0 引言
隨著水泥工藝逐步由立窯改為預(yù)分解窯，水泥企業(yè)單體規(guī)模也從原來的10萬t/a以下向100萬t/a以上發(fā)展，水泥企業(yè)產(chǎn)量的增加，要求更加先進的質(zhì)量管理手段和措施，然而大多數(shù)的水泥企業(yè)從立窯轉(zhuǎn)化而來，其質(zhì)量管理職能不過是由原來的化驗室通過改頭換面而來。事實上，包括國內(nèi)沒有經(jīng)歷過立窯生產(chǎn)的大企業(yè)，在引進先進工藝設(shè)備的同時，也無法引進國外先進的全面質(zhì)量管理理念，因為全面質(zhì)量管理是由系統(tǒng)理論和行為科學(xué)構(gòu)成的，行為科學(xué)是以人為中心，改變了過去以“物”為中心的科學(xué)管理學(xué)派的滯后檢驗弊端，采用以激勵為手段，實現(xiàn)全面質(zhì)量管理的目的，這些是無法在設(shè)備中獲得的。因此國內(nèi)大型水泥企業(yè)的質(zhì)量管理基本還停留在統(tǒng)計質(zhì)量管理階段，而中小型企業(yè)還停留在質(zhì)量檢驗階段。積極地學(xué)習(xí)國內(nèi)外和其它行業(yè)的先進質(zhì)量管理理念和經(jīng)驗，全面提高水泥行業(yè)的質(zhì)量管理水平，是國內(nèi)水泥行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然，也是國內(nèi)水泥企業(yè)走向國際化的必然要求。
目前，國內(nèi)水泥企業(yè)的質(zhì)量管理水平不高，除了與國內(nèi)預(yù)分解窯水泥發(fā)展時間短、質(zhì)量管理人才缺乏有關(guān)，還與國內(nèi)水泥行業(yè)只注重設(shè)備工藝不注重軟素質(zhì)提高、最高管理者對質(zhì)量重視不足、中層管理者知識匱乏、存在亡羊補牢思想等等因素有關(guān)。國內(nèi)著名的精細化管理專家曾經(jīng)這樣認為“‘質(zhì)量第一’方針的局限性：(1)質(zhì)量過剩是一種浪費；(2)質(zhì)量不再只是停留在可靠的基礎(chǔ)上；(3)技術(shù)進步才是高性能質(zhì)量的生命；(4)任何高性能的質(zhì)量必須有使用價值?！边@反映了專業(yè)人員對質(zhì)量經(jīng)濟的片面理解，也顯示了水泥工業(yè)對水泥質(zhì)量認識的局限，這也是水泥行業(yè)把標(biāo)準認為是質(zhì)量“可靠”的基礎(chǔ)，是一種符合性質(zhì)量觀念，其與國際上先進的適用性質(zhì)量觀念和廣義性質(zhì)量概念有很大的差距。本文通過分析水泥行業(yè)質(zhì)量管理中存在的不足，提出解決問題的措施和建議，期望有利于推動水泥行業(yè)向全面質(zhì)量管理轉(zhuǎn)型。
1 全面質(zhì)量管理的概念及內(nèi)容
1.1 全面質(zhì)量管理的概念
全面質(zhì)量管理的概念最早見于1961年美國通用電氣公司質(zhì)量經(jīng)理菲根堡姆(A. v. Feigenbaum)發(fā)表的《全面質(zhì)量管理》一書，他指出：“全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟的水平上并考慮到充分滿足顧客需求的條件下進行市場研究、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成一體的有效體系。菲根堡姆的思想在日本、美國、歐洲和其他許多國家廣泛傳播，并在各國的實踐中得到了豐富和發(fā)展。
全面質(zhì)量管理(Total Quality Management，簡稱TQM)的含義是以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有者、員工、供方、合作伙伴或社會等相關(guān)方受益而達到長期成功的一種管理途徑[1] 。
1.2 全面質(zhì)量管理的內(nèi)容
質(zhì)量管理是指在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動。質(zhì)量方面的指揮和控制活動，通常包括制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)及質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進。
2 水泥企業(yè)質(zhì)量管理中的不足及解決措施
2.1 管理中計劃職能的缺乏
質(zhì)量管理中的管理是在一定環(huán)境和條件下通過“協(xié)調(diào)”的活動，綜合利用組織資源以達到組織目標(biāo)的過程，是由一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進行的活動構(gòu)成。管理的主要職能是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，其中計劃有以下三個方面的內(nèi)容：研究活動條件、制定業(yè)務(wù)決策、編制行動計劃。
水泥企業(yè)的質(zhì)量策劃在建廠前期的質(zhì)量管理中幾乎是空白，而對質(zhì)量管理的計劃職能更是知之甚少，水泥企業(yè)的計劃研究活動主要依據(jù)的是可行性報告?？尚行詧蟾媸窃O(shè)計單位為了展開設(shè)計工作，調(diào)查水泥市場分布和預(yù)測水泥需求作出的可行性研究，其只注重外圍市場需求，很少注意企業(yè)內(nèi)部能力、企業(yè)周邊資源分布環(huán)境、企業(yè)競爭對手狀況以及企業(yè)員工素質(zhì)等內(nèi)容。例如熟料率值的確定，設(shè)計單位只能根據(jù)企業(yè)提供的樣品進行配料計算，然后設(shè)計工藝設(shè)備，然而水泥企業(yè)往往由于采礦權(quán)、運輸距離費用、資源枯竭情況、氣候變化、競爭壓力等等原因無法獲得大量原始材料，這樣原來的設(shè)計就變成了空談，因此水泥企業(yè)的質(zhì)量管理部門應(yīng)該提前研究自身能力和外部環(huán)境。例如FY是一家4 000 t/d熟料的預(yù)分解窯水泥廠，原設(shè)計采用硫酸渣配料，然而由于周邊硫酸渣數(shù)量有限，不得不跨省采購，同時硫酸渣水分含量大，極易堵料，原料的短缺造成公司長時間生產(chǎn)不能正常，后采用鋼渣代替硫酸渣作為鐵質(zhì)校正料，生料磨產(chǎn)量低、磨損大，限制了企業(yè)產(chǎn)能的發(fā)揮，后來企業(yè)通過大規(guī)模調(diào)整工藝參數(shù)，才使生產(chǎn)得以正常運轉(zhuǎn)。如果質(zhì)量管理能夠提前積極研究自身能力和外部環(huán)境狀況，尤其對于新建企業(yè)，積極評估員工素質(zhì)、技術(shù)力量以及外部援助，妥善考慮生產(chǎn)原料、市場環(huán)境、客戶需求等等因素變化，并建立可能的預(yù)防措施，就會在以后的正常生產(chǎn)中減少被動，降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的市場競爭力。
全面質(zhì)量管理要求明確的質(zhì)量策劃步驟和嚴格的計劃職能實現(xiàn)。前瞻性的考慮和全面的預(yù)測是計劃職能的主要任務(wù)，例如北方地區(qū)尤其是西北地區(qū)，氣候終年干燥少雨，因此原料經(jīng)常處于露天堆置，原料水分含量低，水泥企業(yè)很少配制烘干設(shè)備，然而質(zhì)量管理不能不研究當(dāng)氣候異?；蛘哂昙据^長時對水泥生產(chǎn)的威脅，從而采取一定的對應(yīng)措施。如在雨季來臨前儲備原料、增加防潮防雨設(shè)施，當(dāng)雨季延長時使用低水分物料代替粘土類易吸水物料，異常氣候時維護礦山物料正常運轉(zhuǎn)和保證原料水分，適當(dāng)降低石灰石破碎粒度要求，增加硅質(zhì)原料帶入量，確定該時期熟料調(diào)整的率值體系，減少高水分原料的依賴和消耗等。只有全面研究可能造成質(zhì)量上的威脅，及時建立潛在原料供應(yīng)商檔案，才能在以后的生產(chǎn)中減輕原料波動困境，才能在競爭中取得質(zhì)量管理上的優(yōu)勢。只注重生產(chǎn)過程的檢驗，不是全面的質(zhì)量管理，是事后的亡羊補牢。全面質(zhì)量管理認為產(chǎn)品質(zhì)量不是檢驗出來的，而是生產(chǎn)出來的，因此質(zhì)量管理應(yīng)該從事后把關(guān)提前到事前控制。
2.2 質(zhì)量控制缺乏全員參與
質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求。質(zhì)量控制存在整體性、嚴密性、政策性、適應(yīng)性和前瞻性等特點[2]，因此質(zhì)量控制是銜接上下游質(zhì)量的重要紐帶。在水泥企業(yè)，質(zhì)量控制作為質(zhì)量管理部門的一個組成部分，僅僅承擔(dān)著對原料、半成品、產(chǎn)品的檢驗和控制，而全面質(zhì)量管理的質(zhì)量控制則要求對組織任何質(zhì)量的控制，不僅限于生產(chǎn)領(lǐng)域，還包括原料的采購、產(chǎn)品的設(shè)計、服務(wù)的提供、市場營銷、人力資源的配置等。因此質(zhì)量控制是全員參與，不只是控制組的事情。
大多數(shù)水泥企業(yè)，質(zhì)量控制僅為生產(chǎn)檢驗提供數(shù)據(jù)，無法參與采購、設(shè)計、營銷等事務(wù)。例如對供應(yīng)商的質(zhì)量控制包括建立潛在供應(yīng)商檔案、調(diào)查供應(yīng)商基本情況、評審供應(yīng)商質(zhì)量體系、產(chǎn)品鑒定與驗審、供應(yīng)商的確定等，這要求采購部門、財務(wù)部門、生產(chǎn)部門和質(zhì)量部門都要參與質(zhì)量控制，這是一個全員參與的過程，僅靠某個部門去完成實際上就是質(zhì)量控制的脫節(jié)和質(zhì)量的失控。建立全面質(zhì)量管理，要求整個組織的每個人員都有自己的質(zhì)量目標(biāo)，而部門的目標(biāo)來自水泥企業(yè)的質(zhì)量方針，班組目標(biāo)則是部門目標(biāo)的分解，同樣全員的目標(biāo)構(gòu)成了班組目標(biāo)。這種層層分解、步步落實的質(zhì)量管理體制，才能從根本上樹立質(zhì)量意識，保證人人把關(guān)，從而為樹立企業(yè)品牌奠定基礎(chǔ)。
質(zhì)量控制只有延伸到水泥企業(yè)生產(chǎn)的各個方面才能保證每一道工序的合格。對供應(yīng)商的質(zhì)量控制是生產(chǎn)的源頭，但是供應(yīng)原料的質(zhì)量卻無法在采購部門識別，如砂巖質(zhì)量的控制，采購部門只能依據(jù)供應(yīng)商提供的報告和質(zhì)量部門要求的標(biāo)準去比對是否合格，而質(zhì)量部門不可能建立方方面面的標(biāo)準，如粒度、地質(zhì)條件、晶體大小、雜質(zhì)種類與含量等，這樣采購部門就無法獲得最適合生產(chǎn)的砂巖，不利于生產(chǎn)的高效運行。如果是全員參與，就能夠協(xié)調(diào)各方意見，建立采購委員會，保證各方面的要求得到體現(xiàn)，即使條件無法滿足某一方面的要求，也可以獲得該方面的支持。因此全員參與的質(zhì)量控制是最凝聚人心的質(zhì)量管理體制，質(zhì)量控制應(yīng)該充分地發(fā)揮每個員工的積極性去保證質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)。
2.3 統(tǒng)計技術(shù)與質(zhì)量控制脫節(jié)
根據(jù)水泥質(zhì)量的特點，運用數(shù)理統(tǒng)計方法對水泥生產(chǎn)過程和服務(wù)過程的數(shù)據(jù)加以收集、整理和分析，是了解、預(yù)測和監(jiān)控過程的運行狀態(tài)和水平，是一種以預(yù)防為主的質(zhì)量控制方法。目前大多數(shù)的水泥企業(yè)都在原有化驗室的基礎(chǔ)上，建立了統(tǒng)計制度，并設(shè)立專職崗位。然而水泥企業(yè)的質(zhì)量統(tǒng)計僅僅建立了數(shù)據(jù)的收集和整理，還沒有建立分析和預(yù)測機制，即使是國內(nèi)先進的水泥企業(yè)也未曾見到相關(guān)分析和預(yù)測報道。多數(shù)水泥企業(yè)將統(tǒng)計數(shù)據(jù)束之高閣或者只是在水泥出現(xiàn)質(zhì)量問題時才用來分析研究問題存在的原因，這樣花費巨大精力獲得的數(shù)據(jù)遭到了浪費。數(shù)據(jù)是質(zhì)量信息管理的基礎(chǔ)，也是質(zhì)量控制的重要依據(jù)。
加強水泥企業(yè)統(tǒng)計人員的培訓(xùn)，使其了解基本的數(shù)理統(tǒng)計方法，同時技術(shù)人員應(yīng)該積極地分析數(shù)據(jù)，預(yù)測未來對水泥生產(chǎn)的影響。例如在石灰石換堆前后會有較大的質(zhì)量波動，從而影響水泥用原料的配料，這時應(yīng)該統(tǒng)計換堆前后石灰石質(zhì)量的數(shù)據(jù)和對應(yīng)的石灰石等其他原料的配料數(shù)據(jù)，建立二者的回歸方程和換堆后應(yīng)該調(diào)高石灰石配比的幅度，有了十余次的統(tǒng)計規(guī)律，既可以預(yù)防下一次換堆時產(chǎn)生質(zhì)量波動，縮短波動時間和降低波動幅度，又可以培訓(xùn)配料人員，提高操作人員技術(shù)水平。出磨生料和入窯生料是每個預(yù)分解窯生產(chǎn)企業(yè)每小時必須統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，如果統(tǒng)計分析一年的出磨生料和入窯生料的對應(yīng)規(guī)律，看何時出磨生料小于入窯生料，何時出磨生料大于入窯生料，這樣就會得出很多有價值的規(guī)律，對于指導(dǎo)水泥生產(chǎn)有很大的幫助。水泥的很多有價值的信息就在數(shù)據(jù)之間，與其在水泥質(zhì)量出現(xiàn)問題時查找原因，不如提前控制預(yù)防，例如很多研究都指明水泥熟料的堿含量對凝結(jié)時間有重要影響[3]，然而卻很少有企業(yè)統(tǒng)計水泥堿含量與水泥凝結(jié)時間的關(guān)系，從而制定當(dāng)堿含量變化時應(yīng)采取的措施。
水泥統(tǒng)計分析不能僅停留于統(tǒng)計，更重要的是應(yīng)用與分析，同時推動預(yù)測在水泥生產(chǎn)中的應(yīng)用。僅有的亡羊補牢是不夠的，發(fā)揮統(tǒng)計的重要作用是實現(xiàn)全面質(zhì)量信息管理的第一步。
2.4 沒有建立質(zhì)量保證
質(zhì)量保證致力于顧客的信任。水泥企業(yè)提供的水泥必須完全反映顧客的需求，才能得到顧客足夠的信任，而不是買到不合產(chǎn)品以后包換和包退。水泥作為一種建筑材料，其面對的主要顧客是施工單位，因此為了獲得施工單位的信任，企業(yè)必須建立嚴格的質(zhì)量管理體系和運行機制，采取有效的方法進行控制、減少、消除特別是預(yù)防不合格品的出現(xiàn)。
了解顧客對水泥質(zhì)量的預(yù)期需求，是其獲得信任的前提。當(dāng)前隨著預(yù)拌混凝土的快速發(fā)展，商品混凝土企業(yè)成為水泥企業(yè)的重要顧客，無論是混凝土企業(yè)還是施工單位，對水泥質(zhì)量的穩(wěn)定性要求日益升高，甚至超過了對水泥強度的要求，而目前即使是5 000 t/d的預(yù)分解窯水泥生產(chǎn)線也無法保證出廠水泥的質(zhì)量波動在很小的范圍內(nèi)，即使是水泥有很高的富裕強度，依然無法滿足施工單位的預(yù)期質(zhì)量。因此僅僅建立質(zhì)量管理體系是不夠的，重要的是將影響質(zhì)量波動的因素控制在穩(wěn)定的狀態(tài)，這既包括技術(shù)、管理和人員，也包括設(shè)備、環(huán)境等客觀因素，只有將方方面面的因素保持在最佳狀態(tài)，才能取得系統(tǒng)產(chǎn)品的穩(wěn)定。國外一些先進的大型水泥企業(yè)在這方面有很多值得學(xué)習(xí)的經(jīng)驗。
顧客對水泥質(zhì)量的信任是在訂貨前建立起來的，否則顧客就不會購買，保證質(zhì)量、滿足要求是質(zhì)量保證的基礎(chǔ)和前提。建立質(zhì)量保證既可以獲得管理者的信任，又可以向顧客或相關(guān)方提供信任。
2.5 質(zhì)量改進停滯不前
質(zhì)量改進是質(zhì)量管理的重要部分，許多的大型水泥企業(yè)往往在這方面做得不足。許多人以為有一定規(guī)模的企業(yè)質(zhì)量一定好，其實無論規(guī)模大小，只要產(chǎn)品質(zhì)量能夠獲得顧客的預(yù)期效果就能贏得市場競爭優(yōu)勢。大型企業(yè)在許多細分市場的覆蓋率并不一定高，目前對水泥企業(yè)來講都沒有細分市場的概念，這是因為水泥行業(yè)還沒有建立令顧客滿意的水泥質(zhì)量分類體系，也就無法明晰細分市場的質(zhì)量目標(biāo)。
日本質(zhì)量專家Kano把質(zhì)量依照顧客的感受及滿足顧客要求的程度分成三種質(zhì)量：理所當(dāng)然質(zhì)量、一元質(zhì)量和魅力質(zhì)量。筆者據(jù)此將水泥性能歸類，水泥安定性、燒失量、混合材摻加量歸為理所當(dāng)然質(zhì)量，水泥強度歸為一元質(zhì)量，而水泥凝結(jié)時間、需水量、色澤歸為魅力質(zhì)量，這樣在滿足國標(biāo)的前提下，就可以對不同的性能施與不同的對待，以滿足顧客不斷變化的需求從而細分市場。對于理所當(dāng)然質(zhì)量無論對于哪一類客戶都必須滿足，當(dāng)不能滿足時顧客就會很不滿意，對一元質(zhì)量就應(yīng)該越高越好，而對于魅力質(zhì)量，不同的客戶會產(chǎn)生不同的需求，例如農(nóng)村客戶會要求較短的凝結(jié)時間，否則可能會認為企業(yè)的水泥質(zhì)量不合格，因為他們沒有強有力的手段去檢測強度，只能依靠感覺體會，如果水泥的凝結(jié)時間較短并超越競爭對手，其會認為水泥質(zhì)量超過了預(yù)期，從而十分滿意直至成為忠誠的顧客。因此按照顧客的要求，不斷地去滿足魅力質(zhì)量，就必須不斷地對水泥質(zhì)量進行改進，適應(yīng)顧客的預(yù)期，才是質(zhì)量管理的根本。
目前認為的水泥質(zhì)量只需滿足國家標(biāo)準的理念，已經(jīng)不能適應(yīng)全面質(zhì)量管理的需要，也不能適應(yīng)日益劇烈的市場競爭要求。滿足顧客的需求，需要持續(xù)不斷地改進水泥質(zhì)量甚至質(zhì)量管理體系，才能適應(yīng)水泥企業(yè)國際化的需要。
2.6 缺乏開展強有力的教育和自我提高
強有力的質(zhì)量管理培訓(xùn)是全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)，也是提高全體人員質(zhì)量素質(zhì)的需要，大多數(shù)的水泥企業(yè)盡管也展開培訓(xùn)，但是培訓(xùn)形式單一，針對性不強。例如某水泥企業(yè)把普通操作人員和技術(shù)人員一起培訓(xùn)，這樣培訓(xùn)目標(biāo)就不清晰。事實上，技術(shù)人員主要應(yīng)進行專業(yè)技術(shù)的更新和補充，學(xué)習(xí)新方法，掌握新技術(shù)；對一線工人，應(yīng)加強基礎(chǔ)技術(shù)訓(xùn)練，熟悉產(chǎn)品特性和工藝，不斷提高操作水平；對于領(lǐng)導(dǎo)人員，除應(yīng)熟悉專業(yè)技術(shù)外，還應(yīng)掌握管理技能。因此培訓(xùn)應(yīng)該有針對性，不能固步自封，因循守舊，應(yīng)該不斷開拓新的方法，更新質(zhì)量管理觀念，尤其對于中層管理人員和高層管理人員。
員工的自我提高也很重要，它是最能直接反映員工訴求的表達方式，企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造機會，鼓勵職工的不斷進步，提高整個水泥行業(yè)的人員素質(zhì)。目前企業(yè)存在的問題主要是擔(dān)心人員的流失而不去投入，造成人員素質(zhì)偏低，這樣會更會增加員工追求學(xué)習(xí)的欲望而流失于其他行業(yè)。初步的統(tǒng)計結(jié)果顯示，水泥行業(yè)人員流失率高達30%以上，尤其是大專以上文化程度者，這既與水泥行業(yè)薪資水平低有關(guān)，也與水泥行業(yè)的員工素質(zhì)不能有效提高有關(guān)。提高員工自我素質(zhì)和強有力的培訓(xùn)密不可分，又相互促進，兩者又為水泥質(zhì)量水平的提高打下基礎(chǔ)，是水泥質(zhì)量管理必不可少的部分。把質(zhì)量培訓(xùn)流于形式，最后只能危害企業(yè)自身，成為只栽樹不養(yǎng)樹的頹廢企業(yè)。
2.7 沒有消除不同部門間的壁壘
水泥生產(chǎn)是連續(xù)性很強的過程，每個過程的質(zhì)量緊密相連，成為密不可分的質(zhì)量體。但是水泥企業(yè)根據(jù)管理的需要，將不同的生產(chǎn)工藝段劃分為不同的生產(chǎn)部門，加上部分職能部門構(gòu)成企業(yè)的管理體系，由此產(chǎn)生了嚴重的利益分割，加上考核的加重，部門之間的利益沖突更加嚴重，其中質(zhì)量與產(chǎn)量的沖突尤為明顯，生產(chǎn)部門為了取得更高的產(chǎn)量，有時會犧牲部分質(zhì)量。曾經(jīng)有一家大型企業(yè)的質(zhì)量部長說“質(zhì)量是為銷售服務(wù)的”，因此在水泥銷售的旺季，質(zhì)量與銷售的沖突就十分明顯。生產(chǎn)部門的高產(chǎn)，是銷售部門的市場需要，這時的質(zhì)量控制就是一句空談。據(jù)筆者統(tǒng)計類似這樣在銷售旺季質(zhì)量失控的企業(yè)占95%以上。
追逐利潤是每個資本的本性，但是一個行業(yè)以犧牲質(zhì)量為代價追求利潤將是這個社會的災(zāi)難。同樣一個企業(yè)如果以追求利潤為最大目標(biāo)，很難去談企業(yè)的責(zé)任，因此如果不消除部門壁壘，質(zhì)量控制就成為空談，全面質(zhì)量管理就無法建立，質(zhì)量指標(biāo)也就無法制定。建議水泥行業(yè)應(yīng)該樹立“質(zhì)量第一”的企業(yè)發(fā)展理念，質(zhì)量不是為生產(chǎn)服務(wù)也不是為銷售服務(wù)，而為企業(yè)品牌服務(wù)，為企業(yè)的社會責(zé)任服務(wù)；其次建立嚴格的質(zhì)量考核制度，并建立專項資金進行支持；最后在水泥銷售的旺季嚴格出廠審核，積極提拔敢于堅持質(zhì)量第一的人員為質(zhì)量管理部門負責(zé)人，建立全面質(zhì)量管理制度，消除部門壁壘，消除犧牲質(zhì)量的沖動，維護質(zhì)量責(zé)任。
3 結(jié)束語
全面質(zhì)量管理是適應(yīng)水泥行業(yè)規(guī)模大型化的必然要求，是水泥行業(yè)走向國際化和在市場競爭中取得優(yōu)勢地位的關(guān)鍵，應(yīng)從建立全面質(zhì)量管理的需要出發(fā)，強化質(zhì)量策劃職能，保證全員參與，強化質(zhì)量信息管理，尤其是質(zhì)量統(tǒng)計分析預(yù)測能力。應(yīng)樹立質(zhì)量保證意識，分類水泥性能，積極執(zhí)行質(zhì)量管理體系中的質(zhì)量改進功能，發(fā)揮教育培訓(xùn)和員工自我提高能力，消除部門壁壘。全面質(zhì)量管理是一個系統(tǒng)，需要整個企業(yè)自上而下建立層層目標(biāo)責(zé)任，才能實現(xiàn)質(zhì)量管理的飛躍發(fā)展。目前國內(nèi)水泥行業(yè)的質(zhì)量管理水平距離跨國水泥企業(yè)的質(zhì)量管理還有相當(dāng)大的差距，不能適應(yīng)未來兼并重組而發(fā)展的大規(guī)模集團模式，因此全面質(zhì)量管理的推行迫在眉睫。
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