從3.86億元到成長為中國工程機械行業(yè)首個千億級企業(yè)，徐州工程機械集團有限公司（以下簡稱“徐工集團” ）在成立24年以來，在一陣陣的驚嘆聲中，實現了跨越式的增長。
位居世界工程機械行業(yè)第五位，中國制造業(yè)百強第49位，中國機械工業(yè)百強第四位，中國工程機械行業(yè)排名第一，是什么造就了這一串串傲的人數字？可以說，這些成績正是徐工集團技術、品質、精細化管理模式的集中體現，而這背后，強有力的信息化手段不可或缺，正是高集成的信息化建設給予了徐工集團最強有力的支撐和保障。
在企業(yè)轉型和發(fā)展創(chuàng)新的過程中，徐工集團“以經營魔方理論為指導，以全面預算和商業(yè)智能管理工具為抓手”，強化集團戰(zhàn)略協(xié)同和優(yōu)化集團資源為目標，賦予CFO系統(tǒng)優(yōu)化權力，幫助企業(yè)在快速變化的經營環(huán)境下，不斷優(yōu)化企業(yè)經營過程中的“短板”，提升企業(yè)對內外部環(huán)境的快速應變能力，其中全面預算信息化平臺更是賦予CFO在工具理性范疇內表達其精益財務視角的良好手段。
立足CFO視角的系統(tǒng)建設
隨著整體信息化程度的自然提升，越來越多類似CRM、MRP這樣局部的系統(tǒng)陸續(xù)出現在徐工集團的日常管理之中。然而，這些系統(tǒng)資源無法整合，也缺乏充分的共享性，于是代表全員、全過程、全業(yè)務的全面預算信息化平臺在此時便應運而生，徐工集團也希望通過這個平臺用以統(tǒng)領和整合系統(tǒng)資源。
與中國諸多企業(yè)不同，徐工集團的全面預算信息化建設工作并非由CIO全權負責，而是由CFO來主導。在徐工集團CFO吳江龍看來，CFO最清楚企業(yè)管理的短板，也更為熟知企業(yè)體系中資源的具體優(yōu)化和配置狀況以及相關版塊投入與產出比例狀況?？梢哉f，CFO對系統(tǒng)最熟悉和了解，最能明白企業(yè)價值點在何處。
從企業(yè)戰(zhàn)略文化、管理體系、運營體系、資源和產品等多層面來看，企業(yè)管理高層管理人員往往承擔著不同的職責。在這些職責當中，CEO既需要切入系統(tǒng)、也需要切入經營，但更重要的還是側重于戰(zhàn)略，即承擔戰(zhàn)略理財的職責，而CFO需要在系統(tǒng)理財中發(fā)揮重要的平衡管控作用，包括企業(yè)的月度資金平衡，季度的預算平衡及年度的戰(zhàn)略平衡等，所以CFO往往更側重于系統(tǒng)。除此之外，還有首席運營官COO關注于企業(yè)運營情況，發(fā)揮運營理財的職能。吳江龍認為CEO、CFO和COO之間是三位一體、各有側重的關系。
從某種角度來說，CFO需要更專業(yè)的特征、素質來站在更高層面使得企業(yè)戰(zhàn)略得以滲透，激發(fā)IT與業(yè)務融合，將企業(yè)連結成有效整體。正因為如此，當企業(yè)資源在年復一年、日復一日的運轉過程中，很多資源都處于混沌狀態(tài)時，為了發(fā)現問題、解決問題必須進行強有力的系統(tǒng)整合，而這任務就落在了CFO肩上。
三大著眼點詮釋實施困惑
全面預算管理是集團企業(yè)實現預期戰(zhàn)略目標的重要保障，是體現集團價值導向、確保戰(zhàn)略計劃執(zhí)行與完成的重要手段。作為大型集團企業(yè)，相比單體公司而言，徐工集團更應該建立起一套完整的預算管控體制。多年來，集團也始終堅持“以財務管理為中心，以預算管理為主線”的指導思想，在實施過程中，不斷完善職能部門的預算管理，推行營銷策劃和生產過程中的物料預算管理，并加強生產制造過程的預算管理。
早在1999年的時候，徐工集團已開始推行全面預算管理工作，公司領導班子統(tǒng)一思想并建立了全面預算管理機制，但當時子公司所用的預算系統(tǒng)并不盡相同。對此，吳江龍介紹說，當時子公司有的預算系統(tǒng)比較簡單，有的在應用ICP，ICP是從EPR導出的一個簡單的預算系統(tǒng)，它與集團的系統(tǒng)及其他軟件無法順利完成對接?；诩瘓F龐大復雜的系統(tǒng)無法統(tǒng)一整合資源的情況，徐工集團在后來的工作中做了新的整合，將原有老系統(tǒng)統(tǒng)一替代。2012年4月，徐工集團牽手甲骨文開始啟動全面預算管理平臺的信息化建設。
談及實施前的困惑，吳江龍認為主要有三點，一是在選型的時候應該考慮到是否能達到預期效果，主要的功能是否能實現，再進行具體優(yōu)勢的對比。二要看系統(tǒng)分析決策功能是否強大。三則是要考慮是否被最高層所認可。
關于軟件系統(tǒng)的選型，他認為，選型時對于軟件包容性的考慮非常重要，往往公司內部會同時擁有許多個已經實施且成本也高的軟件，擁有各自優(yōu)勢的軟件在無法舍棄的情況下，其包容性和集成性就顯得至關重要。此外，集成的過程在行業(yè)中擁有比較成熟的案例以及實施伙伴的選擇也相當重要。
現階段，徐工集團的全面預算系統(tǒng)中有輔助決策、直觀信息的管理駕駛艙。在上面不僅看到全球的銷售系統(tǒng)，還可以檢查在全球各個地方的銷售以及一些關鍵指標，例如今日一報、分析主體等，各個下屬企業(yè)運營情況、計劃執(zhí)行情況以及現金流狀況都可以一目了然。在談到軟件的使用時，吳江龍做了進一步的闡述，“應用軟件的時候要盡可能的多利用軟件，但也要結合自身經營特點進行調整，在徐工集團利用這套軟件時，我們就形成了自己的七十多項專利?！?
而對于全面預算信息化平臺的使用，吳江龍比喻道，使用先進信息技術就像使用智能手機一樣，不應用就會落伍，要盡可能的充分使用其功能。如同配備手機后有些功能是必須使用一樣，徐工集團也要求員工要把系統(tǒng)的一些基本功能也必須學會。之前吳江龍曾擔憂企業(yè)內部無法真正充分應用到系統(tǒng)功能，但在實施一年多之后，這個擔憂不復存在。
統(tǒng)一認識與最佳銜接不可或缺
現如今的徐工集團，預算編制方面有著嚴格的管控機制。企業(yè)的全面預算管理在效率方面也得到了大幅度的提升。而談及全面預算項目實施的重點把控點時，吳江龍強調，領導需要有一個統(tǒng)一認識，何種原因推動項目建立非常重要。如果系統(tǒng)建設本身并非企業(yè)主動希望實施，各方面的壓力就會接踵而來，導致系統(tǒng)建設形式化。此外，要找到一個良好的銜接點，選擇最佳負責人，否則效果就會達不到，比如以往ICP軟件也可以查詢產品利潤，但如今假使有了新的查詢需求，ICP就未必能夠實現。此時就需要內行領導對技術人員有所要求，讓技術得以實現。
全面預算管理平臺的實施，讓吳江龍也是頗有感觸。他分享到，還是要注重為何要選，不要盲從，假若效果不好就跟本意背道而馳，結合企業(yè)需求進行選型是重點。另外，要把系統(tǒng)平臺建設完整，資金出現問題的時候可以分階段做，但一定要系統(tǒng)覆蓋，否則會導致麻煩。第三，在實施的過程中要持續(xù)討論和優(yōu)化，在企業(yè)里要反復先僵化后優(yōu)化再固化，總的來說，是要先完善再操作。
目前，除了新成立的公司及國外，徐工集團的全面預算項目已基本全面覆蓋。圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標是徐工集團全面預算的核心目標。通過此項目的實施和運行，將構建徐工集團從戰(zhàn)略規(guī)劃到計劃、計劃到預算、執(zhí)行監(jiān)控到分析、分析到考核評價的集團閉環(huán)管理體系，從而保障預算管理真正成為落實集團發(fā)展戰(zhàn)略的有效工具。預算管理的較強可操作性、科學性、規(guī)范有效性，將為徐工集團實現“千億元、國家化、世界級”目標奠定下堅實的基礎。
吳江龍還表示，未來徐工集團會持續(xù)關注整個經濟的變化和走勢，堅持以財務管控為主線，統(tǒng)籌協(xié)調各種資源，促進企業(yè)全價值鏈的優(yōu)化和資源的高效配置。相信隨著全面預算管理項目的進一步優(yōu)化，將更有效地縮短財務管理鏈條，不斷提升企業(yè)整體價值，實現集團戰(zhàn)略性目標。
