12年前，中新集團(tuán)（中國(guó)建材前身）年收入只有20億元，逾期貸款卻有32億元。負(fù)債導(dǎo)致辦公樓被“疊封”，財(cái)務(wù)人員只能晚上偷偷進(jìn)去辦公，白天再把封條粘好。12年后的今天，中國(guó)建筑材料集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“中國(guó)建材”）已躋身《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)，資產(chǎn)總額逾4000億元，員工總數(shù)超過(guò)18萬(wàn)人，成為中國(guó)最大的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和全球第二大建材企業(yè)。中國(guó)建材是如何華麗逆襲的？
優(yōu)秀的企業(yè)具有優(yōu)秀的品格。當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)面臨著市場(chǎng)和消費(fèi)者的重重考驗(yàn)，各種復(fù)雜因素并行交織，企業(yè)的生存環(huán)境和未來(lái)路徑在朝著復(fù)雜、多元、不確定性的方向發(fā)展。在這種情況下，跨界思維、合作共贏成為了更多企業(yè)、企業(yè)家的選擇。
在國(guó)企改革的浪潮里，中國(guó)建材走出了一條“包容性成長(zhǎng)”的發(fā)展道路：混合所有制、集成創(chuàng)新、管理整合、競(jìng)合理念、和諧文化……這些關(guān)鍵詞共同講述著一個(gè)生動(dòng)的故事，故事的名字叫“容者無(wú)疆”。
混合所有制：包容性成長(zhǎng)的獨(dú)特模式
當(dāng)十八屆三中全會(huì)提出“混合所有制經(jīng)濟(jì)是我國(guó)基本經(jīng)濟(jì)制度的重要實(shí)現(xiàn)形式”時(shí)，中國(guó)建材已經(jīng)吸納了近1000家民營(yíng)企業(yè)，用220億元國(guó)有權(quán)益控制了660億元凈資產(chǎn)，進(jìn)而帶動(dòng)了超過(guò)4000億元總資產(chǎn)。超前的行動(dòng)來(lái)源于超前的理念，來(lái)源于對(duì)“混合所有制”的不斷摸索。
真正的混合
在發(fā)展混合所有制時(shí)，有許多人問(wèn)“誰(shuí)混誰(shuí)”？“誰(shuí)進(jìn)誰(shuí)退”？對(duì)此，中國(guó)建材當(dāng)家人宋志平先生立場(chǎng)很明確，那就是“互相混合”、“真正地混合”，真正做到“你中有我、我中有你”。
“改革首要的是解放思想。只有央企和民企兩者放下成見(jiàn)，才能拾起信任，才能真正實(shí)現(xiàn)互相尊重、互相包容、互相學(xué)習(xí)、互相融合?！彼沃酒较壬鷱?qiáng)調(diào)，不要去議論誰(shuí)進(jìn)誰(shuí)退了，央企和民企的融合建立在公平信任的基礎(chǔ)上，既然下決心真正混合，就要本著自愿原則，不要勉強(qiáng)，這樣才能打牢“混合”的堅(jiān)實(shí)根基。同時(shí)，大家是平等的股東，就要嚴(yán)格遵循《公司法》的規(guī)范。正是本著“規(guī)范運(yùn)作、互利共贏、互相尊重、長(zhǎng)期合作”的原則，中國(guó)建材重組的千家民營(yíng)企業(yè)中沒(méi)有一家“反水”。
充分混合
形成互利共贏的模式，取長(zhǎng)補(bǔ)短、共同發(fā)展，既是發(fā)展混合所有制的內(nèi)在動(dòng)力，又是其根本目的。央企在資源、人才、技術(shù)、資金、品牌各方面優(yōu)勢(shì)明顯，而民企有市場(chǎng)活力、有競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，將二者的優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，不就熔鑄成企業(yè)更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力了嗎？通過(guò)合理設(shè)置股權(quán)結(jié)構(gòu)，爭(zhēng)取所有者到位、激勵(lì)到位、機(jī)制到位，堅(jiān)持與他人分利，各方利益也就充分實(shí)現(xiàn)。中國(guó)建材旗下的南京凱盛，是一家從事國(guó)際工程的企業(yè)，多年前開(kāi)始探索員工持股，如今已經(jīng)發(fā)展到每年20億元的收入、2億元的利潤(rùn)。而中國(guó)玻纖，作為全球最大的玻纖生產(chǎn)商，在市場(chǎng)普遍虧損的情況下，實(shí)現(xiàn)了6億元的稅后利潤(rùn)。
既然“央企的實(shí)力+民企的活力=企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力”，那么究竟如何混合、如何提升競(jìng)爭(zhēng)力？“央企市營(yíng)”等模式應(yīng)運(yùn)而生。
混而有道
說(shuō)混合所有制的優(yōu)勢(shì)不難，難的是如何將這些優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)、發(fā)揮好。中國(guó)建材的改革發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，探索出了混合所有制發(fā)揮實(shí)效的有效路徑。
無(wú)論是產(chǎn)權(quán)多元化、規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)，還是職業(yè)經(jīng)理人制度、內(nèi)部機(jī)制市場(chǎng)化，“央企市營(yíng)”的核心是“市營(yíng)”，即依照市場(chǎng)規(guī)律、機(jī)制和運(yùn)作方式開(kāi)展企業(yè)運(yùn)營(yíng)。而這種“市場(chǎng)化”，不僅貫穿于企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度、治理結(jié)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制，還貫穿于具體的人才選拔、用工分配等企業(yè)管理實(shí)務(wù)，更是對(duì)市場(chǎng)化精神的堅(jiān)守?！皬膶?shí)踐效果來(lái)看，這些做法穿越了混合所有制的表層，進(jìn)一步觸及其內(nèi)核，成為中國(guó)建材實(shí)現(xiàn)企業(yè)和行業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵因素?！北本┐髮W(xué)光華管理學(xué)院院長(zhǎng)蔡洪濱表示：“國(guó)有企業(yè)的改革是一場(chǎng)千百萬(wàn)人的巨大社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)，‘央企市營(yíng)’提供了一個(gè)綜合性解決方案?！?
以“央企市營(yíng)”為核心，中國(guó)建材形成了三層混合結(jié)構(gòu)。第一層，在上市公司中，中國(guó)建材吸納大量社會(huì)資本；第二層，在四大水泥公司業(yè)務(wù)平臺(tái)上，提升民營(yíng)企業(yè)的股份；第三層，在水泥企業(yè)中，留30%左右股份給原來(lái)的所有者。層層混合，用220億元國(guó)有權(quán)益控制了660億元凈資產(chǎn)，660億元的凈資產(chǎn)又控制了一個(gè)超過(guò)4000億元總資產(chǎn)的企業(yè)。發(fā)展混合所有制，加速了集團(tuán)旗下各類(lèi)企業(yè)共同進(jìn)步的步伐，也提升了中國(guó)建材的影響力。
集成創(chuàng)新：包容性成長(zhǎng)的催化劑
如果說(shuō)“混合”的選擇是中國(guó)建材在所有制方面實(shí)現(xiàn)“包容性成長(zhǎng)”的最大亮點(diǎn)，那么集成創(chuàng)新的選擇，則是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面強(qiáng)有力的催化劑。
選擇集成創(chuàng)新
創(chuàng)新有許多種類(lèi)，為什么中國(guó)建材偏偏青睞集成創(chuàng)新？宋志平先生為我們揭示了其中的關(guān)鍵：原始創(chuàng)新的周期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)高、難度大；引進(jìn)、消化吸收再創(chuàng)新，適用于一定的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段。綜合考慮中國(guó)建材面臨的發(fā)展環(huán)境、資金投入、創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)新周期以及對(duì)技術(shù)積累的客觀要求，集成創(chuàng)新都是最佳選擇。作為集成創(chuàng)新的主體，企業(yè)在主動(dòng)尋求最佳匹配要素的優(yōu)化組合中不斷開(kāi)拓，能夠產(chǎn)生“1+1>2”的集成效應(yīng)。
同時(shí)，伴隨經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，用戶需求的快速迭代，企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新的復(fù)雜性和難度大大增加，單個(gè)創(chuàng)新主體很難獨(dú)自完成創(chuàng)新活動(dòng)。調(diào)查顯示，自20世紀(jì)50年代以來(lái)，全球集成創(chuàng)新已占全部創(chuàng)造發(fā)明成果的70%以上。建立企業(yè)間的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，采取合作的形式整合資源，才能夠強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、降低風(fēng)險(xiǎn)。2007年，中國(guó)建材耗資2000萬(wàn)人民幣全資收購(gòu)了德國(guó)NOI風(fēng)力發(fā)電公司并成立SINOI公司，從事風(fēng)力發(fā)電機(jī)葉片的制造和銷(xiāo)售，不僅充分利用他們的技術(shù)人員、技術(shù)裝備、技術(shù)成果，還有效掌握其創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新運(yùn)作模式，以全球視野推動(dòng)集成創(chuàng)新，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的有機(jī)動(dòng)態(tài)創(chuàng)新成果。
在整合資源、平臺(tái)上下功夫
中國(guó)建材不僅注重技術(shù)集成創(chuàng)新，更注重整合資源、搭建平臺(tái)。為了給創(chuàng)新提供更好的人、財(cái)、物力支撐，集團(tuán)開(kāi)展了“兩個(gè)重組”、“兩個(gè)集成”，以重組進(jìn)入的中國(guó)建材研究院為核心、以科研設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)平臺(tái)為基礎(chǔ)，整合集團(tuán)原有的十余家科研院所，將分散在各院的資源整合起來(lái)，為完善集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新體系、提升產(chǎn)業(yè)技術(shù)水平提供了有力支撐。同時(shí)，戰(zhàn)略型重組也構(gòu)建起產(chǎn)研結(jié)合的良好互動(dòng)發(fā)展平臺(tái)。中國(guó)建材總院定位于“六大平臺(tái)”，形成了資源集成創(chuàng)新和平臺(tái)集成創(chuàng)新的雙股力量。
市場(chǎng)定乾坤，創(chuàng)新見(jiàn)效益
把握市場(chǎng)脈搏、實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新向效益的轉(zhuǎn)化，是創(chuàng)新最終落腳點(diǎn)。在集成創(chuàng)新的過(guò)程中，中國(guó)建材始終圍繞“市場(chǎng)”的指南針，大力發(fā)展新型建材、新型房屋和新能源材料“三新產(chǎn)業(yè)”，將創(chuàng)新切實(shí)轉(zhuǎn)化成了效益。目前，中國(guó)建材石膏板年產(chǎn)能17億平方米，玻璃纖維年產(chǎn)能100萬(wàn)噸，均居全球第一；兆瓦級(jí)風(fēng)機(jī)葉片年產(chǎn)能1.5萬(wàn)片，T300級(jí)以上碳纖維年產(chǎn)能5000噸，熔鑄耐火材料年產(chǎn)能3萬(wàn)噸，均居全國(guó)第一。
中國(guó)建材高度重視商業(yè)模式創(chuàng)新，將以資源能源消耗為主的傳統(tǒng)建材產(chǎn)業(yè)與現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、金融業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)等有效集成融合，大力推動(dòng)制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。為配合我國(guó)“新型城鎮(zhèn)化”建設(shè)，中國(guó)建材以綠色環(huán)保的工廠化新型房屋打造“綠色小鎮(zhèn)”，目前已在北京、四川、江蘇、海南等多個(gè)地區(qū)成功落地，相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)也出口到亞、歐、非、拉美、大洋洲等多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，未來(lái)中國(guó)建材的目標(biāo)是打造全球最大的工廠化新型房屋生產(chǎn)服務(wù)商。中國(guó)建材還依托易單網(wǎng)積極探索“跨境電子商務(wù)+海外倉(cāng)”外貿(mào)新模式，為海內(nèi)外企業(yè)提供一站式外貿(mào)全流程服務(wù)，目前迪拜、巴新、坦桑三大“海外倉(cāng)”已投入運(yùn)營(yíng)，今年上半年僅迪拜物流園就實(shí)現(xiàn)收入2874萬(wàn)美元。此外，中國(guó)建材還積極探索BNBM HOME（連鎖超市）模式，在巴布亞新幾內(nèi)亞、澳大利亞、美國(guó)、香港等國(guó)家和地區(qū)設(shè)立BNBM HOME建材與家電連鎖超市及分撥中心。今年1～5月，僅巴新的5家建材超市、4家家居中心實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入約2億元。
管理整合：包容性成長(zhǎng)的管控體系
實(shí)際上，在改革與發(fā)展的實(shí)踐中，中國(guó)建材并非一帆風(fēng)順。重組后的游兵散勇，在危機(jī)面前，通過(guò)推廣一套系統(tǒng)化的管理整合工具，宋志平先生帶領(lǐng)中國(guó)建材穩(wěn)步向前。
進(jìn)行整合優(yōu)化
大企業(yè)怎樣在變幻多端的市場(chǎng)中提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力？宋志平先生拋出了四個(gè)字：整合、優(yōu)化。大浪淘沙之下，破除“多、散、亂”的局勢(shì)，實(shí)現(xiàn)健康、有序的發(fā)展模式，就必須營(yíng)造一個(gè)良性的管理生態(tài)系統(tǒng)，優(yōu)化系統(tǒng)、聯(lián)合重組。
短短幾年間，中國(guó)建材的“水泥系統(tǒng)”，聯(lián)合重組了徐州海螺、浙江水泥、江西水泥等900多家水泥和混凝土企業(yè)，不僅在水泥產(chǎn)能上位居全球第一，更取得了規(guī)模優(yōu)勢(shì)，改變了水泥領(lǐng)域的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，為行業(yè)格局健康化和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整注入了新的活力。2013年，同樣是產(chǎn)能過(guò)剩產(chǎn)業(yè)，除特種鋼以外，鋼鐵行業(yè)全線虧損，而水泥行業(yè)在中國(guó)建材的引領(lǐng)下，實(shí)現(xiàn)了800億元利潤(rùn)，同比增加了300億元。
快速擴(kuò)張下，宋志平先生對(duì)集團(tuán)的發(fā)展依然非常冷靜：優(yōu)化管控模式，把重組的步子走穩(wěn)，不能集而不團(tuán)，一盤(pán)散沙。只有整合優(yōu)化管控體系，才能在市場(chǎng)的洶涌浪潮中渡過(guò)險(xiǎn)灘、抓住機(jī)遇。
將管理放進(jìn)“格子”里
“做強(qiáng)做優(yōu)、世界一流”，這是國(guó)家對(duì)央企的一種全方位要求，不僅要在技術(shù)創(chuàng)新上下功夫，更要在管理創(chuàng)新上下功夫。作為一家擁有4000多億元資產(chǎn)總額，1000余家企業(yè)，7家上市公司的“重量級(jí)”央企，中國(guó)建材如何實(shí)現(xiàn)嚴(yán)格的管控？秘訣就是將企業(yè)放進(jìn)“格子”里，通過(guò)系統(tǒng)化的管理方法降低成本、提高效益。
“我有一套方法叫‘格子化’管控，”宋志平先生指出，“大集團(tuán)管理一定要有一套管控體系，打好格子，讓每個(gè)企業(yè)都在自己的格子里?！边@個(gè)“格子”，是以績(jī)效為核心的管理整合。為了防止“人浮于事、效率低下、機(jī)構(gòu)臃腫、投資混亂”等“大企業(yè)病”，在企業(yè)內(nèi)全面實(shí)施“五集中”（市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)集中、采購(gòu)集中、財(cái)務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中）、KPI（關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)）、零庫(kù)存、價(jià)本利、對(duì)標(biāo)優(yōu)化、核心利潤(rùn)區(qū)和輔導(dǎo)員制等“八大工法”。同時(shí)，推行“格子化”的管控體系，包括治理規(guī)范化、職能層級(jí)化、業(yè)務(wù)平臺(tái)化、管理數(shù)字化和文化一體化。特別是其中的“文化一體化”，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的部署和執(zhí)行，起到了重要支持作用。
和諧文化：包容性成長(zhǎng)的指南針
國(guó)有企業(yè)和世界一流企業(yè)最大的差距，一是文化力，二是創(chuàng)新力。這是國(guó)資委企業(yè)改革局副局長(zhǎng)王潤(rùn)秋對(duì)比中外企業(yè)現(xiàn)狀后得出的感言。宋志平先生相信，中國(guó)企業(yè)要成為世界一流的企業(yè)，在全球競(jìng)爭(zhēng)中屹立不倒，就要有統(tǒng)一、堅(jiān)定、健康的企業(yè)文化支撐。
“競(jìng)合”讓企業(yè)走得更遠(yuǎn)
在競(jìng)爭(zhēng)激烈、產(chǎn)能過(guò)剩的建材行業(yè)，央企是與民企、外企拼個(gè)魚(yú)死網(wǎng)破，還是合作共生、爭(zhēng)取雙贏？中國(guó)建材用事實(shí)擺明了立場(chǎng)：組建南方水泥之前，各家企業(yè)曾惡性競(jìng)爭(zhēng)、爭(zhēng)相降價(jià)，動(dòng)輒損失成百上千萬(wàn)元。對(duì)比看徐州中聯(lián)的萬(wàn)噸線，在整合重組后，摘得了當(dāng)時(shí)全球七條萬(wàn)噸線中經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的桂冠。重組后轉(zhuǎn)年，利潤(rùn)收獲頗豐。正所謂“競(jìng)爭(zhēng)同歸于盡，重組皆大歡喜”。
在多元的時(shí)代，對(duì)手可能變成朋友，競(jìng)爭(zhēng)也可以走向合作。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是一種特殊的博弈，非零和博弈才是正道，宋志平先生崇尚競(jìng)爭(zhēng)適度，更崇尚“競(jìng)合”，競(jìng)爭(zhēng)的最終目的是讓大家共同前進(jìn)。通過(guò)給民企預(yù)留30%的股份空間，保留其“活性”，使雙方都實(shí)現(xiàn)了包容性成長(zhǎng)。“作為央企，中國(guó)建材不僅要考慮自己賺錢(qián)，而且要引導(dǎo)行業(yè)良性運(yùn)行。大企業(yè)不是一個(gè)普通的企業(yè)，你只有解放全人類(lèi)才能解放你自己?！?
責(zé)任與擔(dān)當(dāng)
正像國(guó)資委所提出的，央企要承擔(dān)“經(jīng)濟(jì)責(zé)任、社會(huì)責(zé)任和政治責(zé)任”，要有“利潤(rùn)之上的追求”。中國(guó)建材擔(dān)當(dāng)著貫徹國(guó)家政策、引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展、整合市場(chǎng)資源，為股東創(chuàng)造更大效益的重任。正因?yàn)閷?duì)客戶、對(duì)員工、對(duì)企業(yè)、對(duì)行業(yè)、對(duì)國(guó)家有更強(qiáng)的責(zé)任心，才會(huì)站得更高、看得更遠(yuǎn)：在調(diào)整水泥產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上發(fā)揮排頭兵作用；在節(jié)能降耗、環(huán)境保護(hù)等方面發(fā)揮攻堅(jiān)作用。而更大的擔(dān)當(dāng)，是將未來(lái)的目標(biāo)鎖定于打造國(guó)際一流的企業(yè)，代表中國(guó)去參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。
2006年9月的中東推介會(huì)上，來(lái)自阿聯(lián)酋、沙特、巴林、約旦、卡塔爾等20多個(gè)中東及周邊國(guó)家和地區(qū)的客戶云集迪拜。5億多美元的大單就此誕生。通過(guò)堅(jiān)持與駐在國(guó)當(dāng)?shù)毓久芮泻献?、與駐在國(guó)人民友好相處、為駐在國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展作貢獻(xiàn)，中國(guó)建材贏得了良好的國(guó)際聲譽(yù)，也提升了國(guó)際影響力，走出了一條和諧發(fā)展之路。
和諧包容
20多年前，在北新大修后的石膏板生產(chǎn)線點(diǎn)火時(shí)，宋志平先生說(shuō)：“我最想點(diǎn)燃的是員工心中的火?！?0多年后，這把火已經(jīng)燎原。在中國(guó)建材年度工作會(huì)議上，臺(tái)下很多都是民營(yíng)企業(yè)家，但是所有人都明確認(rèn)同——“我是中國(guó)建材人”。這種感情從何而來(lái)？答曰：和諧包容的企業(yè)文化。從“和”字出發(fā)，營(yíng)造“待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松”的氛圍，創(chuàng)設(shè)充滿“凝聚力、向心力、親和力”的環(huán)境，自然激發(fā)了團(tuán)隊(duì)上下的進(jìn)取心。
讓員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)、共享企業(yè)發(fā)展的果實(shí)，是“和”；承擔(dān)社會(huì)責(zé)任、引領(lǐng)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，也是“和”；通過(guò)融合民營(yíng)資本，使央企和民企雙贏，是“和”；通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新和資源整合，努力節(jié)能降耗、循環(huán)經(jīng)濟(jì)，還是“和”。在與自然和諧、與社會(huì)和諧、與競(jìng)爭(zhēng)者和諧、與員工和諧的過(guò)程中，中國(guó)建材形成了強(qiáng)烈的包容、和諧的文化特色，生動(dòng)體現(xiàn)了以人為本的理念。
企業(yè)立足的根本，離不開(kāi)企業(yè)中的每個(gè)人。而企業(yè)每一次轉(zhuǎn)型和變革，又離不開(kāi)組織成員的心理系統(tǒng)變革，離不開(kāi)其思想意識(shí)、行為模式的轉(zhuǎn)變。因此，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，“文化定江山”一點(diǎn)不為過(guò)。對(duì)于中國(guó)建材來(lái)說(shuō)，統(tǒng)一的文化認(rèn)同是聯(lián)合重組順利進(jìn)行的保證，也是打造優(yōu)秀員工隊(duì)伍的內(nèi)在需要，更是在風(fēng)云詭譎的市場(chǎng)浪潮中引領(lǐng)企業(yè)成長(zhǎng)方向的指南針。
有容乃大?！鞍荨?，對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，是內(nèi)在品德和修養(yǎng)的高超境界；對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，則是發(fā)展到一定階段的經(jīng)營(yíng)心態(tài)和戰(zhàn)略抉擇。中國(guó)建材已經(jīng)從投資者利益的階段、企業(yè)綜合目標(biāo)階段，走入了企業(yè)公眾化、企業(yè)社會(huì)化階段，無(wú)論是混合所有制、集成創(chuàng)新，還是管理整合、競(jìng)合理念，背后都是基于對(duì)投資者、客戶、員工、社會(huì)、自然等整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的關(guān)注、協(xié)調(diào)和包容。用宋志平先生的話說(shuō)：“中國(guó)建材的故事，是一個(gè)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的故事，是一個(gè)業(yè)績(jī)優(yōu)良的故事，是一個(gè)行業(yè)整合的故事。”同時(shí)，更是一個(gè)包容性成長(zhǎng)的故事。容者大成，這是一種智慧，也是一種胸懷。
