由一個國家級建設(shè)機械研究院8名工程師、借款50萬元創(chuàng)立的小公司，19年間連續(xù)實現(xiàn)年均復(fù)合增長率超過60%；先后成功主導(dǎo)9次跨國界、跨地域的重組并購；從創(chuàng)立時年均收入不足300萬元發(fā)展到2010年收入超過300億元、凈利潤46億元、擁有3萬多名員工、全球排名第8的工程機械跨國公司，中聯(lián)重科高速成長的背后深深打上了國際化的烙印。
“中央提出企業(yè)‘走出去’是完全正確的選擇，中聯(lián)重科就是要通過‘走出去’成為一個世界級企業(yè)?！敝新?lián)重科董事長詹純新這樣說到。
靠收購
中聯(lián)重科成為國際化企業(yè)的“種子”，萌芽于10年前。當(dāng)時，中國工程機械還是一個區(qū)域性產(chǎn)業(yè)和品牌，剛剛登陸深交所的中聯(lián)重科已開始醞釀一個藍(lán)圖，那就是力求實現(xiàn)企業(yè)從產(chǎn)品、技術(shù)到資本市場全面與國際接軌。2001年11月，中聯(lián)重科收購英國百年老店――保路捷。通過這次收購，中聯(lián)重科把產(chǎn)品市場一下拓展到了歐洲和日本，并且迅速將技術(shù)進(jìn)行嫁接，占領(lǐng)了我國非開挖領(lǐng)域的絕對市場。
如果說10年前收購保路捷是小試牛刀，那么3年前并購意大利CIFA公司就是中聯(lián)重科的一個大手筆了。
2008年9月，中聯(lián)重科攜3家戰(zhàn)略投資伙伴，共同以現(xiàn)金收購方式獲得全球排名第三的混凝土機械制造商――意大利CIFA公司100%的股權(quán)。中聯(lián)重科通過以小吃大，一舉成為全球最大的混凝土機械制造商，邁出了企業(yè)國際化的關(guān)鍵一步。
在詹純新看來，收購CIFA和其他國內(nèi)企業(yè)在國外開設(shè)海外工廠有著本質(zhì)上的區(qū)別：一方面，立足了國際市場和技術(shù)開發(fā)的最前沿，解決了中國的工程機械產(chǎn)品很難進(jìn)入歐美市場的門檻；另一方面，在歐盟實施貿(mào)易壁壘的時候，作為歐盟國家的企業(yè)卻可以大大方方地規(guī)避貿(mào)易壁壘帶來的阻隔。除此之外，還可以運用歐美企業(yè)多年建立的信用體系贏得市場的廣泛信任。
靠融入
自中國加入WTO后，中國企業(yè)加快了“全球化”的步伐，但是留下的教訓(xùn)卻也很多。
2004年，TCL開始大舉邁向海外市場，1月并購法國湯姆遜，組建合資的TTE；6月收購法國阿爾卡特，組建TCL阿爾卡特移動電話有限公司。然而此后的3年，巨虧成為TCL最傷痛的記憶。
2004年，上汽集團(tuán)以5億美元的價格高調(diào)收購了韓國雙龍48.92%的股權(quán)。然而5年后，2009年2月，韓國法院宣布雙龍汽車進(jìn)入破產(chǎn)重組程序。這意味著雙龍的大股東上汽集團(tuán)永遠(yuǎn)失去了對雙龍的控制權(quán)。
回顧這些失敗案例，可以說，是國內(nèi)企業(yè)迫切希望在國際同行里做出成就的心理，導(dǎo)致了這些收購行動逐步演化為一個慘烈的經(jīng)營敗局。然而，中聯(lián)重科又如何走出這一“怪圈”？
中國企業(yè)海外并購，首當(dāng)其沖的是文化差異的沖擊。詹純新的解決之道是“包容”，他認(rèn)為作為一個“外來物種”，中國企業(yè)只有尊重理解所在國文化，改變自己，才能融入當(dāng)?shù)厝宋?，縮短文化差異造成的心與心之間的距離。
收購容易整合難，業(yè)界人士形象地把這一狀況比喻為舉行婚禮與經(jīng)營婚姻的差異。詹純新確保聯(lián)姻成功的方法是“共享”，通過建立利益共同體，實現(xiàn)共同發(fā)展。
并購初期，由于CIFA員工感到前景茫然，雙方整合出現(xiàn)困難。找到問題所在，中聯(lián)重科及時托出CIFA的發(fā)展愿景，并對骨干團(tuán)隊實施股權(quán)激勵，結(jié)成利益共同體。其效應(yīng)立竿見影，雙方供應(yīng)鏈、研發(fā)、市場網(wǎng)絡(luò)迅速整合，產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)。數(shù)據(jù)顯示，并購后的中聯(lián)重科股東收益回報率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國際同行。
跨國企業(yè)當(dāng)?shù)鼗厝灰袚?dān)相應(yīng)的社會責(zé)任。簽訂協(xié)議時，正值全球金融危機爆發(fā)，中聯(lián)重科通過意大利媒體鄭重承諾：保持原管理團(tuán)隊和員工隊伍穩(wěn)定。危機期間，沒有一名意大利員工被辭掉。這種信任和責(zé)任意識獲得巨大回報：面對同行的邀請，CIFA沒有一名骨干員工流失，管理團(tuán)隊甚至主動減薪，自籌資金為公司增資，和公司共命運。這種狀況在危機時期的意大利極為罕見，在當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生了巨大的社會影響。
“中央提出企業(yè)‘走出去’是完全正確的選擇，中聯(lián)重科就是要通過‘走出去’成為一個世界級企業(yè)?！敝新?lián)重科董事長詹純新這樣說到。
靠收購
中聯(lián)重科成為國際化企業(yè)的“種子”，萌芽于10年前。當(dāng)時，中國工程機械還是一個區(qū)域性產(chǎn)業(yè)和品牌，剛剛登陸深交所的中聯(lián)重科已開始醞釀一個藍(lán)圖，那就是力求實現(xiàn)企業(yè)從產(chǎn)品、技術(shù)到資本市場全面與國際接軌。2001年11月，中聯(lián)重科收購英國百年老店――保路捷。通過這次收購，中聯(lián)重科把產(chǎn)品市場一下拓展到了歐洲和日本，并且迅速將技術(shù)進(jìn)行嫁接，占領(lǐng)了我國非開挖領(lǐng)域的絕對市場。
如果說10年前收購保路捷是小試牛刀，那么3年前并購意大利CIFA公司就是中聯(lián)重科的一個大手筆了。
2008年9月，中聯(lián)重科攜3家戰(zhàn)略投資伙伴，共同以現(xiàn)金收購方式獲得全球排名第三的混凝土機械制造商――意大利CIFA公司100%的股權(quán)。中聯(lián)重科通過以小吃大，一舉成為全球最大的混凝土機械制造商，邁出了企業(yè)國際化的關(guān)鍵一步。
在詹純新看來，收購CIFA和其他國內(nèi)企業(yè)在國外開設(shè)海外工廠有著本質(zhì)上的區(qū)別：一方面，立足了國際市場和技術(shù)開發(fā)的最前沿，解決了中國的工程機械產(chǎn)品很難進(jìn)入歐美市場的門檻；另一方面，在歐盟實施貿(mào)易壁壘的時候，作為歐盟國家的企業(yè)卻可以大大方方地規(guī)避貿(mào)易壁壘帶來的阻隔。除此之外，還可以運用歐美企業(yè)多年建立的信用體系贏得市場的廣泛信任。
靠融入
自中國加入WTO后，中國企業(yè)加快了“全球化”的步伐，但是留下的教訓(xùn)卻也很多。
2004年，TCL開始大舉邁向海外市場，1月并購法國湯姆遜，組建合資的TTE；6月收購法國阿爾卡特，組建TCL阿爾卡特移動電話有限公司。然而此后的3年，巨虧成為TCL最傷痛的記憶。
2004年，上汽集團(tuán)以5億美元的價格高調(diào)收購了韓國雙龍48.92%的股權(quán)。然而5年后，2009年2月，韓國法院宣布雙龍汽車進(jìn)入破產(chǎn)重組程序。這意味著雙龍的大股東上汽集團(tuán)永遠(yuǎn)失去了對雙龍的控制權(quán)。
回顧這些失敗案例，可以說，是國內(nèi)企業(yè)迫切希望在國際同行里做出成就的心理，導(dǎo)致了這些收購行動逐步演化為一個慘烈的經(jīng)營敗局。然而，中聯(lián)重科又如何走出這一“怪圈”？
中國企業(yè)海外并購，首當(dāng)其沖的是文化差異的沖擊。詹純新的解決之道是“包容”，他認(rèn)為作為一個“外來物種”，中國企業(yè)只有尊重理解所在國文化，改變自己，才能融入當(dāng)?shù)厝宋?，縮短文化差異造成的心與心之間的距離。
收購容易整合難，業(yè)界人士形象地把這一狀況比喻為舉行婚禮與經(jīng)營婚姻的差異。詹純新確保聯(lián)姻成功的方法是“共享”，通過建立利益共同體，實現(xiàn)共同發(fā)展。
并購初期，由于CIFA員工感到前景茫然，雙方整合出現(xiàn)困難。找到問題所在，中聯(lián)重科及時托出CIFA的發(fā)展愿景，并對骨干團(tuán)隊實施股權(quán)激勵，結(jié)成利益共同體。其效應(yīng)立竿見影，雙方供應(yīng)鏈、研發(fā)、市場網(wǎng)絡(luò)迅速整合，產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)。數(shù)據(jù)顯示，并購后的中聯(lián)重科股東收益回報率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國際同行。
跨國企業(yè)當(dāng)?shù)鼗厝灰袚?dān)相應(yīng)的社會責(zé)任。簽訂協(xié)議時，正值全球金融危機爆發(fā)，中聯(lián)重科通過意大利媒體鄭重承諾：保持原管理團(tuán)隊和員工隊伍穩(wěn)定。危機期間，沒有一名意大利員工被辭掉。這種信任和責(zé)任意識獲得巨大回報：面對同行的邀請，CIFA沒有一名骨干員工流失，管理團(tuán)隊甚至主動減薪，自籌資金為公司增資，和公司共命運。這種狀況在危機時期的意大利極為罕見，在當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生了巨大的社會影響。
