2月16日，中國建材集團董事長、國藥集團董事長宋志平做客央視財經(jīng)頻道《對話》欄目，暢談混合所有制。宋志平結(jié)合企業(yè)成長實踐，分享了整合水泥、深化改革、發(fā)展混合所有制的歷程、經(jīng)驗和心得體會，并與企業(yè)家、專家學(xué)者和觀眾充分交流。專訪題為“嘗鮮混合所有制”，由陳偉鴻主持，作為《對話》欄目開年巨獻，播出后社會各界反響熱烈、好評如潮。
節(jié)目從宋志平的雙料董事長的國企掌門人身份談起，一開始便吸引了很多觀眾。對此，宋志平表示，實際上有一批草根央企，并不像大家想象的那么光鮮和繁華。這些企業(yè)的原有基礎(chǔ)比較差，掌門人肩上的責(zé)任很重。絕大多數(shù)的央企像他帶領(lǐng)的兩家企業(yè)，是處在充分市場競爭領(lǐng)域，沒有壟斷，虧損也不會有人買單，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人收入也并非“旱澇保收”。通過生動的實例和平實的數(shù)據(jù)，宋志平對許多公眾關(guān)心的話題作出了正面回應(yīng)，讓廣大觀眾一步步走近真實的央企。他認為，也有不少國企在前些年第一輪市場競爭中栽倒，然后義無反顧地、果斷地邁向市場，才有今天的崛起。中國建材集團和國藥集團都經(jīng)歷了這一過程，通過一系列市場化改革，走了一條資本運營、聯(lián)合重組、管理整合和集成創(chuàng)新的道路，付出了很多的艱辛和努力，才逐步發(fā)展成為世界五百強企業(yè)，2013年中國建材集團取得2570億元營業(yè)收入、123億元利潤，國藥集團取得2035億元營業(yè)收入、71億元利潤。
宋志平回顧說，中國建材成為混合所有制的先行者并非有先見之明，而是市場倒逼出來的選擇。到底經(jīng)歷過怎樣的艱難呢？他說，2002年剛到中國建材集團時，公司資不抵債，一上任就接到法院的傳票。為了生存和發(fā)展，他帶領(lǐng)企業(yè)回歸建材主流業(yè)務(wù)，做大做強水泥業(yè)務(wù)。在大規(guī)模整合水泥市場的過程中，面對層出不窮的巨大挑戰(zhàn)，宋志平堅持“但行好事，莫問前程”的信念，始終依靠市場、創(chuàng)新發(fā)展。從中國建材與徐州海螺重組的關(guān)鍵一步，到經(jīng)歷2008年金融危機中的“股市過山車”，再到組建南方水泥的大手筆，逐步構(gòu)建起混合所有制的大產(chǎn)業(yè)平臺。宋志平用“三盤牛肉”成就南方水泥的故事，解析了中國建材混合所有制體制機制方面的成功做法。“三盤牛肉”即公平合理定價、為民企老板保留部分股權(quán)、把民企老總聘為職業(yè)經(jīng)理人，分別解決了企業(yè)關(guān)系、產(chǎn)權(quán)制度和職業(yè)經(jīng)理人等核心問題，奠定了中國建材在產(chǎn)權(quán)和混合方面的制度基礎(chǔ)和實現(xiàn)路徑。中國醫(yī)藥集團有過同樣的發(fā)展經(jīng)歷?，F(xiàn)在兩家企業(yè)的國有資本占比分別是三分之一和二分之一，用少量的國有資本撬動大量的社會資本，實現(xiàn)了以小博大，圓滿完成國有資產(chǎn)的保值增值，帶動了民營企業(yè)共同成長，推動了全行業(yè)快速健康發(fā)展。宋志平講述的一個個生動的企業(yè)傳奇，向觀眾深刻地揭示了混合所有制是企業(yè)勃勃生機的源泉。
展望未來，宋志平指出國有股的比例還可以進一步降低，同時要在混合所有制企業(yè)中建立健全企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理層和員工的激勵機制，按照三中全會報告精神把資本要素和勞動者要素結(jié)合起來。節(jié)目最后，主持人問宋志平希望將來怎樣描述此刻的自己。宋志平說，希望大家能夠記得，有一個58歲的人，被綁在桅桿上為大家眺望遠方。
現(xiàn)場6位特邀嘉賓，包括泛太平洋管理研究中心董事長劉持金、中金公司投資銀行業(yè)務(wù)委員會董事總經(jīng)理蔣國榮、中國企業(yè)研究院首席研究員李錦、南方水泥執(zhí)行副總裁張劍星、北方水泥總裁張傳軍、大同國藥威奇達公司總經(jīng)理韓雁林，從不同視角對宋志平積極發(fā)展混合所有制的做法進行了討論并給予高度評價，認為這些探索對我國國有企業(yè)改革發(fā)展和積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟具有極其重要的借鑒意義。場外的格力集團董事長董明珠和復(fù)星集團董事長郭廣昌通過微信平臺，與宋志平一起探討了企業(yè)文化融合和中國建材模式推廣等話題。
節(jié)目錄播的過程中，宋志平娓娓道來，充分展現(xiàn)了其恢宏的戰(zhàn)略視野、包容競合的市場理念、平和親切的人格魅力以及“綁在桅桿上為大家眺望遠方”的企業(yè)家境界，贏得現(xiàn)場觀眾一次次熱烈的掌聲。節(jié)目播出后受到政府部門、金融機構(gòu)、兄弟企業(yè)、高等院校等各界人士的熱情關(guān)注和高度評價。
節(jié)目從宋志平的雙料董事長的國企掌門人身份談起，一開始便吸引了很多觀眾。對此，宋志平表示，實際上有一批草根央企，并不像大家想象的那么光鮮和繁華。這些企業(yè)的原有基礎(chǔ)比較差，掌門人肩上的責(zé)任很重。絕大多數(shù)的央企像他帶領(lǐng)的兩家企業(yè)，是處在充分市場競爭領(lǐng)域，沒有壟斷，虧損也不會有人買單，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人收入也并非“旱澇保收”。通過生動的實例和平實的數(shù)據(jù)，宋志平對許多公眾關(guān)心的話題作出了正面回應(yīng)，讓廣大觀眾一步步走近真實的央企。他認為，也有不少國企在前些年第一輪市場競爭中栽倒，然后義無反顧地、果斷地邁向市場，才有今天的崛起。中國建材集團和國藥集團都經(jīng)歷了這一過程，通過一系列市場化改革，走了一條資本運營、聯(lián)合重組、管理整合和集成創(chuàng)新的道路，付出了很多的艱辛和努力，才逐步發(fā)展成為世界五百強企業(yè)，2013年中國建材集團取得2570億元營業(yè)收入、123億元利潤，國藥集團取得2035億元營業(yè)收入、71億元利潤。
宋志平回顧說，中國建材成為混合所有制的先行者并非有先見之明，而是市場倒逼出來的選擇。到底經(jīng)歷過怎樣的艱難呢？他說，2002年剛到中國建材集團時，公司資不抵債，一上任就接到法院的傳票。為了生存和發(fā)展，他帶領(lǐng)企業(yè)回歸建材主流業(yè)務(wù)，做大做強水泥業(yè)務(wù)。在大規(guī)模整合水泥市場的過程中，面對層出不窮的巨大挑戰(zhàn)，宋志平堅持“但行好事，莫問前程”的信念，始終依靠市場、創(chuàng)新發(fā)展。從中國建材與徐州海螺重組的關(guān)鍵一步，到經(jīng)歷2008年金融危機中的“股市過山車”，再到組建南方水泥的大手筆，逐步構(gòu)建起混合所有制的大產(chǎn)業(yè)平臺。宋志平用“三盤牛肉”成就南方水泥的故事，解析了中國建材混合所有制體制機制方面的成功做法。“三盤牛肉”即公平合理定價、為民企老板保留部分股權(quán)、把民企老總聘為職業(yè)經(jīng)理人，分別解決了企業(yè)關(guān)系、產(chǎn)權(quán)制度和職業(yè)經(jīng)理人等核心問題，奠定了中國建材在產(chǎn)權(quán)和混合方面的制度基礎(chǔ)和實現(xiàn)路徑。中國醫(yī)藥集團有過同樣的發(fā)展經(jīng)歷?，F(xiàn)在兩家企業(yè)的國有資本占比分別是三分之一和二分之一，用少量的國有資本撬動大量的社會資本，實現(xiàn)了以小博大，圓滿完成國有資產(chǎn)的保值增值，帶動了民營企業(yè)共同成長，推動了全行業(yè)快速健康發(fā)展。宋志平講述的一個個生動的企業(yè)傳奇，向觀眾深刻地揭示了混合所有制是企業(yè)勃勃生機的源泉。
展望未來，宋志平指出國有股的比例還可以進一步降低，同時要在混合所有制企業(yè)中建立健全企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理層和員工的激勵機制，按照三中全會報告精神把資本要素和勞動者要素結(jié)合起來。節(jié)目最后，主持人問宋志平希望將來怎樣描述此刻的自己。宋志平說，希望大家能夠記得，有一個58歲的人，被綁在桅桿上為大家眺望遠方。
現(xiàn)場6位特邀嘉賓，包括泛太平洋管理研究中心董事長劉持金、中金公司投資銀行業(yè)務(wù)委員會董事總經(jīng)理蔣國榮、中國企業(yè)研究院首席研究員李錦、南方水泥執(zhí)行副總裁張劍星、北方水泥總裁張傳軍、大同國藥威奇達公司總經(jīng)理韓雁林，從不同視角對宋志平積極發(fā)展混合所有制的做法進行了討論并給予高度評價，認為這些探索對我國國有企業(yè)改革發(fā)展和積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟具有極其重要的借鑒意義。場外的格力集團董事長董明珠和復(fù)星集團董事長郭廣昌通過微信平臺，與宋志平一起探討了企業(yè)文化融合和中國建材模式推廣等話題。
節(jié)目錄播的過程中，宋志平娓娓道來，充分展現(xiàn)了其恢宏的戰(zhàn)略視野、包容競合的市場理念、平和親切的人格魅力以及“綁在桅桿上為大家眺望遠方”的企業(yè)家境界，贏得現(xiàn)場觀眾一次次熱烈的掌聲。節(jié)目播出后受到政府部門、金融機構(gòu)、兄弟企業(yè)、高等院校等各界人士的熱情關(guān)注和高度評價。
