在長沙，中聯(lián)重科與三一重工就如一對德比兄弟，兩家公司隔湘江而望，市場你爭我奪、輿論口誅筆伐乃至人才互相流動，都是見怪不怪
同一座城市，同一個行業(yè)，同一個時代。
不同的企業(yè)，不同的企業(yè)家，不同的風(fēng)格。
同城恩怨的故事有很多版本，蒙牛與伊利，海爾與海信，華為與中興，雅戈爾[11.24 1.35%]與杉杉，當(dāng)然，還有三一重工與中聯(lián)重科。
三一和中聯(lián)是長沙的工業(yè)靈魂，產(chǎn)業(yè)需要集群效應(yīng)，同一地域出現(xiàn)兩家，甚至數(shù)家體量龐大的競爭對手并不奇怪，三一重工與中聯(lián)重科近20年的角逐，幾乎是中國工程機(jī)械行業(yè)的成長史與變革史，而他們在關(guān)鍵時刻的關(guān)鍵選擇，是改革開放后中國第一代工業(yè)企業(yè)家的密碼。
來處
長沙城。1992年。
漣源人梁穩(wěn)根對長沙并不陌生，不過這一次，他帶來了幾乎全部身家。三一的前身漣源焊接材料廠當(dāng)時每年已經(jīng)有過億收入，梁穩(wěn)根在核心團(tuán)隊會議上提出要“雙進(jìn)”：必須進(jìn)入大城市——長沙、必須進(jìn)入大行業(yè)——工程機(jī)械。這一意見引起激烈爭論，大家覺得工程機(jī)械是個夕陽產(chǎn)業(yè)，而且國內(nèi)只有國企在做，自己對技術(shù)和市場幾乎一無所知，還如不進(jìn)入熱門的電子、飲料、日用消費品行業(yè)。
“我們就是要進(jìn)入國企林立的地方?！绷悍€(wěn)根說，他認(rèn)為那里恰恰競爭不充分，民企優(yōu)勢強(qiáng)，而且既然進(jìn)口替代性強(qiáng)，說明利潤豐厚。
同一年，詹純新也走到了十字路口。
大學(xué)畢業(yè)后，詹純新分配到長沙建設(shè)機(jī)械研究院，一呆就是12年，他的人生軌跡似乎已經(jīng)確定，那就是隨著歲月流逝，逐漸積累資歷。但有一天，領(lǐng)導(dǎo)突然把他叫去，希望他出任副院長。這個副院長不好當(dāng)，他主管科研和產(chǎn)業(yè)。換句話說，這個職位是要創(chuàng)收的。
詹與同事創(chuàng)辦了中聯(lián)重科的前身——中聯(lián)建設(shè)機(jī)械產(chǎn)業(yè)公司，開始制造混凝土設(shè)備，“做不好，沒有回頭路可走，我這個副院長也當(dāng)不成了?！?
一個草根出身，一個系出名門，但是梁穩(wěn)根和詹純新都需要經(jīng)過白手起家的痛苦歷練?，F(xiàn)實令梁穩(wěn)根的夢想很快受挫，他卡在技術(shù)瓶頸上，三一曾把生產(chǎn)出的六臺設(shè)備賣給了某省公安廳的一個工地，結(jié)果給對方造成很大麻煩，維修人員都不敢過去，怕客戶打人。詹純新這個副院長，只能領(lǐng)著7、8個人，在一間200平方米的“小作坊”，靠扳手、螺絲刀、銼床，敲敲打打。他的早期產(chǎn)品也出現(xiàn)過質(zhì)量問題，不得不暫停生產(chǎn)，召回已售出設(shè)備。
他們產(chǎn)品都定位在混凝土機(jī)械，當(dāng)時建筑工地遍地開花，但跨國公司長驅(qū)直入，市場主要集中在德國大象等少數(shù)幾家公司手中，梁穩(wěn)根和詹純新有共同的對手，他們都選擇了自主研發(fā)的道路。西方國家的混凝土機(jī)械技術(shù)并不完全符合中國需要，歐、美、日的建筑高峰期已過，外資技術(shù)適合本土，也就是小工程，多層建筑，但中國的樓越蓋越高，采用進(jìn)口技術(shù)的設(shè)備排量小，另外壓力低，打不高，再加之外資普遍欠缺售后服務(wù)，中國客戶非常不滿意。
通過攻擊對手的軟肋，三一與中聯(lián)的市場地位由此確定，兩家公司年均增長速度都超過60%，外資節(jié)節(jié)敗退。然而，他們命運方程式中最重要的一部分已經(jīng)在1992年成立的那一刻寫成。
路徑
同一條路，它們選擇了不同的走法。
三一孤身前行，強(qiáng)調(diào)自主研發(fā)，滾動發(fā)展。 “三一不去并購，不做房地產(chǎn)，是因為我害怕觸犯‘王法’，那將使三一的事業(yè)不能繼續(xù)?！绷悍€(wěn)根曾說。三一重工總裁向文波曾力主三一進(jìn)行產(chǎn)業(yè)并購。2004年，他甚至辭去三一重工總裁的職務(wù)，組建了一個幾十個人的戰(zhàn)略并購部，從事戰(zhàn)略并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟，總部設(shè)在上海金茂大廈。尤其把東北地區(qū)作為并購的重點。“按照我的想法，行業(yè)內(nèi)的國有企業(yè)都可以收購?！毕蛭牟ㄕf，但并購之路走得并不順利，梁穩(wěn)根也在關(guān)鍵時刻定鳴金收兵?！拔覀兩钊胂氯グl(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)改制的決心并不大，各方面的利益很難把握?！绷悍€(wěn)根說，“房地產(chǎn)和并購與政府的關(guān)聯(lián)度太大，市場化程度低，完全按照市場規(guī)則交易是實現(xiàn)不了的，但三一不愿意做灰色交易?！彼J(rèn)為作為民營企業(yè)，這不是三一所能駕馭的力量。
并購則是中聯(lián)重科的主旋律。詹純新每年要看很多企業(yè)，他將之冠為“核裂變”戰(zhàn)略?！半S著我的產(chǎn)業(yè)做大了以后，需要另外一個個產(chǎn)業(yè)了，因為這一部分也是屬于我的一個商業(yè)鏈，有并購機(jī)會了當(dāng)然就水到渠成了?！逼裰新?lián)重科已完成了不下十次并購，其中既有英國保路捷這樣的國際公司，也有湖南機(jī)床廠、陜西新黃工機(jī)械有限責(zé)任公司這樣的地方國有企業(yè)。
最引人矚目的動作在2008年9月，中聯(lián)重科與弘毅投資、高盛和曼達(dá)林基金組成的財團(tuán)，以2.71歐元的代價全額收購意大利全球知名的混凝土機(jī)械裝備制造商CIFA的股份，為此中聯(lián)重科不惜讓自己財務(wù)報表更加沉重。
向其他公司出讓股權(quán)似乎是三一不可逾越的底線，卡特彼勒等數(shù)家跨國公司都曾希望與三一進(jìn)行股權(quán)合作，但得到的均是客氣而毫無余地的拒絕。中聯(lián)重科則在2005年4月引入PE聯(lián)想弘毅投資，弘毅進(jìn)入后幫助企業(yè)完成改制，并重組了董事會，得到資本市場認(rèn)可。
2000年，中聯(lián)重科登陸深圳證券交易所，3年后，三一重工也在上海證券交易所上市。他們并非是兩條平行的直線，也開始向彼此的方向靠攏。
三一似乎有意重提并購，向文波曾在2009年人大會上鼓吹海外并購，認(rèn)為金融危機(jī)給國內(nèi)企業(yè)海外并購提供了絕佳的機(jī)遇，如果國家能在資金信貸等方面上支持有實力的裝備制造企業(yè)進(jìn)行海外并購，對提升整個裝備制造業(yè)水平將起到事半功倍的效果。據(jù)說這番話還受到國務(wù)院副總理王岐山的質(zhì)疑：“你對自己的管理能力有把握嗎？分析過雙方的文化差異了嗎？了解當(dāng)?shù)氐墓谫Y關(guān)系嗎？如果不能知己知彼，這種信心會讓我害怕?！?
而中聯(lián)重科則走過一條漫漫改制路，增加了更多民營色彩。1999年中聯(lián)重科改制為由長沙建設(shè)機(jī)械研究院控股的股份制企業(yè)，在長達(dá)數(shù)年的改制過程中，中聯(lián)重科及大股東長沙建設(shè)機(jī)械研究院曾被賦予太多的想象空間。詹純新先退后進(jìn)整合資源，中聯(lián)管理層終于將長沙建設(shè)機(jī)械研究院30%股權(quán)收入囊中。
性格
三一是個富有攻擊性的企業(yè)，湖南人的蠻霸氣在它身上體現(xiàn)的淋漓盡致。
引起外界最大關(guān)注與爭議莫過于三一強(qiáng)勢介入凱雷徐工并購案。2005年10月，凱雷從競購徐工的30多家國內(nèi)外企業(yè)中勝出，宣布將出資20.69億元人民幣等額的美元購買徐工機(jī)械82.11%的股權(quán)，另有對賭方案，最終合資公司凱雷徐工擁有徐工機(jī)械85%的股權(quán)。然而因向文波在自己博客上接連發(fā)表的題為《凱雷收購徐工是一樁違法交易》、《非實質(zhì)性條款為賤賣國資提供通道》、《徐工為何要可以粉飾并購案》等幾十篇文章，此交易因面臨巨大輿論壓力被叫停。
向文波是三一“第一嘴”，而梁穩(wěn)根給外界的形象則低調(diào)內(nèi)斂，曾有人以為梁的氣質(zhì)與企業(yè)氣質(zhì)存在巨大反差。然而，向文波所言可能也正是梁穩(wěn)根心中所想，后者只是沒有站到前臺。在接受國內(nèi)某雜志采訪時，梁穩(wěn)根曾首次評價徐工事件，讓人感覺他不僅僅是局外人。
“徐工這件事，即使給三一帶來任何損失，我們也不后悔，這是民族利益。當(dāng)時我和向總一起散步聊天，私下里說的就是這個話。我們并不幼稚，相反我們知道可能有比想象中更兇猛、更大的黑幕在里面，也許有更高級別的人在參與，我們會得罪某個人。我們想到了，但是必須寫(指向文波的博客上幾十篇言辭激烈，質(zhì)疑徐工賤賣的文章)。如果中國頭號的工程機(jī)械企業(yè)只賣20億，那整個行業(yè)的企業(yè)全賣掉才多少錢？對于徐工我們的想法是，上策，是我們收，我們最早出價低，是因為收購的資產(chǎn)中還包括大量不良資產(chǎn)；中策，外資收，有利于抵消行業(yè)內(nèi)惡性競爭；下策，徐工不改制。但后來，我們就是要阻止。我們在行業(yè)內(nèi)，我們知情，我們能不說嗎？”
崛起過程中，三一的混凝土拖泵和泵車曾采用高價格、高利潤、高賒銷的方式作為營銷手段，令競爭對手又怕又恨，最不能讓對手，特別是國有企業(yè)接受的一種方式是，“它不擇手段地挖人”。“三一的履帶起重機(jī)、煤炭掘進(jìn)機(jī)為什么起來得這么快，還不是因為它出高薪挖走了別人的核心團(tuán)隊?！睌?shù)家同行都有慘被三一“挖角”的經(jīng)歷，遼寧撫順挖掘機(jī)廠的整個團(tuán)隊都曾投奔到三一。
“三一是個‘新聞企業(yè)’”。向文波曾說，三一擅長制造事件，從股權(quán)分置改革的“第一槍”到最近金融風(fēng)暴中的“一元年薪”，近年來商業(yè)史的重大時刻，往往都有三一的聲音。
中聯(lián)是個綿里藏針的企業(yè)。詹純新并非沒有霸氣的一面，但他的知識份子氣質(zhì)和國企出身給中聯(lián)打上了更明顯的烙印。
詹頭腦清晰，思維縝密，善于表達(dá)，然而在并購意大利CIFA公司之前，他和中聯(lián)重科都很少在媒體上出現(xiàn)。他為人禮數(shù)周到，對各種關(guān)系都用心經(jīng)營，又善于保持距離，這是中聯(lián)重科能夠有驚無險走過MBO之路的關(guān)鍵。他也帶有技術(shù)派的習(xí)慣，非常理性，追求完美主義者，容不得一絲一毫的閃失，幾乎不允許自己和員工發(fā)生一點差錯。他往往迫不及待地向員工灌輸自己的價值觀，數(shù)年前，中聯(lián)重科不足千人時，詹曾提出一個拗口的口號“對對中聯(lián)負(fù)責(zé)任的員工負(fù)責(zé)任”，為了傳達(dá)這個觀念，在一個可容納300人左右的禮堂里，他把全廠員工分三撥，輪流講演，每次三個多小時。
強(qiáng)悍如梁穩(wěn)根，董事會開會，與他一同創(chuàng)業(yè)的兄弟們也可以對他拍桌子，每個人都能提不同意見，冷靜如詹純新，在成功上市之后也曾控制不住情緒，把自己關(guān)在房里號啕大哭。旁觀者對他們的刻畫與描繪都只是一個側(cè)面。
一山能容二虎，但讓二虎之間沒有爭斗卻不可能。兩家公司隔湘江而望，市場你爭我奪、輿論口誅筆伐乃至人才互相流動，都是見怪不怪。
比較轟動的是“短信門”事件，2007年8月，中聯(lián)重科的一臺泵車由于違反操作規(guī)程，發(fā)生泵架斷裂。據(jù)說“某競爭對手”大肆通過短信傳播這一消息 ， 時間、地點、單位、影響寫的非常明確，攻擊性極強(qiáng)。中聯(lián)重科認(rèn)為該競爭對手就是三一重工[25.37 1.48%]，在9月21號還曾以公函形式致電三一，三一則保持沉默。
“短信門”還只是段位比較低的對峙，在CIFA項目上，雙方曾再次正面相遇，據(jù)說三一重工對CIFA的企業(yè)估值高過中聯(lián)重科，中聯(lián)重科則暗示其蓄意抬高價格。收購?fù)瓿珊?，詹純新不點名的公開說，“ 為什么有人價格比我們高得多，但還是我們做成了。這不是價格問題，是一種寬容，一種大氣。”
技術(shù)上雙方也是互相較勁，2008年12月，兩家企業(yè)在一個月的時間里相繼打破世界紀(jì)錄, 中聯(lián)重科剛把了超高性能混凝土送上411米高的作業(yè)平臺，三一重工自主研制的世界最長72米臂架混凝土輸送泵車也成功下線。
目前以資產(chǎn)盤子和銷售額論，三一重工領(lǐng)先于中聯(lián)重科，但他們也同時宣布,將在未來4至7年的時間里,實現(xiàn)年銷售收入過1000億元、躋身世界工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)10強(qiáng)的目標(biāo)。
關(guān)于這對“同城恩怨”的最善意預(yù)測，也許他們會成為麥當(dāng)勞與肯德基，在競爭中找到基業(yè)長青的基因。
同一座城市，同一個行業(yè)，同一個時代。
不同的企業(yè)，不同的企業(yè)家，不同的風(fēng)格。
同城恩怨的故事有很多版本，蒙牛與伊利，海爾與海信，華為與中興，雅戈爾[11.24 1.35%]與杉杉，當(dāng)然，還有三一重工與中聯(lián)重科。
三一和中聯(lián)是長沙的工業(yè)靈魂，產(chǎn)業(yè)需要集群效應(yīng)，同一地域出現(xiàn)兩家，甚至數(shù)家體量龐大的競爭對手并不奇怪，三一重工與中聯(lián)重科近20年的角逐，幾乎是中國工程機(jī)械行業(yè)的成長史與變革史，而他們在關(guān)鍵時刻的關(guān)鍵選擇，是改革開放后中國第一代工業(yè)企業(yè)家的密碼。
來處
長沙城。1992年。
漣源人梁穩(wěn)根對長沙并不陌生，不過這一次，他帶來了幾乎全部身家。三一的前身漣源焊接材料廠當(dāng)時每年已經(jīng)有過億收入，梁穩(wěn)根在核心團(tuán)隊會議上提出要“雙進(jìn)”：必須進(jìn)入大城市——長沙、必須進(jìn)入大行業(yè)——工程機(jī)械。這一意見引起激烈爭論，大家覺得工程機(jī)械是個夕陽產(chǎn)業(yè)，而且國內(nèi)只有國企在做，自己對技術(shù)和市場幾乎一無所知，還如不進(jìn)入熱門的電子、飲料、日用消費品行業(yè)。
“我們就是要進(jìn)入國企林立的地方?！绷悍€(wěn)根說，他認(rèn)為那里恰恰競爭不充分，民企優(yōu)勢強(qiáng)，而且既然進(jìn)口替代性強(qiáng)，說明利潤豐厚。
同一年，詹純新也走到了十字路口。
大學(xué)畢業(yè)后，詹純新分配到長沙建設(shè)機(jī)械研究院，一呆就是12年，他的人生軌跡似乎已經(jīng)確定，那就是隨著歲月流逝，逐漸積累資歷。但有一天，領(lǐng)導(dǎo)突然把他叫去，希望他出任副院長。這個副院長不好當(dāng)，他主管科研和產(chǎn)業(yè)。換句話說，這個職位是要創(chuàng)收的。
詹與同事創(chuàng)辦了中聯(lián)重科的前身——中聯(lián)建設(shè)機(jī)械產(chǎn)業(yè)公司，開始制造混凝土設(shè)備，“做不好，沒有回頭路可走，我這個副院長也當(dāng)不成了?！?
一個草根出身，一個系出名門，但是梁穩(wěn)根和詹純新都需要經(jīng)過白手起家的痛苦歷練?，F(xiàn)實令梁穩(wěn)根的夢想很快受挫，他卡在技術(shù)瓶頸上，三一曾把生產(chǎn)出的六臺設(shè)備賣給了某省公安廳的一個工地，結(jié)果給對方造成很大麻煩，維修人員都不敢過去，怕客戶打人。詹純新這個副院長，只能領(lǐng)著7、8個人，在一間200平方米的“小作坊”，靠扳手、螺絲刀、銼床，敲敲打打。他的早期產(chǎn)品也出現(xiàn)過質(zhì)量問題，不得不暫停生產(chǎn)，召回已售出設(shè)備。
他們產(chǎn)品都定位在混凝土機(jī)械，當(dāng)時建筑工地遍地開花，但跨國公司長驅(qū)直入，市場主要集中在德國大象等少數(shù)幾家公司手中，梁穩(wěn)根和詹純新有共同的對手，他們都選擇了自主研發(fā)的道路。西方國家的混凝土機(jī)械技術(shù)并不完全符合中國需要，歐、美、日的建筑高峰期已過，外資技術(shù)適合本土，也就是小工程，多層建筑，但中國的樓越蓋越高，采用進(jìn)口技術(shù)的設(shè)備排量小，另外壓力低，打不高，再加之外資普遍欠缺售后服務(wù)，中國客戶非常不滿意。
通過攻擊對手的軟肋，三一與中聯(lián)的市場地位由此確定，兩家公司年均增長速度都超過60%，外資節(jié)節(jié)敗退。然而，他們命運方程式中最重要的一部分已經(jīng)在1992年成立的那一刻寫成。
路徑
同一條路，它們選擇了不同的走法。
三一孤身前行，強(qiáng)調(diào)自主研發(fā)，滾動發(fā)展。 “三一不去并購，不做房地產(chǎn)，是因為我害怕觸犯‘王法’，那將使三一的事業(yè)不能繼續(xù)?！绷悍€(wěn)根曾說。三一重工總裁向文波曾力主三一進(jìn)行產(chǎn)業(yè)并購。2004年，他甚至辭去三一重工總裁的職務(wù)，組建了一個幾十個人的戰(zhàn)略并購部，從事戰(zhàn)略并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟，總部設(shè)在上海金茂大廈。尤其把東北地區(qū)作為并購的重點。“按照我的想法，行業(yè)內(nèi)的國有企業(yè)都可以收購?！毕蛭牟ㄕf，但并購之路走得并不順利，梁穩(wěn)根也在關(guān)鍵時刻定鳴金收兵?！拔覀兩钊胂氯グl(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)改制的決心并不大，各方面的利益很難把握?！绷悍€(wěn)根說，“房地產(chǎn)和并購與政府的關(guān)聯(lián)度太大，市場化程度低，完全按照市場規(guī)則交易是實現(xiàn)不了的，但三一不愿意做灰色交易?！彼J(rèn)為作為民營企業(yè)，這不是三一所能駕馭的力量。
并購則是中聯(lián)重科的主旋律。詹純新每年要看很多企業(yè)，他將之冠為“核裂變”戰(zhàn)略?！半S著我的產(chǎn)業(yè)做大了以后，需要另外一個個產(chǎn)業(yè)了，因為這一部分也是屬于我的一個商業(yè)鏈，有并購機(jī)會了當(dāng)然就水到渠成了?！逼裰新?lián)重科已完成了不下十次并購，其中既有英國保路捷這樣的國際公司，也有湖南機(jī)床廠、陜西新黃工機(jī)械有限責(zé)任公司這樣的地方國有企業(yè)。
最引人矚目的動作在2008年9月，中聯(lián)重科與弘毅投資、高盛和曼達(dá)林基金組成的財團(tuán)，以2.71歐元的代價全額收購意大利全球知名的混凝土機(jī)械裝備制造商CIFA的股份，為此中聯(lián)重科不惜讓自己財務(wù)報表更加沉重。
向其他公司出讓股權(quán)似乎是三一不可逾越的底線，卡特彼勒等數(shù)家跨國公司都曾希望與三一進(jìn)行股權(quán)合作，但得到的均是客氣而毫無余地的拒絕。中聯(lián)重科則在2005年4月引入PE聯(lián)想弘毅投資，弘毅進(jìn)入后幫助企業(yè)完成改制，并重組了董事會，得到資本市場認(rèn)可。
2000年，中聯(lián)重科登陸深圳證券交易所，3年后，三一重工也在上海證券交易所上市。他們并非是兩條平行的直線，也開始向彼此的方向靠攏。
三一似乎有意重提并購，向文波曾在2009年人大會上鼓吹海外并購，認(rèn)為金融危機(jī)給國內(nèi)企業(yè)海外并購提供了絕佳的機(jī)遇，如果國家能在資金信貸等方面上支持有實力的裝備制造企業(yè)進(jìn)行海外并購，對提升整個裝備制造業(yè)水平將起到事半功倍的效果。據(jù)說這番話還受到國務(wù)院副總理王岐山的質(zhì)疑：“你對自己的管理能力有把握嗎？分析過雙方的文化差異了嗎？了解當(dāng)?shù)氐墓谫Y關(guān)系嗎？如果不能知己知彼，這種信心會讓我害怕?！?
而中聯(lián)重科則走過一條漫漫改制路，增加了更多民營色彩。1999年中聯(lián)重科改制為由長沙建設(shè)機(jī)械研究院控股的股份制企業(yè)，在長達(dá)數(shù)年的改制過程中，中聯(lián)重科及大股東長沙建設(shè)機(jī)械研究院曾被賦予太多的想象空間。詹純新先退后進(jìn)整合資源，中聯(lián)管理層終于將長沙建設(shè)機(jī)械研究院30%股權(quán)收入囊中。
性格
三一是個富有攻擊性的企業(yè)，湖南人的蠻霸氣在它身上體現(xiàn)的淋漓盡致。
引起外界最大關(guān)注與爭議莫過于三一強(qiáng)勢介入凱雷徐工并購案。2005年10月，凱雷從競購徐工的30多家國內(nèi)外企業(yè)中勝出，宣布將出資20.69億元人民幣等額的美元購買徐工機(jī)械82.11%的股權(quán)，另有對賭方案，最終合資公司凱雷徐工擁有徐工機(jī)械85%的股權(quán)。然而因向文波在自己博客上接連發(fā)表的題為《凱雷收購徐工是一樁違法交易》、《非實質(zhì)性條款為賤賣國資提供通道》、《徐工為何要可以粉飾并購案》等幾十篇文章，此交易因面臨巨大輿論壓力被叫停。
向文波是三一“第一嘴”，而梁穩(wěn)根給外界的形象則低調(diào)內(nèi)斂，曾有人以為梁的氣質(zhì)與企業(yè)氣質(zhì)存在巨大反差。然而，向文波所言可能也正是梁穩(wěn)根心中所想，后者只是沒有站到前臺。在接受國內(nèi)某雜志采訪時，梁穩(wěn)根曾首次評價徐工事件，讓人感覺他不僅僅是局外人。
“徐工這件事，即使給三一帶來任何損失，我們也不后悔，這是民族利益。當(dāng)時我和向總一起散步聊天，私下里說的就是這個話。我們并不幼稚，相反我們知道可能有比想象中更兇猛、更大的黑幕在里面，也許有更高級別的人在參與，我們會得罪某個人。我們想到了，但是必須寫(指向文波的博客上幾十篇言辭激烈，質(zhì)疑徐工賤賣的文章)。如果中國頭號的工程機(jī)械企業(yè)只賣20億，那整個行業(yè)的企業(yè)全賣掉才多少錢？對于徐工我們的想法是，上策，是我們收，我們最早出價低，是因為收購的資產(chǎn)中還包括大量不良資產(chǎn)；中策，外資收，有利于抵消行業(yè)內(nèi)惡性競爭；下策，徐工不改制。但后來，我們就是要阻止。我們在行業(yè)內(nèi)，我們知情，我們能不說嗎？”
崛起過程中，三一的混凝土拖泵和泵車曾采用高價格、高利潤、高賒銷的方式作為營銷手段，令競爭對手又怕又恨，最不能讓對手，特別是國有企業(yè)接受的一種方式是，“它不擇手段地挖人”。“三一的履帶起重機(jī)、煤炭掘進(jìn)機(jī)為什么起來得這么快，還不是因為它出高薪挖走了別人的核心團(tuán)隊?！睌?shù)家同行都有慘被三一“挖角”的經(jīng)歷，遼寧撫順挖掘機(jī)廠的整個團(tuán)隊都曾投奔到三一。
“三一是個‘新聞企業(yè)’”。向文波曾說，三一擅長制造事件，從股權(quán)分置改革的“第一槍”到最近金融風(fēng)暴中的“一元年薪”，近年來商業(yè)史的重大時刻，往往都有三一的聲音。
中聯(lián)是個綿里藏針的企業(yè)。詹純新并非沒有霸氣的一面，但他的知識份子氣質(zhì)和國企出身給中聯(lián)打上了更明顯的烙印。
詹頭腦清晰，思維縝密，善于表達(dá)，然而在并購意大利CIFA公司之前，他和中聯(lián)重科都很少在媒體上出現(xiàn)。他為人禮數(shù)周到，對各種關(guān)系都用心經(jīng)營，又善于保持距離，這是中聯(lián)重科能夠有驚無險走過MBO之路的關(guān)鍵。他也帶有技術(shù)派的習(xí)慣，非常理性，追求完美主義者，容不得一絲一毫的閃失，幾乎不允許自己和員工發(fā)生一點差錯。他往往迫不及待地向員工灌輸自己的價值觀，數(shù)年前，中聯(lián)重科不足千人時，詹曾提出一個拗口的口號“對對中聯(lián)負(fù)責(zé)任的員工負(fù)責(zé)任”，為了傳達(dá)這個觀念，在一個可容納300人左右的禮堂里，他把全廠員工分三撥，輪流講演，每次三個多小時。
強(qiáng)悍如梁穩(wěn)根，董事會開會，與他一同創(chuàng)業(yè)的兄弟們也可以對他拍桌子，每個人都能提不同意見，冷靜如詹純新，在成功上市之后也曾控制不住情緒，把自己關(guān)在房里號啕大哭。旁觀者對他們的刻畫與描繪都只是一個側(cè)面。
一山能容二虎，但讓二虎之間沒有爭斗卻不可能。兩家公司隔湘江而望，市場你爭我奪、輿論口誅筆伐乃至人才互相流動，都是見怪不怪。
比較轟動的是“短信門”事件，2007年8月，中聯(lián)重科的一臺泵車由于違反操作規(guī)程，發(fā)生泵架斷裂。據(jù)說“某競爭對手”大肆通過短信傳播這一消息 ， 時間、地點、單位、影響寫的非常明確，攻擊性極強(qiáng)。中聯(lián)重科認(rèn)為該競爭對手就是三一重工[25.37 1.48%]，在9月21號還曾以公函形式致電三一，三一則保持沉默。
“短信門”還只是段位比較低的對峙，在CIFA項目上，雙方曾再次正面相遇，據(jù)說三一重工對CIFA的企業(yè)估值高過中聯(lián)重科，中聯(lián)重科則暗示其蓄意抬高價格。收購?fù)瓿珊?，詹純新不點名的公開說，“ 為什么有人價格比我們高得多，但還是我們做成了。這不是價格問題，是一種寬容，一種大氣。”
技術(shù)上雙方也是互相較勁，2008年12月，兩家企業(yè)在一個月的時間里相繼打破世界紀(jì)錄, 中聯(lián)重科剛把了超高性能混凝土送上411米高的作業(yè)平臺，三一重工自主研制的世界最長72米臂架混凝土輸送泵車也成功下線。
目前以資產(chǎn)盤子和銷售額論，三一重工領(lǐng)先于中聯(lián)重科，但他們也同時宣布,將在未來4至7年的時間里,實現(xiàn)年銷售收入過1000億元、躋身世界工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)10強(qiáng)的目標(biāo)。
關(guān)于這對“同城恩怨”的最善意預(yù)測，也許他們會成為麥當(dāng)勞與肯德基，在競爭中找到基業(yè)長青的基因。
