市場經(jīng)濟(jì)的兩個主要發(fā)展階段分別是自由競爭階段和寡頭壟斷階段。如果說，這兩個階段中間有一個過渡階段，我們可以理解為競合階段。在競合階段，企業(yè)之間有你死我死的激烈競爭，也有各懷心思的求生合作，這是一個不穩(wěn)定的階段。這種競爭與合作的關(guān)系，手法多變，花樣百出，這種狀況的改變要最終等到優(yōu)勢企業(yè)一統(tǒng)或兩三分天下，形成寡頭壟斷的格局，才會改變。
當(dāng)下的中國水泥行業(yè)英雄輩出，筆者簡單不全面地羅列群英譜如下：
中國建材集團(tuán)：自由競爭階段各個企業(yè)間的過度競爭，導(dǎo)致各企業(yè)難以為繼，恰逢這生死攸關(guān)的關(guān)鍵時刻，中國建材集團(tuán)奉天承運(yùn)，應(yīng)時而起，救各路小諸侯于水火之中，其規(guī)模迅速擴(kuò)大，轄南方、中聯(lián)、西南、北方四大板塊，產(chǎn)能據(jù)稱已達(dá)4.5億噸之巨。
海螺水泥等：以海螺水泥為代表，還有紅獅、山水、天瑞等民企，華潤、臺泥、亞泥等“外企”，中材、華新、冀東、金隅等老“國企”，也歷經(jīng)自由競爭階段的搏殺并勝出，規(guī)模也不小，單就水泥產(chǎn)能而言，可能都可進(jìn)入全球水泥30強(qiáng)之列。
金峰水泥等：還有許多在競爭中生存下來的企業(yè)，如金峰、上峰、塔牌、鶴林等等，也活下來了，并且各有一套，活得好像也還自在，并時不時的到超級大佬門前表演一下、搞幾斧頭。
在過去的2013年里，這些企業(yè)都獲得了較好的收益，并都在繼續(xù)不斷地精煉著各自的制勝法寶。
中國建材：作為行業(yè)老大的中國建材，通過近十年的跑馬圈地，規(guī)模迅速做大，市場控制力和盈利能力明顯增強(qiáng)，但還是背負(fù)著在負(fù)債率和商譽(yù)過高的情況下，滿足資本市場對企業(yè)盈利期望的重負(fù)。僅以財務(wù)費(fèi)用而論，預(yù)計其每噸水泥攤銷在30元以上。這就決定了中國建材必須賣“高價水泥”，必須執(zhí)行“價本利”，必須建設(shè)“核心利潤區(qū)”。在此過程中，他們對同行采取協(xié)調(diào)讓步的手段，不斷地讓出部分市場以維持價格的穩(wěn)定和提升，這樣的過程一再發(fā)生，對此，他們殫精竭慮、痛苦不堪，但又不敢輕易翻臉。
海螺水泥：擁有多條萬噸線，以自建5000T/D線為主導(dǎo)生產(chǎn)線的行業(yè)巨頭海螺水泥，通過十多年的發(fā)展，規(guī)模也迅速做大，市場控制力和盈利能力一直超強(qiáng)，并且負(fù)債率很低。對于海螺水泥來說，只要有合理的利潤，適當(dāng)?shù)乇３州^低的價格，是實現(xiàn)行業(yè)長治久安的需要，對他們來說，如果水泥價格過高，利潤水平太好，不是很好的事情。長期保持自己有肉吃、讓別人喝點湯，才不失為維持行業(yè)盈利龍頭地位的高招。
其它的大型企業(yè)：其它的大型企業(yè)，或?qū)W習(xí)著海螺經(jīng)驗，大肆復(fù)制建設(shè)新線;或?qū)W習(xí)著中建材兼并重組，迅速擴(kuò)大規(guī)模;或兼而學(xué)之，雙管齊下。從目前情況看，總體效果還好。這些企業(yè)中的成本優(yōu)勢企業(yè)，不斷地侵蝕其它企業(yè)的地盤，因為他們斷定，“宋高宗”們是沒有采取其它辦法的可行性的，只能是永遠(yuǎn)地向他們妥協(xié)，他們也借此獲得了超額的市場份額和利潤。這些企業(yè)中的其它企業(yè)，可能并不具備明顯的成本領(lǐng)先優(yōu)勢，他們喜歡和中建材一樣，還是比較熱衷于“價本利”，謀求每年多少有個不錯的收成。
部分優(yōu)勢的中型企業(yè)：他們信奉大樹底下好乘涼的邏輯，緊跟大企業(yè)的步伐，大企業(yè)漲價，他們適度跟進(jìn);大企業(yè)回調(diào)價格，他們跑得更快。在某種程度上，大企業(yè)對這類企業(yè)比較頭痛，為了大局，大多讓其三分。對于這種讓步，許多企業(yè)心安理得地享受著，也有部分企業(yè)不好意思，學(xué)會了讓步，但比例不多，在行情看漲時，更顯稀少。
孫子都知道，兵者，詭道也;老子又說，道可道，非常道。商戰(zhàn)之法，變化多端，而商戰(zhàn)之道，往往差之毫厘，失之千里。具體而言，有許多常用的道道：
冷熱交替、順勢而為：淡季時降低價格，旺季時提升價格，是基本的也是正常有效的經(jīng)營手法。降低和提升的幅度，視全年的供需形勢及周邊地區(qū)價格影響。如果全年需求形勢較好，淡季時回調(diào)會較輕，旺季時價格恢復(fù)會較快。淡季時如周邊地區(qū)價格放得比較低，本地區(qū)也需及時回調(diào)，因為周邊地區(qū)水泥大量涌入本地區(qū)，相當(dāng)于增加了本地區(qū)的水泥產(chǎn)能，使得旺季價格無法及時順利恢復(fù)。
中國大部分地區(qū)的水泥行業(yè)與其它行業(yè)的最大不同，是全年產(chǎn)能過剩，但二、四季度不過剩、三季度基本平衡、一季度過剩200%以上。優(yōu)勢企業(yè)在淡季時主動回調(diào)價格擴(kuò)大市場份額，并以此脅迫劣勢企業(yè)減產(chǎn)停產(chǎn)，是利用市場手段對全年的過剩產(chǎn)能進(jìn)行有效削減和清理，對行業(yè)的產(chǎn)能平衡和健康發(fā)展至關(guān)重要，這一點海螺水泥經(jīng)常運(yùn)用，但很多人至今還是沒有明白，并因此堅決反感。旺季來臨之前是淡季，適當(dāng)?shù)某喈?dāng)是為迎接旺季而預(yù)冷，以降低生產(chǎn)廠家對旺季的期待，減少庫存。淡季來了之后接著是旺季，適當(dāng)?shù)奶崆盎謴?fù)價格相當(dāng)是為了迎接旺季到來而預(yù)熱，促使行情提前啟動。
不懼冷熱、逆水行舟：淡季時不降低價格，旺季時繼續(xù)提升價格，是為了獲取高利潤的看似正常有效的經(jīng)營手法。這種策略的采取，務(wù)要有幾個前提，首先，主導(dǎo)企業(yè)的市場占有率要高，并舍得讓出部分市場;其次，兄弟企業(yè)的覺悟要高，并積極配合;第三，周邊企業(yè)有運(yùn)輸及品牌區(qū)隔，無法順利突入。如果沒有這些前提，兄弟企業(yè)乘勢拓產(chǎn)，周邊企業(yè)水泥紛紛涌入，主導(dǎo)企業(yè)勢必淪陷。逆水行舟另外一個明顯的副作用是極有可能導(dǎo)致旺季不旺。
某些企業(yè)選擇逆水行舟，也是迫不得已，既然上了這條道，還得一路走到底，在此，我們也需要被他們的堅忍精神所感動，并為他們給行業(yè)帶來巨大利益而心存感恩之心，并在反壟斷的前提下適當(dāng)支持。
以鄰為壑：為了本區(qū)域的產(chǎn)銷平衡，又不想限產(chǎn)停產(chǎn)，往往可以把本區(qū)域的富裕產(chǎn)能拋售到其它區(qū)域，以維持本區(qū)域價格的穩(wěn)定，順便牽制其它區(qū)域競爭對手的發(fā)展。長江中上游的企業(yè)把熟料及水泥銷往下游，長江流域的企業(yè)把熟料及水泥銷往浙、閩、粵、蘇沿海地區(qū)，具有天然的優(yōu)勢，因為下游企業(yè)難以反制，把產(chǎn)品逆向銷售。
有時候，這種策略長江上中游企業(yè)也可引而不發(fā)，前提是下游企業(yè)不要大量地逆流而上、干擾上游企業(yè)的市場，最好能主動讓步，幫助上中游水泥企業(yè)消化部分產(chǎn)能壓力。
以和為貴：劃定疆界，劃定供貨比例，競爭各方形成默契，各占一方，互不相擾，這是許多企業(yè)追求的理想效果。以和為貴的正面效應(yīng)是減少了行業(yè)內(nèi)耗，改善行業(yè)短期效益;它的負(fù)面效應(yīng)首先是協(xié)調(diào)的工作量巨大，討價還價永遠(yuǎn)存在，其次是企業(yè)會逐步喪失競爭意識，靠協(xié)調(diào)制勝，結(jié)果在招致第三方強(qiáng)大勢力強(qiáng)勢介入后，可能會因為長期缺乏鍛煉而無力御敵，瞬間潰敗涂地。
釜底抽薪： 窯線企業(yè)通過收購競爭對手的富裕熟料，或自己擴(kuò)大水泥粉磨能力，減少整個市場粉磨企業(yè)的熟料供應(yīng)，可謂釜底抽薪之策。此一策，最適合企業(yè)總規(guī)模大，但小熟料線較多的企業(yè)運(yùn)用，這樣的企業(yè)如果完全停止外銷熟料，而轉(zhuǎn)為大量收購競爭對手的富裕熟料，自會抬升熟料價格，水泥價格也就自然穩(wěn)定了。至于他們的富裕熟料產(chǎn)能，則需像核武器一樣善加保管，作為毀滅性的儲備力量，用于威懾競爭對手，甚至可以在局部試爆一下。
嫁禍于人：有的企業(yè)在市場趨淡時，會偷偷摸摸運(yùn)用各種模糊的手段降價，而且從來都不會承認(rèn)，反而嫁禍于人;同樣的這些企業(yè)在行情看漲時，哪怕其發(fā)貨量超好，也往往不敢率先漲價，他們的邏輯還是其它廠家價位太低，漲價快了會丟失客戶。市場經(jīng)濟(jì)這么多年了，他們還是喜歡計劃著各種說辭，總想著把客戶獨霸。
財大氣粗：部分資金富裕的企業(yè)，通過給經(jīng)銷商提供授信，可以有效地把經(jīng)銷商綁定在本企業(yè)，銷售價格也可有相應(yīng)得提升，從而為企業(yè)獲取穩(wěn)定的收益創(chuàng)造條件。這種模式特別適合老板親自操刀的中小企業(yè)運(yùn)用，相當(dāng)于開小型銀行。大型企業(yè)運(yùn)用時，要把握好內(nèi)控及對經(jīng)銷商的控制力問題，現(xiàn)實往往是：企業(yè)被經(jīng)銷商及與經(jīng)銷商關(guān)系密切的營銷人員蒙騙、裹挾而陷入被動境地，銷售價格反而易跌難漲，甚至在旺季時還以超低價格供貨，以維護(hù)客戶關(guān)系。這些企業(yè)銷售人員的標(biāo)準(zhǔn)說法是：跌價時，“其它廠家先下跌了”，漲價時，“其它廠家會把我們客戶搶跑了”。
成本領(lǐng)先，現(xiàn)金為王：這些企業(yè)由于具備明顯的成本優(yōu)勢，不懼怕價格戰(zhàn)。他們堅持現(xiàn)金為王，款到發(fā)貨，在減化資金管理流程降低資金風(fēng)險的同時，有效地降低了水泥產(chǎn)品的資金成本。海螺水泥規(guī)模巨大，堅持款到發(fā)貨，并能始終保持產(chǎn)銷平衡，企業(yè)效益也一直很好，是成功的典范。
在目前的稅收體制下，售價300元/噸的水泥，假設(shè)通過3個月帳齡的賒銷提高水泥售價20元/噸，需要扣除增值稅約3元、資金成本7.5元/噸(按照年利率12%計算)、企業(yè)所得稅2元/噸后，企業(yè)所得只有約7.5元/噸左右。顯然，如果資金風(fēng)險把控能力差的企業(yè)，賒銷是沒有什么意義的，如果經(jīng)濟(jì)不景氣，更大的風(fēng)險也是存在的。
山中為王：部分中小水泥企業(yè)，避開大企業(yè)的鋒芒，尋找國家基本建設(shè)路過的山區(qū)、西部地區(qū)，建設(shè)規(guī)模不太大的生產(chǎn)線，獲得了豐厚的回報。過去十年，對于國家西部開發(fā)的力度，大家估計還是不足，介入的企業(yè)獲得了成功;今后十年，還能保持這種勢頭嗎？筆者不太樂觀。
兵臨城下、迫敵決戰(zhàn)：
從現(xiàn)在的市場表象來看，行業(yè)是越來越和諧了，決戰(zhàn)的危險好像漸行漸遠(yuǎn)，會一直這樣下去嗎？
假如假以時日，中國建材的核心利潤區(qū)不斷建成完善，為其積蓄實力、發(fā)動局部的統(tǒng)一戰(zhàn)爭儲備了物質(zhì)基礎(chǔ)，它會采取行動嗎？畢竟，戰(zhàn)術(shù)單一，處處防御，沒有進(jìn)攻點，是很被動的，中國建材的許多干部員工是窩著一肚皮氣的。
假如在不久將來的某一年，可能兩三年、可能五六年后，水泥用量大幅衰減，各個企業(yè)該如何應(yīng)對？企業(yè)間的竟合兵法該如何做出新的演繹，海螺水泥會抬出市場競爭的旗幟尋求決戰(zhàn)嗎？海螺水泥及其它水泥列強(qiáng)有沒有事先評估，如果能有支解中國建材的哪怕稍縱即逝的機(jī)會，他們會心動和行動嗎？如果行動得手，帶給它們的是福還是禍？
假如決戰(zhàn)到來，現(xiàn)有的中型企業(yè)會有池魚之禍嗎？她們的博弈優(yōu)勢會喪失殆盡嗎？他們還有成長為大型企業(yè)的機(jī)會嗎？假如中國建材和海螺水泥聯(lián)手，能實現(xiàn)分區(qū)域、分步剿殺吞并這些企業(yè)的目標(biāo)嗎？
當(dāng)下的中國水泥行業(yè)英雄輩出，筆者簡單不全面地羅列群英譜如下：
中國建材集團(tuán)：自由競爭階段各個企業(yè)間的過度競爭，導(dǎo)致各企業(yè)難以為繼，恰逢這生死攸關(guān)的關(guān)鍵時刻，中國建材集團(tuán)奉天承運(yùn)，應(yīng)時而起，救各路小諸侯于水火之中，其規(guī)模迅速擴(kuò)大，轄南方、中聯(lián)、西南、北方四大板塊，產(chǎn)能據(jù)稱已達(dá)4.5億噸之巨。
海螺水泥等：以海螺水泥為代表，還有紅獅、山水、天瑞等民企，華潤、臺泥、亞泥等“外企”，中材、華新、冀東、金隅等老“國企”，也歷經(jīng)自由競爭階段的搏殺并勝出，規(guī)模也不小，單就水泥產(chǎn)能而言，可能都可進(jìn)入全球水泥30強(qiáng)之列。
金峰水泥等：還有許多在競爭中生存下來的企業(yè)，如金峰、上峰、塔牌、鶴林等等，也活下來了，并且各有一套，活得好像也還自在，并時不時的到超級大佬門前表演一下、搞幾斧頭。
在過去的2013年里，這些企業(yè)都獲得了較好的收益，并都在繼續(xù)不斷地精煉著各自的制勝法寶。
中國建材：作為行業(yè)老大的中國建材，通過近十年的跑馬圈地，規(guī)模迅速做大，市場控制力和盈利能力明顯增強(qiáng)，但還是背負(fù)著在負(fù)債率和商譽(yù)過高的情況下，滿足資本市場對企業(yè)盈利期望的重負(fù)。僅以財務(wù)費(fèi)用而論，預(yù)計其每噸水泥攤銷在30元以上。這就決定了中國建材必須賣“高價水泥”，必須執(zhí)行“價本利”，必須建設(shè)“核心利潤區(qū)”。在此過程中，他們對同行采取協(xié)調(diào)讓步的手段，不斷地讓出部分市場以維持價格的穩(wěn)定和提升，這樣的過程一再發(fā)生，對此，他們殫精竭慮、痛苦不堪，但又不敢輕易翻臉。
海螺水泥：擁有多條萬噸線，以自建5000T/D線為主導(dǎo)生產(chǎn)線的行業(yè)巨頭海螺水泥，通過十多年的發(fā)展，規(guī)模也迅速做大，市場控制力和盈利能力一直超強(qiáng)，并且負(fù)債率很低。對于海螺水泥來說，只要有合理的利潤，適當(dāng)?shù)乇３州^低的價格，是實現(xiàn)行業(yè)長治久安的需要，對他們來說，如果水泥價格過高，利潤水平太好，不是很好的事情。長期保持自己有肉吃、讓別人喝點湯，才不失為維持行業(yè)盈利龍頭地位的高招。
其它的大型企業(yè)：其它的大型企業(yè)，或?qū)W習(xí)著海螺經(jīng)驗，大肆復(fù)制建設(shè)新線;或?qū)W習(xí)著中建材兼并重組，迅速擴(kuò)大規(guī)模;或兼而學(xué)之，雙管齊下。從目前情況看，總體效果還好。這些企業(yè)中的成本優(yōu)勢企業(yè)，不斷地侵蝕其它企業(yè)的地盤，因為他們斷定，“宋高宗”們是沒有采取其它辦法的可行性的，只能是永遠(yuǎn)地向他們妥協(xié)，他們也借此獲得了超額的市場份額和利潤。這些企業(yè)中的其它企業(yè)，可能并不具備明顯的成本領(lǐng)先優(yōu)勢，他們喜歡和中建材一樣，還是比較熱衷于“價本利”，謀求每年多少有個不錯的收成。
部分優(yōu)勢的中型企業(yè)：他們信奉大樹底下好乘涼的邏輯，緊跟大企業(yè)的步伐，大企業(yè)漲價，他們適度跟進(jìn);大企業(yè)回調(diào)價格，他們跑得更快。在某種程度上，大企業(yè)對這類企業(yè)比較頭痛，為了大局，大多讓其三分。對于這種讓步，許多企業(yè)心安理得地享受著，也有部分企業(yè)不好意思，學(xué)會了讓步，但比例不多，在行情看漲時，更顯稀少。
孫子都知道，兵者，詭道也;老子又說，道可道，非常道。商戰(zhàn)之法，變化多端，而商戰(zhàn)之道，往往差之毫厘，失之千里。具體而言，有許多常用的道道：
冷熱交替、順勢而為：淡季時降低價格，旺季時提升價格，是基本的也是正常有效的經(jīng)營手法。降低和提升的幅度，視全年的供需形勢及周邊地區(qū)價格影響。如果全年需求形勢較好，淡季時回調(diào)會較輕，旺季時價格恢復(fù)會較快。淡季時如周邊地區(qū)價格放得比較低，本地區(qū)也需及時回調(diào)，因為周邊地區(qū)水泥大量涌入本地區(qū)，相當(dāng)于增加了本地區(qū)的水泥產(chǎn)能，使得旺季價格無法及時順利恢復(fù)。
中國大部分地區(qū)的水泥行業(yè)與其它行業(yè)的最大不同，是全年產(chǎn)能過剩，但二、四季度不過剩、三季度基本平衡、一季度過剩200%以上。優(yōu)勢企業(yè)在淡季時主動回調(diào)價格擴(kuò)大市場份額，并以此脅迫劣勢企業(yè)減產(chǎn)停產(chǎn)，是利用市場手段對全年的過剩產(chǎn)能進(jìn)行有效削減和清理，對行業(yè)的產(chǎn)能平衡和健康發(fā)展至關(guān)重要，這一點海螺水泥經(jīng)常運(yùn)用，但很多人至今還是沒有明白，并因此堅決反感。旺季來臨之前是淡季，適當(dāng)?shù)某喈?dāng)是為迎接旺季而預(yù)冷，以降低生產(chǎn)廠家對旺季的期待，減少庫存。淡季來了之后接著是旺季，適當(dāng)?shù)奶崆盎謴?fù)價格相當(dāng)是為了迎接旺季到來而預(yù)熱，促使行情提前啟動。
不懼冷熱、逆水行舟：淡季時不降低價格，旺季時繼續(xù)提升價格，是為了獲取高利潤的看似正常有效的經(jīng)營手法。這種策略的采取，務(wù)要有幾個前提，首先，主導(dǎo)企業(yè)的市場占有率要高，并舍得讓出部分市場;其次，兄弟企業(yè)的覺悟要高，并積極配合;第三，周邊企業(yè)有運(yùn)輸及品牌區(qū)隔，無法順利突入。如果沒有這些前提，兄弟企業(yè)乘勢拓產(chǎn)，周邊企業(yè)水泥紛紛涌入，主導(dǎo)企業(yè)勢必淪陷。逆水行舟另外一個明顯的副作用是極有可能導(dǎo)致旺季不旺。
某些企業(yè)選擇逆水行舟，也是迫不得已，既然上了這條道，還得一路走到底，在此，我們也需要被他們的堅忍精神所感動，并為他們給行業(yè)帶來巨大利益而心存感恩之心，并在反壟斷的前提下適當(dāng)支持。
以鄰為壑：為了本區(qū)域的產(chǎn)銷平衡，又不想限產(chǎn)停產(chǎn)，往往可以把本區(qū)域的富裕產(chǎn)能拋售到其它區(qū)域，以維持本區(qū)域價格的穩(wěn)定，順便牽制其它區(qū)域競爭對手的發(fā)展。長江中上游的企業(yè)把熟料及水泥銷往下游，長江流域的企業(yè)把熟料及水泥銷往浙、閩、粵、蘇沿海地區(qū)，具有天然的優(yōu)勢，因為下游企業(yè)難以反制，把產(chǎn)品逆向銷售。
有時候，這種策略長江上中游企業(yè)也可引而不發(fā)，前提是下游企業(yè)不要大量地逆流而上、干擾上游企業(yè)的市場，最好能主動讓步，幫助上中游水泥企業(yè)消化部分產(chǎn)能壓力。
以和為貴：劃定疆界，劃定供貨比例，競爭各方形成默契，各占一方，互不相擾，這是許多企業(yè)追求的理想效果。以和為貴的正面效應(yīng)是減少了行業(yè)內(nèi)耗，改善行業(yè)短期效益;它的負(fù)面效應(yīng)首先是協(xié)調(diào)的工作量巨大，討價還價永遠(yuǎn)存在，其次是企業(yè)會逐步喪失競爭意識，靠協(xié)調(diào)制勝，結(jié)果在招致第三方強(qiáng)大勢力強(qiáng)勢介入后，可能會因為長期缺乏鍛煉而無力御敵，瞬間潰敗涂地。
釜底抽薪： 窯線企業(yè)通過收購競爭對手的富裕熟料，或自己擴(kuò)大水泥粉磨能力，減少整個市場粉磨企業(yè)的熟料供應(yīng)，可謂釜底抽薪之策。此一策，最適合企業(yè)總規(guī)模大，但小熟料線較多的企業(yè)運(yùn)用，這樣的企業(yè)如果完全停止外銷熟料，而轉(zhuǎn)為大量收購競爭對手的富裕熟料，自會抬升熟料價格，水泥價格也就自然穩(wěn)定了。至于他們的富裕熟料產(chǎn)能，則需像核武器一樣善加保管，作為毀滅性的儲備力量，用于威懾競爭對手，甚至可以在局部試爆一下。
嫁禍于人：有的企業(yè)在市場趨淡時，會偷偷摸摸運(yùn)用各種模糊的手段降價，而且從來都不會承認(rèn)，反而嫁禍于人;同樣的這些企業(yè)在行情看漲時，哪怕其發(fā)貨量超好，也往往不敢率先漲價，他們的邏輯還是其它廠家價位太低，漲價快了會丟失客戶。市場經(jīng)濟(jì)這么多年了，他們還是喜歡計劃著各種說辭，總想著把客戶獨霸。
財大氣粗：部分資金富裕的企業(yè)，通過給經(jīng)銷商提供授信，可以有效地把經(jīng)銷商綁定在本企業(yè)，銷售價格也可有相應(yīng)得提升，從而為企業(yè)獲取穩(wěn)定的收益創(chuàng)造條件。這種模式特別適合老板親自操刀的中小企業(yè)運(yùn)用，相當(dāng)于開小型銀行。大型企業(yè)運(yùn)用時，要把握好內(nèi)控及對經(jīng)銷商的控制力問題，現(xiàn)實往往是：企業(yè)被經(jīng)銷商及與經(jīng)銷商關(guān)系密切的營銷人員蒙騙、裹挾而陷入被動境地，銷售價格反而易跌難漲，甚至在旺季時還以超低價格供貨，以維護(hù)客戶關(guān)系。這些企業(yè)銷售人員的標(biāo)準(zhǔn)說法是：跌價時，“其它廠家先下跌了”，漲價時，“其它廠家會把我們客戶搶跑了”。
成本領(lǐng)先，現(xiàn)金為王：這些企業(yè)由于具備明顯的成本優(yōu)勢，不懼怕價格戰(zhàn)。他們堅持現(xiàn)金為王，款到發(fā)貨，在減化資金管理流程降低資金風(fēng)險的同時，有效地降低了水泥產(chǎn)品的資金成本。海螺水泥規(guī)模巨大，堅持款到發(fā)貨，并能始終保持產(chǎn)銷平衡，企業(yè)效益也一直很好，是成功的典范。
在目前的稅收體制下，售價300元/噸的水泥，假設(shè)通過3個月帳齡的賒銷提高水泥售價20元/噸，需要扣除增值稅約3元、資金成本7.5元/噸(按照年利率12%計算)、企業(yè)所得稅2元/噸后，企業(yè)所得只有約7.5元/噸左右。顯然，如果資金風(fēng)險把控能力差的企業(yè)，賒銷是沒有什么意義的，如果經(jīng)濟(jì)不景氣，更大的風(fēng)險也是存在的。
山中為王：部分中小水泥企業(yè)，避開大企業(yè)的鋒芒，尋找國家基本建設(shè)路過的山區(qū)、西部地區(qū)，建設(shè)規(guī)模不太大的生產(chǎn)線，獲得了豐厚的回報。過去十年，對于國家西部開發(fā)的力度，大家估計還是不足，介入的企業(yè)獲得了成功;今后十年，還能保持這種勢頭嗎？筆者不太樂觀。
兵臨城下、迫敵決戰(zhàn)：
從現(xiàn)在的市場表象來看，行業(yè)是越來越和諧了，決戰(zhàn)的危險好像漸行漸遠(yuǎn)，會一直這樣下去嗎？
假如假以時日，中國建材的核心利潤區(qū)不斷建成完善，為其積蓄實力、發(fā)動局部的統(tǒng)一戰(zhàn)爭儲備了物質(zhì)基礎(chǔ)，它會采取行動嗎？畢竟，戰(zhàn)術(shù)單一，處處防御，沒有進(jìn)攻點，是很被動的，中國建材的許多干部員工是窩著一肚皮氣的。
假如在不久將來的某一年，可能兩三年、可能五六年后，水泥用量大幅衰減，各個企業(yè)該如何應(yīng)對？企業(yè)間的竟合兵法該如何做出新的演繹，海螺水泥會抬出市場競爭的旗幟尋求決戰(zhàn)嗎？海螺水泥及其它水泥列強(qiáng)有沒有事先評估，如果能有支解中國建材的哪怕稍縱即逝的機(jī)會，他們會心動和行動嗎？如果行動得手，帶給它們的是福還是禍？
假如決戰(zhàn)到來，現(xiàn)有的中型企業(yè)會有池魚之禍嗎？她們的博弈優(yōu)勢會喪失殆盡嗎？他們還有成長為大型企業(yè)的機(jī)會嗎？假如中國建材和海螺水泥聯(lián)手，能實現(xiàn)分區(qū)域、分步剿殺吞并這些企業(yè)的目標(biāo)嗎？
