西南水泥有限公司川北區(qū)域運營中心是(下稱“川北區(qū)域運營中心”)西南水泥有限公司(下稱“西南水泥”)的重要管理平臺之一，成立于2012年10月。其實此時距西南水泥成立已不足一年，整個西南水泥正處于快速發(fā)展期。隨著產(chǎn)能規(guī)模的迅速擴張，麾下重組企業(yè)的管理難題也不斷涌現(xiàn)。川北區(qū)域運營中心成立后，不僅要承擔(dān)起川北地區(qū)的市場整合重任，還面臨一項更為艱巨的任務(wù)，就是對該區(qū)域的成員企業(yè)進行全面的管理優(yōu)化，提升經(jīng)濟效益。
面對棘手的管理難題，新成立的川北區(qū)域運營中心創(chuàng)造性地實施中國建材的“輔導(dǎo)員制”，開展了富有特色、成效顯著的管理整合，在較短的時間里實現(xiàn)了區(qū)域內(nèi)企業(yè)綜合水平的全面提升。
機制創(chuàng)新
完善的輔導(dǎo)員工作制
據(jù)西南水泥副總裁、川北區(qū)域運營中心總經(jīng)理張子斌介紹，川北區(qū)域運營中心成立的時間雖然不長，但早在中心成立之前，旗下的成員企業(yè)就已經(jīng)有了“輔導(dǎo)員制”的實踐。
“‘輔導(dǎo)員制’是中國建材管理整合的一個工具，我們的兄弟企業(yè)也進行了大量的探索，但具體怎么實施，還必須結(jié)合自身的工作實際，一步步摸索。我們對成員企業(yè)進行了全面摸底，并在前期試點的基礎(chǔ)上，制定了‘輔導(dǎo)員制’的工作制度，成立了‘輔導(dǎo)員制’管理委員會和工作站，對輔導(dǎo)員的任職資格、升級通道、激勵與約束機制等都作了詳細的規(guī)定。現(xiàn)在，我們已經(jīng)形成了一套操作性、實用性非常強的‘輔導(dǎo)員制’管理體系”，張子斌說。
“輔導(dǎo)員是一年一聘。我們按照中國建材‘管理高手、市場能手、成本殺手’的大標準遴選輔導(dǎo)員，此外還制定了具體的任職資格規(guī)定?？傮w上說，輔導(dǎo)員都有豐富的管理經(jīng)驗和專業(yè)技術(shù)知識，更重要的是，他們必須熟悉中國建材的文化。我們的輔導(dǎo)員共分為兩類，技術(shù)類和管理類，每一類中還有中、高兩級，輔導(dǎo)員要實行晉級制?！贝ū眳^(qū)域運營中心行政人事部經(jīng)理孫卓新介紹，“凡是符合輔導(dǎo)員任職資格的員工，都可以申報，逐級審核后，由輔導(dǎo)員聘任委員會討論、批準。整個選拔流程非常嚴格，主要是為了選出能力真正過硬的輔導(dǎo)員。”
在第一批的遴選中，川北區(qū)域運營中心共有12人受聘為輔導(dǎo)員，其中管理類高級輔導(dǎo)員9人，技術(shù)類中級輔導(dǎo)員3人。目前，第二批輔導(dǎo)員的選拔工作也正在醞釀之中，這一批的選拔將引入管理類中級及技術(shù)類高級輔導(dǎo)員，兩類兩級的輔導(dǎo)員體系將正式建立起來。
輔導(dǎo)員選出后，便會與被輔導(dǎo)對象進行“配對”，雙方簽訂輔導(dǎo)協(xié)議，明確權(quán)利義務(wù)、考核方式以及獎懲等。輔導(dǎo)對象既可以是企業(yè)，也可以是個人;既可以是單項，也可以是多項，甚至是全面綜合輔導(dǎo)。截至目前，經(jīng)過兩次配對，川北區(qū)域運營中心的輔導(dǎo)員和輔導(dǎo)對象已有17對配對成功。
“我們要求輔導(dǎo)員必須要在工作中全面了解、考察輔導(dǎo)對象，根據(jù)工作的特殊情況，判斷輔導(dǎo)對象的業(yè)務(wù)決策，并及時指出問題，給予指導(dǎo)。此外，輔導(dǎo)員還必須有高度的責(zé)任心，把幫助輔導(dǎo)對象加速成長(優(yōu)化指標)視為己任”，孫卓新說。
正在北川中聯(lián)水泥有限公司(現(xiàn)屬西南水泥成員企業(yè))擔(dān)任輔導(dǎo)員的郭宜鴻曾是原四川運營管理區(qū)生產(chǎn)技術(shù)中心總經(jīng)理助理，因其在技術(shù)方面表現(xiàn)出色，被聘任為北川中聯(lián)輔導(dǎo)員兼生產(chǎn)副總經(jīng)理，主要輔導(dǎo)北川中聯(lián)的生產(chǎn)運營工作。他說，“管委會要求我們必須為輔導(dǎo)對象量身定制輔導(dǎo)方案，面對面進行輔導(dǎo)，經(jīng)常性地考察，并按時填寫輔導(dǎo)記錄表。我們實施輔導(dǎo)的過程是全程監(jiān)控的，比如我們要定期提交記錄，每三個月向HR匯報輔導(dǎo)次數(shù)及內(nèi)容，輔導(dǎo)結(jié)束后還要提交雙向評估表。”
為了保證良好的實施效果，川北區(qū)域運營中心對輔導(dǎo)效果的評估是雙向進行的，既要對輔導(dǎo)員進行評估，也要對輔導(dǎo)對象進行評估，評估內(nèi)容主要包括業(yè)績指標的改善、相互的滿意度等，對輔導(dǎo)員的獎懲均是根據(jù)評估結(jié)果而定的。
機制創(chuàng)新
完善的輔導(dǎo)員工作制
2012年3月，四川旺蒼盧家壩水泥廠(后更名為旺蒼西南水泥有限公司，后為川北區(qū)域運營中心成員企業(yè))被曝產(chǎn)生污染。報道稱，據(jù)附近村民反映，自從該水泥廠投產(chǎn)以來，揚塵與噪音污染嚴重。當時，該企業(yè)剛加盟中國建材，進行了管理對接，很多管理指標的確亟待提高。
2012年4月，時任川煤水泥股份公司總經(jīng)理的張子斌立即帶領(lǐng)有關(guān)人員到該公司就管理提升工作進行調(diào)研,召開了現(xiàn)場治理專題會議，并派時任四川營運管理區(qū)采購中心總經(jīng)理助理(現(xiàn)任川北區(qū)域運營中心物資供應(yīng)部經(jīng)理)吳軍擔(dān)任該公司輔導(dǎo)員，負責(zé)現(xiàn)場專項治理。
吳軍在大學(xué)畢業(yè)后即進入中國建材下屬水泥企業(yè)工作，2009年，根據(jù)組織安排調(diào)入中國建材在四川的安縣中聯(lián)。在十余年的時間里，他從基層逐步成長為技術(shù)骨干和管理骨干，對中國建材企業(yè)文化有著深刻的理解與高度認同。
被聘為輔導(dǎo)員后，吳軍即刻走馬上任，他要用三個月的時間，幫助這家公司全面改進現(xiàn)場管理中的短板。
“根據(jù)工作要求，我們擬定了詳細的整改條目，要求必須逐條整改”，吳軍說。
但是，吳軍認為，技術(shù)層面的整改是小事，觀念的整改才是當務(wù)之急。于是，他采取了“三步走”的方式：一是樹觀念，二是建制度，三是抓執(zhí)行。
吳軍首先從員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)著手，將整治與培訓(xùn)相結(jié)合。他說，要想徹底改善現(xiàn)狀，就要徹底轉(zhuǎn)變員工的傳統(tǒng)觀念。一方面，他擔(dān)任起了文化宣貫員，積極組織干部員工學(xué)習(xí)中國建材的企業(yè)文化，將優(yōu)秀的文化深深植入到了新加盟的企業(yè)。另一方面，他組織人手，對企業(yè)班組長以上的管理人員進行職業(yè)技能和管理方法培訓(xùn)，先后舉辦了《現(xiàn)場管理》《6S管理法》《班組管理技巧》等專項系列培訓(xùn)，并分批次安排中層管理人員及基層崗位人員到中聯(lián)水泥、南方水泥等兄弟企業(yè)以及海螺水泥等同業(yè)優(yōu)秀企業(yè)參觀學(xué)習(xí)，讓他們親身感受其他企業(yè)先進的管理方法、管理理念和優(yōu)美的工作環(huán)境，觸發(fā)了他們現(xiàn)場管理工作意識不斷增強。
另一方面，吳軍大刀闊斧地進行建章立制。他說，這家企業(yè)之前管理落后，制度不健全，積累了很多弊病，有非常多“老大難”問題，首先在源頭上，生產(chǎn)設(shè)備的管理和維護都不到位，存在“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象。吳軍一頭扎近生產(chǎn)設(shè)備管理部門，梳理了“老大難”和“先天不足”的問題，一個問題拿出一個辦法，對短板缺陷進行了徹底根治，還培養(yǎng)了檢修人員勤動手、常態(tài)化的檢修思路，并在整改的過程中，逐步形成了比較完善的設(shè)備管理運行機制。同時，他還細化了現(xiàn)場管理檢查標準，將現(xiàn)場管理納入經(jīng)濟責(zé)任制考核，使現(xiàn)場管理從環(huán)境整治上升到綜合治理。
吳軍說，“為了強化執(zhí)行，我們經(jīng)常對整改工作進行突擊檢查，這是真正的突擊檢查，事先不打招呼、不確定時間和地點隨機進行。但我們不是為了檢查而檢查，而是把檢查作為我們輔導(dǎo)的一部分，在檢查過程中進行咨詢和輔導(dǎo)，凡是進行檢查就必須要提出指導(dǎo)意見。此外，每次檢查后，我們都要根據(jù)查出來的問題下發(fā)整改通知單，要求限期整改，并歸納整理出來相應(yīng)的整改措施，有些固化后形成了規(guī)章制度?！?
3個月后，吳軍交出了這樣一份成績單：
對企業(yè)形象進行了統(tǒng)一設(shè)計和規(guī)范。在廠區(qū)內(nèi)共制作中國建材形象視覺標示標牌和廠區(qū)安全標示標牌140余塊，把中國建材的“精氣神”植入到了企業(yè)。
對生產(chǎn)設(shè)備進行了統(tǒng)一維護和技改。共處理鋼棧橋除銹刷漆6700平方米、鋼梯3600平方米、欄桿9500米，增加了生產(chǎn)設(shè)備的承載能力和使用壽命;安裝皮帶機、鏈斗機防護網(wǎng)2356米，增強了設(shè)備運行的安全性;更換維修收塵濾袋2110條、翻板閥40臺、脈沖閥54個、電磁閥150余個，使輸送設(shè)備下料口和收塵設(shè)備等設(shè)施設(shè)計得更加合理;密封水泥庫頂、水泥磨系統(tǒng)等7715平方米，新建爐渣堆棚390平方米，加強生產(chǎn)車間防塵、降噪的效果，徹底根治了村民反映的揚塵與噪音污染問題。
對環(huán)境系統(tǒng)進行了統(tǒng)一清潔和整修。修建了輪胎清洗池，維修了損壞嚴重的路面、水溝，清洗水泥系統(tǒng)建筑物外墻33416平方米，硬化廠區(qū)道路4980平方米，新增綠化面積13894平方米，基本實現(xiàn)了“刮風(fēng)不揚灰，下雨不沾泥”的目標，提升了企業(yè)整體形象。
經(jīng)過整改后，旺蒼西南廠區(qū)煥然一新，現(xiàn)場整潔、設(shè)備干凈、生產(chǎn)有序，綠樹成蔭，就像坐落在花園里一般。這家工廠也帶動了工廠周邊地區(qū)環(huán)境質(zhì)量的提高，沿途村莊干凈整潔，家家戶戶門前有鮮花，得到了省市縣各級環(huán)保部門的高度肯定。
更重要的是，通過輔導(dǎo)員的輔導(dǎo)，這些工作經(jīng)驗、標準、制度和方法很好地留在了企業(yè)里，各級管理者和員工的工作標準提高了，整體素質(zhì)也隨之提高，一支有戰(zhàn)斗力、有凝聚力的高素質(zhì)員工隊伍正在形成。
經(jīng)驗推廣
落后企業(yè)“大變臉”
從吳軍開始，“輔導(dǎo)員制”在旺蒼西南得到了很好的運用，輔導(dǎo)員陸續(xù)進駐公司，扎實開展管理提升，在現(xiàn)場治理的基礎(chǔ)上，大力推進精細管理和技術(shù)改造，降本增效，幫助旺蒼西南快速進入良性發(fā)展軌道，各項指標得到全面優(yōu)化。
據(jù)統(tǒng)計，通過技改，旺蒼西南噸熟料發(fā)電量提高了7～8度;成功將煤矸石代替部分砂巖用于生料配料中，噸水泥降低成本2.3元;強化峰谷用電管理，避峰填谷，降低電力消耗成本，2013年夏季，粉磨工段谷段利用率均在97%以上;完善“五費”管理制度，辦公費用、業(yè)務(wù)招待費用、公務(wù)用車費用分別同比下降50%、14%、28%。
以試點為模板，加上完善的工作機制的推動，“輔導(dǎo)員制”迅速在川北區(qū)域運營中心推廣開來：
川北區(qū)域運營中心所屬四川華鎣西南水泥有限公司(下稱“華鎣西南”)在2012年初剛加入西南水泥時，員工總?cè)藬?shù)達480人，其中包括36名中層干部，嚴重超出了西南水泥的“三定”編制人數(shù)。為徹底解決這一難題，川北區(qū)域運營中心于2013年6月份，選派原北川中聯(lián)總經(jīng)理齊勇到華鎣西南任輔導(dǎo)員，并擔(dān)任總經(jīng)理。齊勇按照中國建材“機構(gòu)精簡、人員精干”的原則，大刀闊斧地進行組織機構(gòu)優(yōu)化，通過積極實施崗位優(yōu)化、干部分流等措施，特別是2014年初推行的崗位競聘，華鎣西南的“三定”工作取得突出成效，共減員127人，其中中層干部人數(shù)減少一半，圓滿達到了西南水泥的“三定”要求。
四川省綿竹澳東水泥有限責(zé)任公司(下稱“綿竹水泥”)原為私人企業(yè)，經(jīng)營情況一直不穩(wěn)定，各項生產(chǎn)經(jīng)營指標較差，2012年8月份加入西南水泥后，川北區(qū)域運營中心從踐行“低成本運行模式”的筠連川煤水泥有限公司選派其副總經(jīng)理萬長均到綿竹澳東任輔導(dǎo)員，并擔(dān)任總經(jīng)理，同時從其它各成員企業(yè)優(yōu)選銷售、財務(wù)、采購等方面的優(yōu)秀管理人員為輔導(dǎo)員，進駐綿竹澳東組建經(jīng)營班子。通過綿竹澳東各輔導(dǎo)員的不懈努力，現(xiàn)綿竹澳東生產(chǎn)運營情況穩(wěn)定，各項指標取得顯著優(yōu)化。截止到2013年底，綿竹澳東回轉(zhuǎn)窯產(chǎn)能利用率較交接前提高26%，熟料制造成本降低40元/噸，水泥制造成本降低57元/噸，員工人數(shù)減少54人，實現(xiàn)由虧損到盈利5000余萬元。
