十八屆三中全會閉幕以來，“混合所有制”成為風(fēng)潮。不少企業(yè)紛紛表示決意將“混合”進(jìn)行到底。不過，找誰混？以何種比例、何種形式混合？混合企業(yè)如何治理……一系列直到現(xiàn)在還沒有說清楚的問題橫亙?nèi)缟健?br />
但中國企業(yè)家群體中從不乏創(chuàng)新與改革的勇者與智者。早就有一批有遠(yuǎn)見的國企、民企的管理者，成功地實踐、探索與推動著“混合所有制”。
中國建材，就是領(lǐng)軍企業(yè)之一。中國建材的掌舵人宋志平，就是先行者之一。作為中國建材集團(tuán)董事長和中國醫(yī)藥集團(tuán)外部董事長，宋志平在推動混合經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面不遺余力，成效顯著。
數(shù)據(jù)顯示，2006年以來，中國建材先后聯(lián)合重組了900多家企業(yè)，其中多數(shù)是民營企業(yè)?，F(xiàn)在中國建材以200億元的國有資產(chǎn)帶動420億元的社會資本， 不僅提升了產(chǎn)業(yè)集中度、環(huán)保水平，也實現(xiàn)了20%以上的資本收益率，推動了國有資產(chǎn)與社會資本的共同發(fā)展。無論是時間之早，還是范圍之廣、程度之深，乃至效果之佳，甚少可與之比肩者。
回顧這些年，宋志平總結(jié)：“中國建材之所以成為混合所有制的踐行者，不是有先見之明，而是實踐出真知，是充分競爭領(lǐng)域企業(yè)發(fā)展的必然。”
“實踐出真知”，從意外開局到主動探索，再到大規(guī)模應(yīng)用，中國建材用實踐引領(lǐng)了國企改革新的航向。
事跡
水泥“混合”傳奇
南方水泥、西南水泥、北方水泥和中聯(lián)水泥，中國建材四家公司的水泥產(chǎn)能加起來超過3.5億噸，在中國建材的帶動下，行業(yè)集中度明顯提升。因而，當(dāng)鋼鐵和玻璃行業(yè)全行業(yè)虧損時，同屬于大宗建材的水泥行業(yè)卻保持了穩(wěn)定的利潤。
2002年，宋志平出任中新集團(tuán)總經(jīng)理，收到的第一份“大禮”是法院的傳票。
因為欠債過多，信達(dá)公司要求凍結(jié)中新集團(tuán)資產(chǎn)。
宋志平幾番籌措資金，從信達(dá)公司贖回了質(zhì)押的中國玻纖股權(quán)，再把在北新建材期間的做法帶到中新集團(tuán)：銀行本金不欠、利息不拖。
通過重組和清理債務(wù)，重塑信用，中新集團(tuán)終于在一年后恢復(fù)生機(jī)。
在這一年中，宋志平在與業(yè)界專家、領(lǐng)導(dǎo)的頻繁接觸中認(rèn)識到，要想在建材行業(yè)立住腳，必須回歸建材主流產(chǎn)品。
2003年4月，中新集團(tuán)更名為中國建筑材料集團(tuán)公司(下稱中國建材)，產(chǎn)品方向是兼顧新型建材的同時做好大建材行業(yè)。
但水泥、玻璃等行業(yè)并不好做，普遍存在行業(yè)集中度低、產(chǎn)能過剩、盈利壓力巨大等頑疾。
“這種局面下，重要的不是哪一個企業(yè)能做好，而是如何先把行業(yè)做好。”宋志平曾在公開場合如是表示。
要先把行業(yè)做好，聯(lián)合重組成為宋志平的最佳選擇。之前，中國建材與中國玻纖和山東泰和等企業(yè)的聯(lián)合重組實踐都是成功的。
為了給聯(lián)合重組籌集資金，中國建材一方面組建中國建材股份在香港上市，先后籌資110億港元，另一方面宋志平開始系統(tǒng)吸收民企老板入股——一種被稱為“央企市營”的發(fā)展模式逐漸成形。
中聯(lián)水泥“蛇吞象”
如今，中國建材已是中國乃至世界最大的水泥生產(chǎn)商，產(chǎn)能超過3.5億噸。而這一王國的起點僅僅是一家年產(chǎn)能130萬噸的小水泥廠。
中聯(lián)水泥是中國建材水泥夢想最初的載體。
1999年，中國聯(lián)合水泥有限責(zé)任公司成立。到了2005年年底，通過一系列資產(chǎn)重組，中聯(lián)水泥產(chǎn)能約為1000萬噸，主要生產(chǎn)基地有三個：山東魯南、河南南陽與安陽以及徐州淮海。
2006年海螺水泥進(jìn)軍徐州，與淮海中聯(lián)展開激烈競爭。虧損成為徐州海螺和淮海中聯(lián)的常態(tài)，兩家企業(yè)的日子都很難過。
退還是守?競爭還是競合?宋志平進(jìn)行了認(rèn)真思考并作了實地調(diào)研，決定親自出馬，通過談判解決這一問題。
經(jīng)十多次談判，中聯(lián)水泥成功地把徐州海螺萬噸線收入囊中，代價是9.6億元。此舉顯示了宋志平進(jìn)軍主流建材行業(yè)的決心以及判斷力。僅僅一年時間，原本虧損的兩家企業(yè)都開始盈利。
“競爭同歸于盡、重組皆大歡喜。”宋志平說。
巨頭們的虎山茶話
虎山水泥是一家共和國“一五計劃”期間投資的企業(yè)，是當(dāng)時投產(chǎn)名單中為數(shù)不多的水泥企業(yè)。上世紀(jì)90年代，虎山水泥陷入嚴(yán)重虧損。“最困難的時候賬上只有3萬元，廠子里好幾千人。”南方水泥常務(wù)副總裁、虎山集團(tuán)董事長張劍星說， 63歲的老廠長無法退休，因為沒有人接手。副總中排名最后的張劍星被選中，接下了這個燙手山芋。
不久，浙江最早在全國啟動了以經(jīng)營者持股為代表的國企改制試點。當(dāng)時的步子邁得很大，經(jīng)營者持股不得低于25%，不設(shè)上限。
拿不出足夠錢的張劍星一方面嘗試當(dāng)時政策尚允許的股權(quán)抵押，向銀行貸款，一方面號召職工人人持股，最終以個人持股51%的方式完成了正常改制，成為全國建材行業(yè)改制最早、最順利、最徹底的企業(yè)。
改制之后的虎山，幾年間產(chǎn)能增長了10倍，有了十幾家分、子公司。然而，困擾張劍星的幾大難題始終沒有得到真正解決：
惡性競爭愈演愈烈。“經(jīng)常是圍繞一個石灰石礦，前后都是水泥廠，競相壓價。”
民企發(fā)展始終受各方面限制。“比如資金、地位、平臺，做得很累。” 張劍星說。
自虎山水泥開始，浙江水泥企業(yè)普遍上馬更為先進(jìn)的干法水泥生產(chǎn)線，產(chǎn)能擴(kuò)張背后是大面積虧損。
嚴(yán)重的行業(yè)虧損會增加相關(guān)企業(yè)轉(zhuǎn)讓股權(quán)的積極性。中國建材主導(dǎo)的行業(yè)重組開始了。
起初中國建材選定的重組目標(biāo)只是光宇集團(tuán)旗下的浙江水泥有限公司(簡稱浙江水泥)。然而實地考察的結(jié)果，讓宋志平萌生了一個更大的想法：“干脆搞一個南方水泥，把浙江、江西幾省的企業(yè)聯(lián)合起來。”
這個想法正中張劍星的下懷。作為宋志平的老朋友，在這一近乎冒險的想法還在萌芽階段時，張劍星就決定投入真金白銀。
但僅有張劍星的參與是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
一場由宋志平、張劍星、杜自弘、姚季鑫以及浙江省水泥協(xié)會領(lǐng)導(dǎo)等共同參與的茶局在杭州汪莊開張。與張劍星一樣，其余幾個名字在浙江水泥行業(yè)都有著舉足輕重的影響力。
宋志平知道，當(dāng)時眼前的每一位老板都找到了各自的戰(zhàn)略合作伙伴，多數(shù)是外資背景。但他還是決定試一試。
宋志平說：“過去打仗的是你們，現(xiàn)在你們準(zhǔn)備引入4個新的戰(zhàn)略伙伴，相當(dāng)于聘請了4個雇傭軍繼續(xù)打，浙江的局面仍然不會好轉(zhuǎn)。只有大家聯(lián)合起來，才能達(dá)到市場協(xié)同的目的。”
宋志平陸續(xù)端上了“三盤牛肉”。
第一盤，公平合理定價，按國際慣例的定價原則做資產(chǎn)評估。
第二盤，為民企老板保留部分股權(quán)。把中國建材的利益與民企老板的利益結(jié)合起來，雙方成為共同體。“以前我有全部股權(quán)，可是不見得賺錢或者賺得少?，F(xiàn)在30%股權(quán)賺錢了或者賺得多了。”張劍星說。
宋志平則認(rèn)為，“民營企業(yè)家?guī)е煞菁尤?，可實現(xiàn)所有者的真正到位，增加內(nèi)部的天然監(jiān)督，從根本上保證現(xiàn)代企業(yè)制度的落實。”
此后，這一股權(quán)比例被推廣到中國建材乃至同樣由宋志平擔(dān)任董事長的國藥集團(tuán)。國藥集團(tuán)收購河北樂仁堂時給許雙民保留了30%股權(quán)。并購發(fā)生時，樂仁堂年收入不過十幾億元，3年后達(dá)到120億元，歸屬到許雙民的就有36億元。
第三盤牛肉，是吸收張毓強(qiáng)、賈同春事例的經(jīng)驗，把民企老總聘為職業(yè)經(jīng)理人，讓他們能在自己熱愛的事業(yè)中繼續(xù)發(fā)揮作用。
從牛肉上桌開始，這些民營大佬下定了與中國建材合作的決心。
中國建材聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)對這些企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行評估，納入收購標(biāo)的的資產(chǎn)給予一定溢價，有了相對合理的價值體現(xiàn)。對于中國建材而言，收購固有資產(chǎn)顯然比新建廠房更為劃算。雙方皆大歡喜。
“收了下蛋的老母雞，多給一兩個月雞蛋錢也是合情理的。”宋志平說。
南方水泥橫空出世
以參與汪莊談判的四家企業(yè)為依托，中國建材陸續(xù)又跟150家水泥企業(yè)展開了談判，有時候一個晚上要跟七八家企業(yè)談判。
為了推動并購順利實現(xiàn)，中國建材對這些能下蛋的“老母雞”基本實行溢價收購。
張劍星向中國建材轉(zhuǎn)讓了虎山集團(tuán)90%的股權(quán)，之后用股權(quán)出讓資金注冊了邦達(dá)集團(tuán)。在吸收了多家被并購民企老板的資金后，邦達(dá)集團(tuán)注冊資金達(dá)到35億元。
2007年9月，中國建材為第一大股東，邦達(dá)集團(tuán)為第二大股東發(fā)起的南方水泥正式成立。
南方水泥覆蓋浙江、上海、江蘇、安徽、湖南、江西、廣西等省市。短短5年，這家典型的混合所有制企業(yè)產(chǎn)能超過1.4億噸。在此之前，中國建材在此區(qū)域沒有一噸水泥。
最開始的時候，南方水泥下轄八大區(qū)域公司，經(jīng)過不斷調(diào)整，區(qū)域公司縮減為5家，其中有三家的老總是民企老板。構(gòu)建起了總部、區(qū)域公司、生產(chǎn)企業(yè)三級管理體系，實施了采購集中、財務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中在內(nèi)的“五集中”管理，一體化管理取得明顯成效。
浙江省水泥協(xié)會理事長李辛龍認(rèn)為，南方水泥的組建與發(fā)展，對改變浙江及其華東地區(qū)水泥市場雜亂無章的格局、改善和提高水泥行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、帶動當(dāng)?shù)厮喙I(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，發(fā)揮了關(guān)鍵作用。
南方水泥聯(lián)合重組與管理整合的成功經(jīng)驗，獲國家創(chuàng)新型管理成果一等獎，并被列入哈佛管理案例。國資委、中國建材聯(lián)合會均對中國建材南方水泥的組建和取得的成績給予充分肯定。
沒有終點的探索
南方水泥聯(lián)合重組與管理整合之后，中國建材北方水泥、西南水泥陸續(xù)成立。與南方水泥相似，這兩家企業(yè)也是基于當(dāng)?shù)貝盒愿偁幍木置娑闪⒌摹?br />
汶川大地震后，由于災(zāi)區(qū)重建的需求，導(dǎo)致當(dāng)?shù)厮喙┎粦?yīng)求，價格一度攀升到800元每噸，催生了大批水泥企業(yè)。結(jié)果，產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，引發(fā)惡性競爭，價格很快跌破了200元每噸，身在其中的水泥企業(yè)叫苦不迭。有些人就說，怎么中國建材還不來解放我們?”
宋志平順應(yīng)形勢，組建了西南水泥，很快重組了上百家水泥企業(yè)，水泥產(chǎn)能突破1.1億噸。
南方水泥、西南水泥、北方水泥和最早的中聯(lián)水泥，四家公司的水泥產(chǎn)能加起來超過3.5億噸，使得行業(yè)集中度明顯提升。因此，當(dāng)鋼鐵和玻璃行業(yè)全行業(yè)虧損時，同屬于大宗建材的水泥行業(yè)卻保持了穩(wěn)定的利潤，其中70%是在中國建材集團(tuán)主導(dǎo)的市場區(qū)域內(nèi)取得的。
5年來，中國建材集團(tuán)還投資58億元，為旗下所有水泥企業(yè)配套余熱發(fā)電裝置，使水泥余熱年發(fā)電量達(dá)到42億千瓦時，年節(jié)約標(biāo)煤達(dá)140萬噸，年減排二氧化碳350萬噸，綜合利用粉煤灰等固體廢棄物達(dá)2100萬噸。
針對生產(chǎn)工藝落后企業(yè)，中國建材集團(tuán)采取等量或增量置換的方式，僅在淮海地區(qū)就淘汰18條總產(chǎn)能260萬噸的立窯工藝生產(chǎn)線、16臺總產(chǎn)能340萬噸的小水泥磨，改建新型干法水泥。
混合所有制的效應(yīng)，還出現(xiàn)在小門類的碳纖維領(lǐng)域。連云港鷹游紡機(jī)有限責(zé)任公司原來是一家注冊資本1000萬元的民營企業(yè)，主業(yè)是高科技領(lǐng)域的碳纖維，限于實力發(fā)展緩慢。中國建材認(rèn)為這符合國家政策和企業(yè)戰(zhàn)略，2006年依托旗下的中國復(fù)合材料集團(tuán)，聯(lián)合地方國企江蘇奧神集團(tuán)和該民企，組建起了中復(fù)神鷹碳纖維有限公司(以下簡稱“中復(fù)神鷹”)?，F(xiàn)在中復(fù)神鷹已成為全國最大的碳纖維制造商，徹底打破了發(fā)達(dá)國家對我國的技術(shù)封鎖和市場壟斷，得到李克強(qiáng)總理的關(guān)注和稱贊。
但中國企業(yè)家群體中從不乏創(chuàng)新與改革的勇者與智者。早就有一批有遠(yuǎn)見的國企、民企的管理者，成功地實踐、探索與推動著“混合所有制”。
中國建材，就是領(lǐng)軍企業(yè)之一。中國建材的掌舵人宋志平，就是先行者之一。作為中國建材集團(tuán)董事長和中國醫(yī)藥集團(tuán)外部董事長，宋志平在推動混合經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面不遺余力，成效顯著。
數(shù)據(jù)顯示，2006年以來，中國建材先后聯(lián)合重組了900多家企業(yè)，其中多數(shù)是民營企業(yè)?，F(xiàn)在中國建材以200億元的國有資產(chǎn)帶動420億元的社會資本， 不僅提升了產(chǎn)業(yè)集中度、環(huán)保水平，也實現(xiàn)了20%以上的資本收益率，推動了國有資產(chǎn)與社會資本的共同發(fā)展。無論是時間之早，還是范圍之廣、程度之深，乃至效果之佳，甚少可與之比肩者。
回顧這些年，宋志平總結(jié)：“中國建材之所以成為混合所有制的踐行者，不是有先見之明，而是實踐出真知，是充分競爭領(lǐng)域企業(yè)發(fā)展的必然。”
“實踐出真知”，從意外開局到主動探索，再到大規(guī)模應(yīng)用，中國建材用實踐引領(lǐng)了國企改革新的航向。
事跡
水泥“混合”傳奇
南方水泥、西南水泥、北方水泥和中聯(lián)水泥，中國建材四家公司的水泥產(chǎn)能加起來超過3.5億噸，在中國建材的帶動下，行業(yè)集中度明顯提升。因而，當(dāng)鋼鐵和玻璃行業(yè)全行業(yè)虧損時，同屬于大宗建材的水泥行業(yè)卻保持了穩(wěn)定的利潤。
2002年，宋志平出任中新集團(tuán)總經(jīng)理，收到的第一份“大禮”是法院的傳票。
因為欠債過多，信達(dá)公司要求凍結(jié)中新集團(tuán)資產(chǎn)。
宋志平幾番籌措資金，從信達(dá)公司贖回了質(zhì)押的中國玻纖股權(quán)，再把在北新建材期間的做法帶到中新集團(tuán)：銀行本金不欠、利息不拖。
通過重組和清理債務(wù)，重塑信用，中新集團(tuán)終于在一年后恢復(fù)生機(jī)。
在這一年中，宋志平在與業(yè)界專家、領(lǐng)導(dǎo)的頻繁接觸中認(rèn)識到，要想在建材行業(yè)立住腳，必須回歸建材主流產(chǎn)品。
2003年4月，中新集團(tuán)更名為中國建筑材料集團(tuán)公司(下稱中國建材)，產(chǎn)品方向是兼顧新型建材的同時做好大建材行業(yè)。
但水泥、玻璃等行業(yè)并不好做，普遍存在行業(yè)集中度低、產(chǎn)能過剩、盈利壓力巨大等頑疾。
“這種局面下，重要的不是哪一個企業(yè)能做好，而是如何先把行業(yè)做好。”宋志平曾在公開場合如是表示。
要先把行業(yè)做好，聯(lián)合重組成為宋志平的最佳選擇。之前，中國建材與中國玻纖和山東泰和等企業(yè)的聯(lián)合重組實踐都是成功的。
為了給聯(lián)合重組籌集資金，中國建材一方面組建中國建材股份在香港上市，先后籌資110億港元，另一方面宋志平開始系統(tǒng)吸收民企老板入股——一種被稱為“央企市營”的發(fā)展模式逐漸成形。
中聯(lián)水泥“蛇吞象”
如今，中國建材已是中國乃至世界最大的水泥生產(chǎn)商，產(chǎn)能超過3.5億噸。而這一王國的起點僅僅是一家年產(chǎn)能130萬噸的小水泥廠。
中聯(lián)水泥是中國建材水泥夢想最初的載體。
1999年，中國聯(lián)合水泥有限責(zé)任公司成立。到了2005年年底，通過一系列資產(chǎn)重組，中聯(lián)水泥產(chǎn)能約為1000萬噸，主要生產(chǎn)基地有三個：山東魯南、河南南陽與安陽以及徐州淮海。
2006年海螺水泥進(jìn)軍徐州，與淮海中聯(lián)展開激烈競爭。虧損成為徐州海螺和淮海中聯(lián)的常態(tài)，兩家企業(yè)的日子都很難過。
退還是守?競爭還是競合?宋志平進(jìn)行了認(rèn)真思考并作了實地調(diào)研，決定親自出馬，通過談判解決這一問題。
經(jīng)十多次談判，中聯(lián)水泥成功地把徐州海螺萬噸線收入囊中，代價是9.6億元。此舉顯示了宋志平進(jìn)軍主流建材行業(yè)的決心以及判斷力。僅僅一年時間，原本虧損的兩家企業(yè)都開始盈利。
“競爭同歸于盡、重組皆大歡喜。”宋志平說。
巨頭們的虎山茶話
虎山水泥是一家共和國“一五計劃”期間投資的企業(yè)，是當(dāng)時投產(chǎn)名單中為數(shù)不多的水泥企業(yè)。上世紀(jì)90年代，虎山水泥陷入嚴(yán)重虧損。“最困難的時候賬上只有3萬元，廠子里好幾千人。”南方水泥常務(wù)副總裁、虎山集團(tuán)董事長張劍星說， 63歲的老廠長無法退休，因為沒有人接手。副總中排名最后的張劍星被選中，接下了這個燙手山芋。
不久，浙江最早在全國啟動了以經(jīng)營者持股為代表的國企改制試點。當(dāng)時的步子邁得很大，經(jīng)營者持股不得低于25%，不設(shè)上限。
拿不出足夠錢的張劍星一方面嘗試當(dāng)時政策尚允許的股權(quán)抵押，向銀行貸款，一方面號召職工人人持股，最終以個人持股51%的方式完成了正常改制，成為全國建材行業(yè)改制最早、最順利、最徹底的企業(yè)。
改制之后的虎山，幾年間產(chǎn)能增長了10倍，有了十幾家分、子公司。然而，困擾張劍星的幾大難題始終沒有得到真正解決：
惡性競爭愈演愈烈。“經(jīng)常是圍繞一個石灰石礦，前后都是水泥廠，競相壓價。”
民企發(fā)展始終受各方面限制。“比如資金、地位、平臺，做得很累。” 張劍星說。
自虎山水泥開始，浙江水泥企業(yè)普遍上馬更為先進(jìn)的干法水泥生產(chǎn)線，產(chǎn)能擴(kuò)張背后是大面積虧損。
嚴(yán)重的行業(yè)虧損會增加相關(guān)企業(yè)轉(zhuǎn)讓股權(quán)的積極性。中國建材主導(dǎo)的行業(yè)重組開始了。
起初中國建材選定的重組目標(biāo)只是光宇集團(tuán)旗下的浙江水泥有限公司(簡稱浙江水泥)。然而實地考察的結(jié)果，讓宋志平萌生了一個更大的想法：“干脆搞一個南方水泥，把浙江、江西幾省的企業(yè)聯(lián)合起來。”
這個想法正中張劍星的下懷。作為宋志平的老朋友，在這一近乎冒險的想法還在萌芽階段時，張劍星就決定投入真金白銀。
但僅有張劍星的參與是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
一場由宋志平、張劍星、杜自弘、姚季鑫以及浙江省水泥協(xié)會領(lǐng)導(dǎo)等共同參與的茶局在杭州汪莊開張。與張劍星一樣，其余幾個名字在浙江水泥行業(yè)都有著舉足輕重的影響力。
宋志平知道，當(dāng)時眼前的每一位老板都找到了各自的戰(zhàn)略合作伙伴，多數(shù)是外資背景。但他還是決定試一試。
宋志平說：“過去打仗的是你們，現(xiàn)在你們準(zhǔn)備引入4個新的戰(zhàn)略伙伴，相當(dāng)于聘請了4個雇傭軍繼續(xù)打，浙江的局面仍然不會好轉(zhuǎn)。只有大家聯(lián)合起來，才能達(dá)到市場協(xié)同的目的。”
宋志平陸續(xù)端上了“三盤牛肉”。
第一盤，公平合理定價，按國際慣例的定價原則做資產(chǎn)評估。
第二盤，為民企老板保留部分股權(quán)。把中國建材的利益與民企老板的利益結(jié)合起來，雙方成為共同體。“以前我有全部股權(quán)，可是不見得賺錢或者賺得少?，F(xiàn)在30%股權(quán)賺錢了或者賺得多了。”張劍星說。
宋志平則認(rèn)為，“民營企業(yè)家?guī)е煞菁尤?，可實現(xiàn)所有者的真正到位，增加內(nèi)部的天然監(jiān)督，從根本上保證現(xiàn)代企業(yè)制度的落實。”
此后，這一股權(quán)比例被推廣到中國建材乃至同樣由宋志平擔(dān)任董事長的國藥集團(tuán)。國藥集團(tuán)收購河北樂仁堂時給許雙民保留了30%股權(quán)。并購發(fā)生時，樂仁堂年收入不過十幾億元，3年后達(dá)到120億元，歸屬到許雙民的就有36億元。
第三盤牛肉，是吸收張毓強(qiáng)、賈同春事例的經(jīng)驗，把民企老總聘為職業(yè)經(jīng)理人，讓他們能在自己熱愛的事業(yè)中繼續(xù)發(fā)揮作用。
從牛肉上桌開始，這些民營大佬下定了與中國建材合作的決心。
中國建材聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)對這些企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行評估，納入收購標(biāo)的的資產(chǎn)給予一定溢價，有了相對合理的價值體現(xiàn)。對于中國建材而言，收購固有資產(chǎn)顯然比新建廠房更為劃算。雙方皆大歡喜。
“收了下蛋的老母雞，多給一兩個月雞蛋錢也是合情理的。”宋志平說。
南方水泥橫空出世
以參與汪莊談判的四家企業(yè)為依托，中國建材陸續(xù)又跟150家水泥企業(yè)展開了談判，有時候一個晚上要跟七八家企業(yè)談判。
為了推動并購順利實現(xiàn)，中國建材對這些能下蛋的“老母雞”基本實行溢價收購。
張劍星向中國建材轉(zhuǎn)讓了虎山集團(tuán)90%的股權(quán)，之后用股權(quán)出讓資金注冊了邦達(dá)集團(tuán)。在吸收了多家被并購民企老板的資金后，邦達(dá)集團(tuán)注冊資金達(dá)到35億元。
2007年9月，中國建材為第一大股東，邦達(dá)集團(tuán)為第二大股東發(fā)起的南方水泥正式成立。
南方水泥覆蓋浙江、上海、江蘇、安徽、湖南、江西、廣西等省市。短短5年，這家典型的混合所有制企業(yè)產(chǎn)能超過1.4億噸。在此之前，中國建材在此區(qū)域沒有一噸水泥。
最開始的時候，南方水泥下轄八大區(qū)域公司，經(jīng)過不斷調(diào)整，區(qū)域公司縮減為5家，其中有三家的老總是民企老板。構(gòu)建起了總部、區(qū)域公司、生產(chǎn)企業(yè)三級管理體系，實施了采購集中、財務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中在內(nèi)的“五集中”管理，一體化管理取得明顯成效。
浙江省水泥協(xié)會理事長李辛龍認(rèn)為，南方水泥的組建與發(fā)展，對改變浙江及其華東地區(qū)水泥市場雜亂無章的格局、改善和提高水泥行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、帶動當(dāng)?shù)厮喙I(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，發(fā)揮了關(guān)鍵作用。
南方水泥聯(lián)合重組與管理整合的成功經(jīng)驗，獲國家創(chuàng)新型管理成果一等獎，并被列入哈佛管理案例。國資委、中國建材聯(lián)合會均對中國建材南方水泥的組建和取得的成績給予充分肯定。
沒有終點的探索
南方水泥聯(lián)合重組與管理整合之后，中國建材北方水泥、西南水泥陸續(xù)成立。與南方水泥相似，這兩家企業(yè)也是基于當(dāng)?shù)貝盒愿偁幍木置娑闪⒌摹?br />
汶川大地震后，由于災(zāi)區(qū)重建的需求，導(dǎo)致當(dāng)?shù)厮喙┎粦?yīng)求，價格一度攀升到800元每噸，催生了大批水泥企業(yè)。結(jié)果，產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，引發(fā)惡性競爭，價格很快跌破了200元每噸，身在其中的水泥企業(yè)叫苦不迭。有些人就說，怎么中國建材還不來解放我們?”
宋志平順應(yīng)形勢，組建了西南水泥，很快重組了上百家水泥企業(yè)，水泥產(chǎn)能突破1.1億噸。
南方水泥、西南水泥、北方水泥和最早的中聯(lián)水泥，四家公司的水泥產(chǎn)能加起來超過3.5億噸，使得行業(yè)集中度明顯提升。因此，當(dāng)鋼鐵和玻璃行業(yè)全行業(yè)虧損時，同屬于大宗建材的水泥行業(yè)卻保持了穩(wěn)定的利潤，其中70%是在中國建材集團(tuán)主導(dǎo)的市場區(qū)域內(nèi)取得的。
5年來，中國建材集團(tuán)還投資58億元，為旗下所有水泥企業(yè)配套余熱發(fā)電裝置，使水泥余熱年發(fā)電量達(dá)到42億千瓦時，年節(jié)約標(biāo)煤達(dá)140萬噸，年減排二氧化碳350萬噸，綜合利用粉煤灰等固體廢棄物達(dá)2100萬噸。
針對生產(chǎn)工藝落后企業(yè)，中國建材集團(tuán)采取等量或增量置換的方式，僅在淮海地區(qū)就淘汰18條總產(chǎn)能260萬噸的立窯工藝生產(chǎn)線、16臺總產(chǎn)能340萬噸的小水泥磨，改建新型干法水泥。
混合所有制的效應(yīng)，還出現(xiàn)在小門類的碳纖維領(lǐng)域。連云港鷹游紡機(jī)有限責(zé)任公司原來是一家注冊資本1000萬元的民營企業(yè)，主業(yè)是高科技領(lǐng)域的碳纖維，限于實力發(fā)展緩慢。中國建材認(rèn)為這符合國家政策和企業(yè)戰(zhàn)略，2006年依托旗下的中國復(fù)合材料集團(tuán)，聯(lián)合地方國企江蘇奧神集團(tuán)和該民企，組建起了中復(fù)神鷹碳纖維有限公司(以下簡稱“中復(fù)神鷹”)?，F(xiàn)在中復(fù)神鷹已成為全國最大的碳纖維制造商，徹底打破了發(fā)達(dá)國家對我國的技術(shù)封鎖和市場壟斷，得到李克強(qiáng)總理的關(guān)注和稱贊。
