十八屆三中全會(huì)閉幕以來(lái)，“混合所有制”成為風(fēng)潮。不少企業(yè)紛紛表示決意將“混合”進(jìn)行到底。不過(guò)，找誰(shuí)混？以何種比例、何種形式混合？混合企業(yè)如何治理……一系列直到現(xiàn)在還沒(méi)有說(shuō)清楚的問(wèn)題橫亙?nèi)缟健?br />
但中國(guó)企業(yè)家群體中從不乏創(chuàng)新與改革的勇者與智者。早就有一批有遠(yuǎn)見(jiàn)的國(guó)企、民企的管理者，成功地實(shí)踐、探索與推動(dòng)著“混合所有制”。
中國(guó)建材，就是領(lǐng)軍企業(yè)之一。中國(guó)建材的掌舵人宋志平，就是先行者之一。作為中國(guó)建材集團(tuán)董事長(zhǎng)和中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)外部董事長(zhǎng)，宋志平在推動(dòng)混合經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面不遺余力，成效顯著。
數(shù)據(jù)顯示，2006年以來(lái)，中國(guó)建材先后聯(lián)合重組了900多家企業(yè)，其中多數(shù)是民營(yíng)企業(yè)?，F(xiàn)在中國(guó)建材以200億元的國(guó)有資產(chǎn)帶動(dòng)420億元的社會(huì)資本， 不僅提升了產(chǎn)業(yè)集中度、環(huán)保水平，也實(shí)現(xiàn)了20%以上的資本收益率，推動(dòng)了國(guó)有資產(chǎn)與社會(huì)資本的共同發(fā)展。無(wú)論是時(shí)間之早，還是范圍之廣、程度之深，乃至效果之佳，甚少可與之比肩者。
回顧這些年，宋志平總結(jié)：“中國(guó)建材之所以成為混合所有制的踐行者，不是有先見(jiàn)之明，而是實(shí)踐出真知，是充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域企業(yè)發(fā)展的必然。”
“實(shí)踐出真知”，從意外開(kāi)局到主動(dòng)探索，再到大規(guī)模應(yīng)用，中國(guó)建材用實(shí)踐引領(lǐng)了國(guó)企改革新的航向。
事跡
水泥“混合”傳奇
南方水泥、西南水泥、北方水泥和中聯(lián)水泥，中國(guó)建材四家公司的水泥產(chǎn)能加起來(lái)超過(guò)3.5億噸，在中國(guó)建材的帶動(dòng)下，行業(yè)集中度明顯提升。因而，當(dāng)鋼鐵和玻璃行業(yè)全行業(yè)虧損時(shí)，同屬于大宗建材的水泥行業(yè)卻保持了穩(wěn)定的利潤(rùn)。
2002年，宋志平出任中新集團(tuán)總經(jīng)理，收到的第一份“大禮”是法院的傳票。
因?yàn)榍穫^(guò)多，信達(dá)公司要求凍結(jié)中新集團(tuán)資產(chǎn)。
宋志平幾番籌措資金，從信達(dá)公司贖回了質(zhì)押的中國(guó)玻纖股權(quán)，再把在北新建材期間的做法帶到中新集團(tuán)：銀行本金不欠、利息不拖。
通過(guò)重組和清理債務(wù)，重塑信用，中新集團(tuán)終于在一年后恢復(fù)生機(jī)。
在這一年中，宋志平在與業(yè)界專家、領(lǐng)導(dǎo)的頻繁接觸中認(rèn)識(shí)到，要想在建材行業(yè)立住腳，必須回歸建材主流產(chǎn)品。
2003年4月，中新集團(tuán)更名為中國(guó)建筑材料集團(tuán)公司(下稱中國(guó)建材)，產(chǎn)品方向是兼顧新型建材的同時(shí)做好大建材行業(yè)。
但水泥、玻璃等行業(yè)并不好做，普遍存在行業(yè)集中度低、產(chǎn)能過(guò)剩、盈利壓力巨大等頑疾。
“這種局面下，重要的不是哪一個(gè)企業(yè)能做好，而是如何先把行業(yè)做好。”宋志平曾在公開(kāi)場(chǎng)合如是表示。
要先把行業(yè)做好，聯(lián)合重組成為宋志平的最佳選擇。之前，中國(guó)建材與中國(guó)玻纖和山東泰和等企業(yè)的聯(lián)合重組實(shí)踐都是成功的。
為了給聯(lián)合重組籌集資金，中國(guó)建材一方面組建中國(guó)建材股份在香港上市，先后籌資110億港元，另一方面宋志平開(kāi)始系統(tǒng)吸收民企老板入股——一種被稱為“央企市營(yíng)”的發(fā)展模式逐漸成形。
中聯(lián)水泥“蛇吞象”
如今，中國(guó)建材已是中國(guó)乃至世界最大的水泥生產(chǎn)商，產(chǎn)能超過(guò)3.5億噸。而這一王國(guó)的起點(diǎn)僅僅是一家年產(chǎn)能130萬(wàn)噸的小水泥廠。
中聯(lián)水泥是中國(guó)建材水泥夢(mèng)想最初的載體。
1999年，中國(guó)聯(lián)合水泥有限責(zé)任公司成立。到了2005年年底，通過(guò)一系列資產(chǎn)重組，中聯(lián)水泥產(chǎn)能約為1000萬(wàn)噸，主要生產(chǎn)基地有三個(gè)：山東魯南、河南南陽(yáng)與安陽(yáng)以及徐州淮海。
2006年海螺水泥進(jìn)軍徐州，與淮海中聯(lián)展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)。虧損成為徐州海螺和淮海中聯(lián)的常態(tài)，兩家企業(yè)的日子都很難過(guò)。
退還是守?競(jìng)爭(zhēng)還是競(jìng)合?宋志平進(jìn)行了認(rèn)真思考并作了實(shí)地調(diào)研，決定親自出馬，通過(guò)談判解決這一問(wèn)題。
經(jīng)十多次談判，中聯(lián)水泥成功地把徐州海螺萬(wàn)噸線收入囊中，代價(jià)是9.6億元。此舉顯示了宋志平進(jìn)軍主流建材行業(yè)的決心以及判斷力。僅僅一年時(shí)間，原本虧損的兩家企業(yè)都開(kāi)始盈利。
“競(jìng)爭(zhēng)同歸于盡、重組皆大歡喜。”宋志平說(shuō)。
巨頭們的虎山茶話
虎山水泥是一家共和國(guó)“一五計(jì)劃”期間投資的企業(yè)，是當(dāng)時(shí)投產(chǎn)名單中為數(shù)不多的水泥企業(yè)。上世紀(jì)90年代，虎山水泥陷入嚴(yán)重虧損。“最困難的時(shí)候賬上只有3萬(wàn)元，廠子里好幾千人。”南方水泥常務(wù)副總裁、虎山集團(tuán)董事長(zhǎng)張劍星說(shuō)， 63歲的老廠長(zhǎng)無(wú)法退休，因?yàn)闆](méi)有人接手。副總中排名最后的張劍星被選中，接下了這個(gè)燙手山芋。
不久，浙江最早在全國(guó)啟動(dòng)了以經(jīng)營(yíng)者持股為代表的國(guó)企改制試點(diǎn)。當(dāng)時(shí)的步子邁得很大，經(jīng)營(yíng)者持股不得低于25%，不設(shè)上限。
拿不出足夠錢的張劍星一方面嘗試當(dāng)時(shí)政策尚允許的股權(quán)抵押，向銀行貸款，一方面號(hào)召職工人人持股，最終以個(gè)人持股51%的方式完成了正常改制，成為全國(guó)建材行業(yè)改制最早、最順利、最徹底的企業(yè)。
改制之后的虎山，幾年間產(chǎn)能增長(zhǎng)了10倍，有了十幾家分、子公司。然而，困擾張劍星的幾大難題始終沒(méi)有得到真正解決：
惡性競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。“經(jīng)常是圍繞一個(gè)石灰石礦，前后都是水泥廠，競(jìng)相壓價(jià)。”
民企發(fā)展始終受各方面限制。“比如資金、地位、平臺(tái)，做得很累。” 張劍星說(shuō)。
自虎山水泥開(kāi)始，浙江水泥企業(yè)普遍上馬更為先進(jìn)的干法水泥生產(chǎn)線，產(chǎn)能擴(kuò)張背后是大面積虧損。
嚴(yán)重的行業(yè)虧損會(huì)增加相關(guān)企業(yè)轉(zhuǎn)讓股權(quán)的積極性。中國(guó)建材主導(dǎo)的行業(yè)重組開(kāi)始了。
起初中國(guó)建材選定的重組目標(biāo)只是光宇集團(tuán)旗下的浙江水泥有限公司(簡(jiǎn)稱浙江水泥)。然而實(shí)地考察的結(jié)果，讓宋志平萌生了一個(gè)更大的想法：“干脆搞一個(gè)南方水泥，把浙江、江西幾省的企業(yè)聯(lián)合起來(lái)。”
這個(gè)想法正中張劍星的下懷。作為宋志平的老朋友，在這一近乎冒險(xiǎn)的想法還在萌芽階段時(shí)，張劍星就決定投入真金白銀。
但僅有張劍星的參與是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
一場(chǎng)由宋志平、張劍星、杜自弘、姚季鑫以及浙江省水泥協(xié)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)等共同參與的茶局在杭州汪莊開(kāi)張。與張劍星一樣，其余幾個(gè)名字在浙江水泥行業(yè)都有著舉足輕重的影響力。
宋志平知道，當(dāng)時(shí)眼前的每一位老板都找到了各自的戰(zhàn)略合作伙伴，多數(shù)是外資背景。但他還是決定試一試。
宋志平說(shuō)：“過(guò)去打仗的是你們，現(xiàn)在你們準(zhǔn)備引入4個(gè)新的戰(zhàn)略伙伴，相當(dāng)于聘請(qǐng)了4個(gè)雇傭軍繼續(xù)打，浙江的局面仍然不會(huì)好轉(zhuǎn)。只有大家聯(lián)合起來(lái)，才能達(dá)到市場(chǎng)協(xié)同的目的。”
宋志平陸續(xù)端上了“三盤牛肉”。
第一盤，公平合理定價(jià)，按國(guó)際慣例的定價(jià)原則做資產(chǎn)評(píng)估。
第二盤，為民企老板保留部分股權(quán)。把中國(guó)建材的利益與民企老板的利益結(jié)合起來(lái)，雙方成為共同體。“以前我有全部股權(quán)，可是不見(jiàn)得賺錢或者賺得少?，F(xiàn)在30%股權(quán)賺錢了或者賺得多了。”張劍星說(shuō)。
宋志平則認(rèn)為，“民營(yíng)企業(yè)家?guī)е煞菁尤?，可?shí)現(xiàn)所有者的真正到位，增加內(nèi)部的天然監(jiān)督，從根本上保證現(xiàn)代企業(yè)制度的落實(shí)。”
此后，這一股權(quán)比例被推廣到中國(guó)建材乃至同樣由宋志平擔(dān)任董事長(zhǎng)的國(guó)藥集團(tuán)。國(guó)藥集團(tuán)收購(gòu)河北樂(lè)仁堂時(shí)給許雙民保留了30%股權(quán)。并購(gòu)發(fā)生時(shí)，樂(lè)仁堂年收入不過(guò)十幾億元，3年后達(dá)到120億元，歸屬到許雙民的就有36億元。
第三盤牛肉，是吸收張毓強(qiáng)、賈同春事例的經(jīng)驗(yàn)，把民企老總聘為職業(yè)經(jīng)理人，讓他們能在自己熱愛(ài)的事業(yè)中繼續(xù)發(fā)揮作用。
從牛肉上桌開(kāi)始，這些民營(yíng)大佬下定了與中國(guó)建材合作的決心。
中國(guó)建材聘請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)這些企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估，納入收購(gòu)標(biāo)的的資產(chǎn)給予一定溢價(jià)，有了相對(duì)合理的價(jià)值體現(xiàn)。對(duì)于中國(guó)建材而言，收購(gòu)固有資產(chǎn)顯然比新建廠房更為劃算。雙方皆大歡喜。
“收了下蛋的老母雞，多給一兩個(gè)月雞蛋錢也是合情理的。”宋志平說(shuō)。
南方水泥橫空出世
以參與汪莊談判的四家企業(yè)為依托，中國(guó)建材陸續(xù)又跟150家水泥企業(yè)展開(kāi)了談判，有時(shí)候一個(gè)晚上要跟七八家企業(yè)談判。
為了推動(dòng)并購(gòu)順利實(shí)現(xiàn)，中國(guó)建材對(duì)這些能下蛋的“老母雞”基本實(shí)行溢價(jià)收購(gòu)。
張劍星向中國(guó)建材轉(zhuǎn)讓了虎山集團(tuán)90%的股權(quán)，之后用股權(quán)出讓資金注冊(cè)了邦達(dá)集團(tuán)。在吸收了多家被并購(gòu)民企老板的資金后，邦達(dá)集團(tuán)注冊(cè)資金達(dá)到35億元。
2007年9月，中國(guó)建材為第一大股東，邦達(dá)集團(tuán)為第二大股東發(fā)起的南方水泥正式成立。
南方水泥覆蓋浙江、上海、江蘇、安徽、湖南、江西、廣西等省市。短短5年，這家典型的混合所有制企業(yè)產(chǎn)能超過(guò)1.4億噸。在此之前，中國(guó)建材在此區(qū)域沒(méi)有一噸水泥。
最開(kāi)始的時(shí)候，南方水泥下轄八大區(qū)域公司，經(jīng)過(guò)不斷調(diào)整，區(qū)域公司縮減為5家，其中有三家的老總是民企老板。構(gòu)建起了總部、區(qū)域公司、生產(chǎn)企業(yè)三級(jí)管理體系，實(shí)施了采購(gòu)集中、財(cái)務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中在內(nèi)的“五集中”管理，一體化管理取得明顯成效。
浙江省水泥協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)李辛龍認(rèn)為，南方水泥的組建與發(fā)展，對(duì)改變浙江及其華東地區(qū)水泥市場(chǎng)雜亂無(wú)章的格局、改善和提高水泥行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、帶動(dòng)當(dāng)?shù)厮喙I(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，發(fā)揮了關(guān)鍵作用。
南方水泥聯(lián)合重組與管理整合的成功經(jīng)驗(yàn)，獲國(guó)家創(chuàng)新型管理成果一等獎(jiǎng)，并被列入哈佛管理案例。國(guó)資委、中國(guó)建材聯(lián)合會(huì)均對(duì)中國(guó)建材南方水泥的組建和取得的成績(jī)給予充分肯定。
沒(méi)有終點(diǎn)的探索
南方水泥聯(lián)合重組與管理整合之后，中國(guó)建材北方水泥、西南水泥陸續(xù)成立。與南方水泥相似，這兩家企業(yè)也是基于當(dāng)?shù)貝盒愿?jìng)爭(zhēng)的局面而成立的。
汶川大地震后，由于災(zāi)區(qū)重建的需求，導(dǎo)致當(dāng)?shù)厮喙┎粦?yīng)求，價(jià)格一度攀升到800元每噸，催生了大批水泥企業(yè)。結(jié)果，產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩，引發(fā)惡性競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格很快跌破了200元每噸，身在其中的水泥企業(yè)叫苦不迭。有些人就說(shuō)，怎么中國(guó)建材還不來(lái)解放我們?”
宋志平順應(yīng)形勢(shì)，組建了西南水泥，很快重組了上百家水泥企業(yè)，水泥產(chǎn)能突破1.1億噸。
南方水泥、西南水泥、北方水泥和最早的中聯(lián)水泥，四家公司的水泥產(chǎn)能加起來(lái)超過(guò)3.5億噸，使得行業(yè)集中度明顯提升。因此，當(dāng)鋼鐵和玻璃行業(yè)全行業(yè)虧損時(shí)，同屬于大宗建材的水泥行業(yè)卻保持了穩(wěn)定的利潤(rùn)，其中70%是在中國(guó)建材集團(tuán)主導(dǎo)的市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)取得的。
5年來(lái)，中國(guó)建材集團(tuán)還投資58億元，為旗下所有水泥企業(yè)配套余熱發(fā)電裝置，使水泥余熱年發(fā)電量達(dá)到42億千瓦時(shí)，年節(jié)約標(biāo)煤達(dá)140萬(wàn)噸，年減排二氧化碳350萬(wàn)噸，綜合利用粉煤灰等固體廢棄物達(dá)2100萬(wàn)噸。
針對(duì)生產(chǎn)工藝落后企業(yè)，中國(guó)建材集團(tuán)采取等量或增量置換的方式，僅在淮海地區(qū)就淘汰18條總產(chǎn)能260萬(wàn)噸的立窯工藝生產(chǎn)線、16臺(tái)總產(chǎn)能340萬(wàn)噸的小水泥磨，改建新型干法水泥。
混合所有制的效應(yīng)，還出現(xiàn)在小門類的碳纖維領(lǐng)域。連云港鷹游紡機(jī)有限責(zé)任公司原來(lái)是一家注冊(cè)資本1000萬(wàn)元的民營(yíng)企業(yè)，主業(yè)是高科技領(lǐng)域的碳纖維，限于實(shí)力發(fā)展緩慢。中國(guó)建材認(rèn)為這符合國(guó)家政策和企業(yè)戰(zhàn)略，2006年依托旗下的中國(guó)復(fù)合材料集團(tuán)，聯(lián)合地方國(guó)企江蘇奧神集團(tuán)和該民企，組建起了中復(fù)神鷹碳纖維有限公司(以下簡(jiǎn)稱“中復(fù)神鷹”)。現(xiàn)在中復(fù)神鷹已成為全國(guó)最大的碳纖維制造商，徹底打破了發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)我國(guó)的技術(shù)封鎖和市場(chǎng)壟斷，得到李克強(qiáng)總理的關(guān)注和稱贊。
但中國(guó)企業(yè)家群體中從不乏創(chuàng)新與改革的勇者與智者。早就有一批有遠(yuǎn)見(jiàn)的國(guó)企、民企的管理者，成功地實(shí)踐、探索與推動(dòng)著“混合所有制”。
中國(guó)建材，就是領(lǐng)軍企業(yè)之一。中國(guó)建材的掌舵人宋志平，就是先行者之一。作為中國(guó)建材集團(tuán)董事長(zhǎng)和中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)外部董事長(zhǎng)，宋志平在推動(dòng)混合經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面不遺余力，成效顯著。
數(shù)據(jù)顯示，2006年以來(lái)，中國(guó)建材先后聯(lián)合重組了900多家企業(yè)，其中多數(shù)是民營(yíng)企業(yè)?，F(xiàn)在中國(guó)建材以200億元的國(guó)有資產(chǎn)帶動(dòng)420億元的社會(huì)資本， 不僅提升了產(chǎn)業(yè)集中度、環(huán)保水平，也實(shí)現(xiàn)了20%以上的資本收益率，推動(dòng)了國(guó)有資產(chǎn)與社會(huì)資本的共同發(fā)展。無(wú)論是時(shí)間之早，還是范圍之廣、程度之深，乃至效果之佳，甚少可與之比肩者。
回顧這些年，宋志平總結(jié)：“中國(guó)建材之所以成為混合所有制的踐行者，不是有先見(jiàn)之明，而是實(shí)踐出真知，是充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域企業(yè)發(fā)展的必然。”
“實(shí)踐出真知”，從意外開(kāi)局到主動(dòng)探索，再到大規(guī)模應(yīng)用，中國(guó)建材用實(shí)踐引領(lǐng)了國(guó)企改革新的航向。
事跡
水泥“混合”傳奇
南方水泥、西南水泥、北方水泥和中聯(lián)水泥，中國(guó)建材四家公司的水泥產(chǎn)能加起來(lái)超過(guò)3.5億噸，在中國(guó)建材的帶動(dòng)下，行業(yè)集中度明顯提升。因而，當(dāng)鋼鐵和玻璃行業(yè)全行業(yè)虧損時(shí)，同屬于大宗建材的水泥行業(yè)卻保持了穩(wěn)定的利潤(rùn)。
2002年，宋志平出任中新集團(tuán)總經(jīng)理，收到的第一份“大禮”是法院的傳票。
因?yàn)榍穫^(guò)多，信達(dá)公司要求凍結(jié)中新集團(tuán)資產(chǎn)。
宋志平幾番籌措資金，從信達(dá)公司贖回了質(zhì)押的中國(guó)玻纖股權(quán)，再把在北新建材期間的做法帶到中新集團(tuán)：銀行本金不欠、利息不拖。
通過(guò)重組和清理債務(wù)，重塑信用，中新集團(tuán)終于在一年后恢復(fù)生機(jī)。
在這一年中，宋志平在與業(yè)界專家、領(lǐng)導(dǎo)的頻繁接觸中認(rèn)識(shí)到，要想在建材行業(yè)立住腳，必須回歸建材主流產(chǎn)品。
2003年4月，中新集團(tuán)更名為中國(guó)建筑材料集團(tuán)公司(下稱中國(guó)建材)，產(chǎn)品方向是兼顧新型建材的同時(shí)做好大建材行業(yè)。
但水泥、玻璃等行業(yè)并不好做，普遍存在行業(yè)集中度低、產(chǎn)能過(guò)剩、盈利壓力巨大等頑疾。
“這種局面下，重要的不是哪一個(gè)企業(yè)能做好，而是如何先把行業(yè)做好。”宋志平曾在公開(kāi)場(chǎng)合如是表示。
要先把行業(yè)做好，聯(lián)合重組成為宋志平的最佳選擇。之前，中國(guó)建材與中國(guó)玻纖和山東泰和等企業(yè)的聯(lián)合重組實(shí)踐都是成功的。
為了給聯(lián)合重組籌集資金，中國(guó)建材一方面組建中國(guó)建材股份在香港上市，先后籌資110億港元，另一方面宋志平開(kāi)始系統(tǒng)吸收民企老板入股——一種被稱為“央企市營(yíng)”的發(fā)展模式逐漸成形。
中聯(lián)水泥“蛇吞象”
如今，中國(guó)建材已是中國(guó)乃至世界最大的水泥生產(chǎn)商，產(chǎn)能超過(guò)3.5億噸。而這一王國(guó)的起點(diǎn)僅僅是一家年產(chǎn)能130萬(wàn)噸的小水泥廠。
中聯(lián)水泥是中國(guó)建材水泥夢(mèng)想最初的載體。
1999年，中國(guó)聯(lián)合水泥有限責(zé)任公司成立。到了2005年年底，通過(guò)一系列資產(chǎn)重組，中聯(lián)水泥產(chǎn)能約為1000萬(wàn)噸，主要生產(chǎn)基地有三個(gè)：山東魯南、河南南陽(yáng)與安陽(yáng)以及徐州淮海。
2006年海螺水泥進(jìn)軍徐州，與淮海中聯(lián)展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)。虧損成為徐州海螺和淮海中聯(lián)的常態(tài)，兩家企業(yè)的日子都很難過(guò)。
退還是守?競(jìng)爭(zhēng)還是競(jìng)合?宋志平進(jìn)行了認(rèn)真思考并作了實(shí)地調(diào)研，決定親自出馬，通過(guò)談判解決這一問(wèn)題。
經(jīng)十多次談判，中聯(lián)水泥成功地把徐州海螺萬(wàn)噸線收入囊中，代價(jià)是9.6億元。此舉顯示了宋志平進(jìn)軍主流建材行業(yè)的決心以及判斷力。僅僅一年時(shí)間，原本虧損的兩家企業(yè)都開(kāi)始盈利。
“競(jìng)爭(zhēng)同歸于盡、重組皆大歡喜。”宋志平說(shuō)。
巨頭們的虎山茶話
虎山水泥是一家共和國(guó)“一五計(jì)劃”期間投資的企業(yè)，是當(dāng)時(shí)投產(chǎn)名單中為數(shù)不多的水泥企業(yè)。上世紀(jì)90年代，虎山水泥陷入嚴(yán)重虧損。“最困難的時(shí)候賬上只有3萬(wàn)元，廠子里好幾千人。”南方水泥常務(wù)副總裁、虎山集團(tuán)董事長(zhǎng)張劍星說(shuō)， 63歲的老廠長(zhǎng)無(wú)法退休，因?yàn)闆](méi)有人接手。副總中排名最后的張劍星被選中，接下了這個(gè)燙手山芋。
不久，浙江最早在全國(guó)啟動(dòng)了以經(jīng)營(yíng)者持股為代表的國(guó)企改制試點(diǎn)。當(dāng)時(shí)的步子邁得很大，經(jīng)營(yíng)者持股不得低于25%，不設(shè)上限。
拿不出足夠錢的張劍星一方面嘗試當(dāng)時(shí)政策尚允許的股權(quán)抵押，向銀行貸款，一方面號(hào)召職工人人持股，最終以個(gè)人持股51%的方式完成了正常改制，成為全國(guó)建材行業(yè)改制最早、最順利、最徹底的企業(yè)。
改制之后的虎山，幾年間產(chǎn)能增長(zhǎng)了10倍，有了十幾家分、子公司。然而，困擾張劍星的幾大難題始終沒(méi)有得到真正解決：
惡性競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。“經(jīng)常是圍繞一個(gè)石灰石礦，前后都是水泥廠，競(jìng)相壓價(jià)。”
民企發(fā)展始終受各方面限制。“比如資金、地位、平臺(tái)，做得很累。” 張劍星說(shuō)。
自虎山水泥開(kāi)始，浙江水泥企業(yè)普遍上馬更為先進(jìn)的干法水泥生產(chǎn)線，產(chǎn)能擴(kuò)張背后是大面積虧損。
嚴(yán)重的行業(yè)虧損會(huì)增加相關(guān)企業(yè)轉(zhuǎn)讓股權(quán)的積極性。中國(guó)建材主導(dǎo)的行業(yè)重組開(kāi)始了。
起初中國(guó)建材選定的重組目標(biāo)只是光宇集團(tuán)旗下的浙江水泥有限公司(簡(jiǎn)稱浙江水泥)。然而實(shí)地考察的結(jié)果，讓宋志平萌生了一個(gè)更大的想法：“干脆搞一個(gè)南方水泥，把浙江、江西幾省的企業(yè)聯(lián)合起來(lái)。”
這個(gè)想法正中張劍星的下懷。作為宋志平的老朋友，在這一近乎冒險(xiǎn)的想法還在萌芽階段時(shí)，張劍星就決定投入真金白銀。
但僅有張劍星的參與是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
一場(chǎng)由宋志平、張劍星、杜自弘、姚季鑫以及浙江省水泥協(xié)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)等共同參與的茶局在杭州汪莊開(kāi)張。與張劍星一樣，其余幾個(gè)名字在浙江水泥行業(yè)都有著舉足輕重的影響力。
宋志平知道，當(dāng)時(shí)眼前的每一位老板都找到了各自的戰(zhàn)略合作伙伴，多數(shù)是外資背景。但他還是決定試一試。
宋志平說(shuō)：“過(guò)去打仗的是你們，現(xiàn)在你們準(zhǔn)備引入4個(gè)新的戰(zhàn)略伙伴，相當(dāng)于聘請(qǐng)了4個(gè)雇傭軍繼續(xù)打，浙江的局面仍然不會(huì)好轉(zhuǎn)。只有大家聯(lián)合起來(lái)，才能達(dá)到市場(chǎng)協(xié)同的目的。”
宋志平陸續(xù)端上了“三盤牛肉”。
第一盤，公平合理定價(jià)，按國(guó)際慣例的定價(jià)原則做資產(chǎn)評(píng)估。
第二盤，為民企老板保留部分股權(quán)。把中國(guó)建材的利益與民企老板的利益結(jié)合起來(lái)，雙方成為共同體。“以前我有全部股權(quán)，可是不見(jiàn)得賺錢或者賺得少?，F(xiàn)在30%股權(quán)賺錢了或者賺得多了。”張劍星說(shuō)。
宋志平則認(rèn)為，“民營(yíng)企業(yè)家?guī)е煞菁尤?，可?shí)現(xiàn)所有者的真正到位，增加內(nèi)部的天然監(jiān)督，從根本上保證現(xiàn)代企業(yè)制度的落實(shí)。”
此后，這一股權(quán)比例被推廣到中國(guó)建材乃至同樣由宋志平擔(dān)任董事長(zhǎng)的國(guó)藥集團(tuán)。國(guó)藥集團(tuán)收購(gòu)河北樂(lè)仁堂時(shí)給許雙民保留了30%股權(quán)。并購(gòu)發(fā)生時(shí)，樂(lè)仁堂年收入不過(guò)十幾億元，3年后達(dá)到120億元，歸屬到許雙民的就有36億元。
第三盤牛肉，是吸收張毓強(qiáng)、賈同春事例的經(jīng)驗(yàn)，把民企老總聘為職業(yè)經(jīng)理人，讓他們能在自己熱愛(ài)的事業(yè)中繼續(xù)發(fā)揮作用。
從牛肉上桌開(kāi)始，這些民營(yíng)大佬下定了與中國(guó)建材合作的決心。
中國(guó)建材聘請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)這些企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估，納入收購(gòu)標(biāo)的的資產(chǎn)給予一定溢價(jià)，有了相對(duì)合理的價(jià)值體現(xiàn)。對(duì)于中國(guó)建材而言，收購(gòu)固有資產(chǎn)顯然比新建廠房更為劃算。雙方皆大歡喜。
“收了下蛋的老母雞，多給一兩個(gè)月雞蛋錢也是合情理的。”宋志平說(shuō)。
南方水泥橫空出世
以參與汪莊談判的四家企業(yè)為依托，中國(guó)建材陸續(xù)又跟150家水泥企業(yè)展開(kāi)了談判，有時(shí)候一個(gè)晚上要跟七八家企業(yè)談判。
為了推動(dòng)并購(gòu)順利實(shí)現(xiàn)，中國(guó)建材對(duì)這些能下蛋的“老母雞”基本實(shí)行溢價(jià)收購(gòu)。
張劍星向中國(guó)建材轉(zhuǎn)讓了虎山集團(tuán)90%的股權(quán)，之后用股權(quán)出讓資金注冊(cè)了邦達(dá)集團(tuán)。在吸收了多家被并購(gòu)民企老板的資金后，邦達(dá)集團(tuán)注冊(cè)資金達(dá)到35億元。
2007年9月，中國(guó)建材為第一大股東，邦達(dá)集團(tuán)為第二大股東發(fā)起的南方水泥正式成立。
南方水泥覆蓋浙江、上海、江蘇、安徽、湖南、江西、廣西等省市。短短5年，這家典型的混合所有制企業(yè)產(chǎn)能超過(guò)1.4億噸。在此之前，中國(guó)建材在此區(qū)域沒(méi)有一噸水泥。
最開(kāi)始的時(shí)候，南方水泥下轄八大區(qū)域公司，經(jīng)過(guò)不斷調(diào)整，區(qū)域公司縮減為5家，其中有三家的老總是民企老板。構(gòu)建起了總部、區(qū)域公司、生產(chǎn)企業(yè)三級(jí)管理體系，實(shí)施了采購(gòu)集中、財(cái)務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中在內(nèi)的“五集中”管理，一體化管理取得明顯成效。
浙江省水泥協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)李辛龍認(rèn)為，南方水泥的組建與發(fā)展，對(duì)改變浙江及其華東地區(qū)水泥市場(chǎng)雜亂無(wú)章的格局、改善和提高水泥行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、帶動(dòng)當(dāng)?shù)厮喙I(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，發(fā)揮了關(guān)鍵作用。
南方水泥聯(lián)合重組與管理整合的成功經(jīng)驗(yàn)，獲國(guó)家創(chuàng)新型管理成果一等獎(jiǎng)，并被列入哈佛管理案例。國(guó)資委、中國(guó)建材聯(lián)合會(huì)均對(duì)中國(guó)建材南方水泥的組建和取得的成績(jī)給予充分肯定。
沒(méi)有終點(diǎn)的探索
南方水泥聯(lián)合重組與管理整合之后，中國(guó)建材北方水泥、西南水泥陸續(xù)成立。與南方水泥相似，這兩家企業(yè)也是基于當(dāng)?shù)貝盒愿?jìng)爭(zhēng)的局面而成立的。
汶川大地震后，由于災(zāi)區(qū)重建的需求，導(dǎo)致當(dāng)?shù)厮喙┎粦?yīng)求，價(jià)格一度攀升到800元每噸，催生了大批水泥企業(yè)。結(jié)果，產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩，引發(fā)惡性競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格很快跌破了200元每噸，身在其中的水泥企業(yè)叫苦不迭。有些人就說(shuō)，怎么中國(guó)建材還不來(lái)解放我們?”
宋志平順應(yīng)形勢(shì)，組建了西南水泥，很快重組了上百家水泥企業(yè)，水泥產(chǎn)能突破1.1億噸。
南方水泥、西南水泥、北方水泥和最早的中聯(lián)水泥，四家公司的水泥產(chǎn)能加起來(lái)超過(guò)3.5億噸，使得行業(yè)集中度明顯提升。因此，當(dāng)鋼鐵和玻璃行業(yè)全行業(yè)虧損時(shí)，同屬于大宗建材的水泥行業(yè)卻保持了穩(wěn)定的利潤(rùn)，其中70%是在中國(guó)建材集團(tuán)主導(dǎo)的市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)取得的。
5年來(lái)，中國(guó)建材集團(tuán)還投資58億元，為旗下所有水泥企業(yè)配套余熱發(fā)電裝置，使水泥余熱年發(fā)電量達(dá)到42億千瓦時(shí)，年節(jié)約標(biāo)煤達(dá)140萬(wàn)噸，年減排二氧化碳350萬(wàn)噸，綜合利用粉煤灰等固體廢棄物達(dá)2100萬(wàn)噸。
針對(duì)生產(chǎn)工藝落后企業(yè)，中國(guó)建材集團(tuán)采取等量或增量置換的方式，僅在淮海地區(qū)就淘汰18條總產(chǎn)能260萬(wàn)噸的立窯工藝生產(chǎn)線、16臺(tái)總產(chǎn)能340萬(wàn)噸的小水泥磨，改建新型干法水泥。
混合所有制的效應(yīng)，還出現(xiàn)在小門類的碳纖維領(lǐng)域。連云港鷹游紡機(jī)有限責(zé)任公司原來(lái)是一家注冊(cè)資本1000萬(wàn)元的民營(yíng)企業(yè)，主業(yè)是高科技領(lǐng)域的碳纖維，限于實(shí)力發(fā)展緩慢。中國(guó)建材認(rèn)為這符合國(guó)家政策和企業(yè)戰(zhàn)略，2006年依托旗下的中國(guó)復(fù)合材料集團(tuán)，聯(lián)合地方國(guó)企江蘇奧神集團(tuán)和該民企，組建起了中復(fù)神鷹碳纖維有限公司(以下簡(jiǎn)稱“中復(fù)神鷹”)。現(xiàn)在中復(fù)神鷹已成為全國(guó)最大的碳纖維制造商，徹底打破了發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)我國(guó)的技術(shù)封鎖和市場(chǎng)壟斷，得到李克強(qiáng)總理的關(guān)注和稱贊。
