管理水平的好時(shí)機(jī)。自去年年底開始，中國建材緊緊抓住這個(gè)時(shí)機(jī)不放松，苦練內(nèi)功，在系統(tǒng)內(nèi)實(shí)行對標(biāo)管理，向管理、向成本要效益。我們積極開展管理整合，不斷加大市場營銷集中、采購集中、財(cái)務(wù)集中、技術(shù)集中和投資決策集中。2009年是中國建材確定的管理整合年，中國建材正在按照國資委提出的“調(diào)整優(yōu)化上水平”的要求，深入實(shí)施“三五”管理整合模式，以實(shí)現(xiàn)“管理整合出效益”.
大企業(yè)之間要通過市場協(xié)同來實(shí)現(xiàn)合作共贏。首先，過度競爭必將導(dǎo)致行業(yè)利益受到損害。一個(gè)行業(yè)的價(jià)值是在與上下游產(chǎn)業(yè)的博弈過程中提升的，而行業(yè)的利益高于企業(yè)的利益。在惡性競爭中，水泥價(jià)格便宜了，但是為建筑質(zhì)量留下了隱患。惡性競爭、過度競爭最終損害的是全行業(yè)的利益，如果整個(gè)行業(yè)都處在非理性競爭中，企業(yè)的利益就難以保證。
其次，大企業(yè)集團(tuán)應(yīng)承擔(dān)起歷史使命，主動(dòng)進(jìn)行市場協(xié)同。面對4萬億元拉動(dòng)內(nèi)需帶來的歷史機(jī)遇，作為央企、“國家隊(duì)”,作為在區(qū)域內(nèi)、行業(yè)內(nèi)具有一定影響力的大型水泥企業(yè)，應(yīng)該樹立大局觀，立足行業(yè)發(fā)展全局，以推動(dòng)我國建材行業(yè)健康發(fā)展為己任，切實(shí)負(fù)起責(zé)任，帶頭市場協(xié)同，理性劃分區(qū)域，確定市場競爭的基本原則，拒絕惡性競爭，這是大企業(yè)應(yīng)有的胸懷和應(yīng)盡的責(zé)任。
再次，合理布局，避免低水平重復(fù)建設(shè)。水泥是個(gè)“短腿”產(chǎn)品，具有明顯的區(qū)域性特征，這就決定了水泥企業(yè)應(yīng)該按照區(qū)域進(jìn)行合理劃分、合理布局。從全球來看，水泥企業(yè)的布局大多是由政府統(tǒng)一主導(dǎo)的，一般在一個(gè)區(qū)域范圍內(nèi)僅有一家水泥企業(yè)，甚至很多國家也就只有一兩家大型水泥公司主導(dǎo)市場，這就有效避免了惡性競爭和浪費(fèi)資源的低水平重復(fù)建設(shè)。但從我國水泥行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀看，這個(gè)方面還很薄弱。
崔星太認(rèn)為，政府應(yīng)該制定政策，采取措施，加強(qiáng)對水泥區(qū)域布局的統(tǒng)籌規(guī)劃，不要讓某些地方的投資熱情變成沒有效率、造成未來市場惡性競爭的、浪費(fèi)資源又破壞環(huán)境的重復(fù)建設(shè)。
提高附加值，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，迎接水泥發(fā)展新時(shí)代。今天，我國的水泥產(chǎn)量已經(jīng)占到世界總產(chǎn)量的一半以上，我國已經(jīng)成為名副其實(shí)的世界水泥第一大國。但水泥產(chǎn)量不可能一直增長，現(xiàn)在我們依靠聯(lián)合重組來增加企業(yè)規(guī)模，但聯(lián)合重組完成后，下一步水泥企業(yè)應(yīng)該怎樣成長？對這個(gè)問題，中國建材認(rèn)為，水泥企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變那種單純依靠量的增長達(dá)到企業(yè)規(guī)模增長的成長模式，轉(zhuǎn)之以提高水泥產(chǎn)品的附加值來提升企業(yè)效益。延伸產(chǎn)業(yè)鏈，除了有目前的商品混凝土外，用水泥制作外墻板、屋面瓦等，向制品化發(fā)展也是一個(gè)很大的空間。也就是說，水泥企業(yè)在一段高增長之后，就應(yīng)該依循產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈擴(kuò)張，以迎接水泥發(fā)展的新時(shí)代。
?。ㄗ髡呦抵袊ú墓煞萦邢薰靖笨偛谩⒅袊?lián)合水泥集團(tuán)有限公司董事長 崔星太）
