從3.86億元到成長為中國工程機械行業(yè)首個千億級企業(yè)，徐州工程機械集團有限公司（以下簡稱“徐工集團” ）在成立24年以來，在一陣陣的驚嘆聲中，實現(xiàn)了跨越式的增長。
位居世界工程機械行業(yè)第五位，中國制造業(yè)百強第49位，中國機械工業(yè)百強第四位，中國工程機械行業(yè)排名第一，是什么造就了這一串串傲的人數(shù)字？可以說，這些成績正是徐工集團技術(shù)、品質(zhì)、精細(xì)化管理模式的集中體現(xiàn)，而這背后，強有力的信息化手段不可或缺，正是高集成的信息化建設(shè)給予了徐工集團最強有力的支撐和保障。
在企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展創(chuàng)新的過程中，徐工集團“以經(jīng)營魔方理論為指導(dǎo)，以全面預(yù)算和商業(yè)智能管理工具為抓手”，強化集團戰(zhàn)略協(xié)同和優(yōu)化集團資源為目標(biāo)，賦予CFO系統(tǒng)優(yōu)化權(quán)力，幫助企業(yè)在快速變化的經(jīng)營環(huán)境下，不斷優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營過程中的“短板”，提升企業(yè)對內(nèi)外部環(huán)境的快速應(yīng)變能力，其中全面預(yù)算信息化平臺更是賦予CFO在工具理性范疇內(nèi)表達其精益財務(wù)視角的良好手段。
立足CFO視角的系統(tǒng)建設(shè)
隨著整體信息化程度的自然提升，越來越多類似CRM、MRP這樣局部的系統(tǒng)陸續(xù)出現(xiàn)在徐工集團的日常管理之中。然而，這些系統(tǒng)資源無法整合，也缺乏充分的共享性，于是代表全員、全過程、全業(yè)務(wù)的全面預(yù)算信息化平臺在此時便應(yīng)運而生，徐工集團也希望通過這個平臺用以統(tǒng)領(lǐng)和整合系統(tǒng)資源。
與中國諸多企業(yè)不同，徐工集團的全面預(yù)算信息化建設(shè)工作并非由CIO全權(quán)負(fù)責(zé)，而是由CFO來主導(dǎo)。在徐工集團CFO吳江龍看來，CFO最清楚企業(yè)管理的短板，也更為熟知企業(yè)體系中資源的具體優(yōu)化和配置狀況以及相關(guān)版塊投入與產(chǎn)出比例狀況?？梢哉f，CFO對系統(tǒng)最熟悉和了解，最能明白企業(yè)價值點在何處。
從企業(yè)戰(zhàn)略文化、管理體系、運營體系、資源和產(chǎn)品等多層面來看，企業(yè)管理高層管理人員往往承擔(dān)著不同的職責(zé)。在這些職責(zé)當(dāng)中，CEO既需要切入系統(tǒng)、也需要切入經(jīng)營，但更重要的還是側(cè)重于戰(zhàn)略，即承擔(dān)戰(zhàn)略理財?shù)穆氊?zé)，而CFO需要在系統(tǒng)理財中發(fā)揮重要的平衡管控作用，包括企業(yè)的月度資金平衡，季度的預(yù)算平衡及年度的戰(zhàn)略平衡等，所以CFO往往更側(cè)重于系統(tǒng)。除此之外，還有首席運營官COO關(guān)注于企業(yè)運營情況，發(fā)揮運營理財?shù)穆毮堋墙堈J(rèn)為CEO、CFO和COO之間是三位一體、各有側(cè)重的關(guān)系。
從某種角度來說，CFO需要更專業(yè)的特征、素質(zhì)來站在更高層面使得企業(yè)戰(zhàn)略得以滲透，激發(fā)IT與業(yè)務(wù)融合，將企業(yè)連結(jié)成有效整體。正因為如此，當(dāng)企業(yè)資源在年復(fù)一年、日復(fù)一日的運轉(zhuǎn)過程中，很多資源都處于混沌狀態(tài)時，為了發(fā)現(xiàn)問題、解決問題必須進行強有力的系統(tǒng)整合，而這任務(wù)就落在了CFO肩上。
三大著眼點詮釋實施困惑
全面預(yù)算管理是集團企業(yè)實現(xiàn)預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障，是體現(xiàn)集團價值導(dǎo)向、確保戰(zhàn)略計劃執(zhí)行與完成的重要手段。作為大型集團企業(yè)，相比單體公司而言，徐工集團更應(yīng)該建立起一套完整的預(yù)算管控體制。多年來，集團也始終堅持“以財務(wù)管理為中心，以預(yù)算管理為主線”的指導(dǎo)思想，在實施過程中，不斷完善職能部門的預(yù)算管理，推行營銷策劃和生產(chǎn)過程中的物料預(yù)算管理，并加強生產(chǎn)制造過程的預(yù)算管理。
早在1999年的時候，徐工集團已開始推行全面預(yù)算管理工作，公司領(lǐng)導(dǎo)班子統(tǒng)一思想并建立了全面預(yù)算管理機制，但當(dāng)時子公司所用的預(yù)算系統(tǒng)并不盡相同。對此，吳江龍介紹說，當(dāng)時子公司有的預(yù)算系統(tǒng)比較簡單，有的在應(yīng)用ICP，ICP是從EPR導(dǎo)出的一個簡單的預(yù)算系統(tǒng)，它與集團的系統(tǒng)及其他軟件無法順利完成對接?；诩瘓F龐大復(fù)雜的系統(tǒng)無法統(tǒng)一整合資源的情況，徐工集團在后來的工作中做了新的整合，將原有老系統(tǒng)統(tǒng)一替代。2012年4月，徐工集團牽手甲骨文開始啟動全面預(yù)算管理平臺的信息化建設(shè)。
談及實施前的困惑，吳江龍認(rèn)為主要有三點，一是在選型的時候應(yīng)該考慮到是否能達到預(yù)期效果，主要的功能是否能實現(xiàn)，再進行具體優(yōu)勢的對比。二要看系統(tǒng)分析決策功能是否強大。三則是要考慮是否被最高層所認(rèn)可。
關(guān)于軟件系統(tǒng)的選型，他認(rèn)為，選型時對于軟件包容性的考慮非常重要，往往公司內(nèi)部會同時擁有許多個已經(jīng)實施且成本也高的軟件，擁有各自優(yōu)勢的軟件在無法舍棄的情況下，其包容性和集成性就顯得至關(guān)重要。此外，集成的過程在行業(yè)中擁有比較成熟的案例以及實施伙伴的選擇也相當(dāng)重要。
現(xiàn)階段，徐工集團的全面預(yù)算系統(tǒng)中有輔助決策、直觀信息的管理駕駛艙。在上面不僅看到全球的銷售系統(tǒng)，還可以檢查在全球各個地方的銷售以及一些關(guān)鍵指標(biāo)，例如今日一報、分析主體等，各個下屬企業(yè)運營情況、計劃執(zhí)行情況以及現(xiàn)金流狀況都可以一目了然。在談到軟件的使用時，吳江龍做了進一步的闡述，“應(yīng)用軟件的時候要盡可能的多利用軟件，但也要結(jié)合自身經(jīng)營特點進行調(diào)整，在徐工集團利用這套軟件時，我們就形成了自己的七十多項專利?！?
而對于全面預(yù)算信息化平臺的使用，吳江龍比喻道，使用先進信息技術(shù)就像使用智能手機一樣，不應(yīng)用就會落伍，要盡可能的充分使用其功能。如同配備手機后有些功能是必須使用一樣，徐工集團也要求員工要把系統(tǒng)的一些基本功能也必須學(xué)會。之前吳江龍曾擔(dān)憂企業(yè)內(nèi)部無法真正充分應(yīng)用到系統(tǒng)功能，但在實施一年多之后，這個擔(dān)憂不復(fù)存在。
統(tǒng)一認(rèn)識與最佳銜接不可或缺
現(xiàn)如今的徐工集團，預(yù)算編制方面有著嚴(yán)格的管控機制。企業(yè)的全面預(yù)算管理在效率方面也得到了大幅度的提升。而談及全面預(yù)算項目實施的重點把控點時，吳江龍強調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)需要有一個統(tǒng)一認(rèn)識，何種原因推動項目建立非常重要。如果系統(tǒng)建設(shè)本身并非企業(yè)主動希望實施，各方面的壓力就會接踵而來，導(dǎo)致系統(tǒng)建設(shè)形式化。此外，要找到一個良好的銜接點，選擇最佳負(fù)責(zé)人，否則效果就會達不到，比如以往ICP軟件也可以查詢產(chǎn)品利潤，但如今假使有了新的查詢需求，ICP就未必能夠?qū)崿F(xiàn)。此時就需要內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)對技術(shù)人員有所要求，讓技術(shù)得以實現(xiàn)。
全面預(yù)算管理平臺的實施，讓吳江龍也是頗有感觸。他分享到，還是要注重為何要選，不要盲從，假若效果不好就跟本意背道而馳，結(jié)合企業(yè)需求進行選型是重點。另外，要把系統(tǒng)平臺建設(shè)完整，資金出現(xiàn)問題的時候可以分階段做，但一定要系統(tǒng)覆蓋，否則會導(dǎo)致麻煩。第三，在實施的過程中要持續(xù)討論和優(yōu)化，在企業(yè)里要反復(fù)先僵化后優(yōu)化再固化，總的來說，是要先完善再操作。
目前，除了新成立的公司及國外，徐工集團的全面預(yù)算項目已基本全面覆蓋。圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是徐工集團全面預(yù)算的核心目標(biāo)。通過此項目的實施和運行，將構(gòu)建徐工集團從戰(zhàn)略規(guī)劃到計劃、計劃到預(yù)算、執(zhí)行監(jiān)控到分析、分析到考核評價的集團閉環(huán)管理體系，從而保障預(yù)算管理真正成為落實集團發(fā)展戰(zhàn)略的有效工具。預(yù)算管理的較強可操作性、科學(xué)性、規(guī)范有效性，將為徐工集團實現(xiàn)“千億元、國家化、世界級”目標(biāo)奠定下堅實的基礎(chǔ)。
吳江龍還表示，未來徐工集團會持續(xù)關(guān)注整個經(jīng)濟的變化和走勢，堅持以財務(wù)管控為主線，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各種資源，促進企業(yè)全價值鏈的優(yōu)化和資源的高效配置。相信隨著全面預(yù)算管理項目的進一步優(yōu)化，將更有效地縮短財務(wù)管理鏈條，不斷提升企業(yè)整體價值，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略性目標(biāo)。
